走动管理
（Management by Walking Around，MBWA）西方发达国家的企业界，近年来颇为推崇“走动”管理。日本某大公司一座管理大楼竟是一个“无座椅办公楼”，除电脑操作员及员工食堂外，各级管理人员包括各部门经理的办公室均不见座椅，惟一配备一圈安乐椅的办公室是国际、国内业务洽谈室。总经理的解释是：本公司除了允许在跟用户洽谈业务时可以坐下来外，其余时间要求“白领”们多多到下面走动，促使当面迅速地拍板解决问题。
美国某著名大公司的老板也曾下令，要求把分布于全球66个国家的一万余个分店经理座椅上的靠背全部锯掉，使他们不能久坐，迫使他们走动，以提高经营效率。
这就是管理大师帕斯卡尔所提出的走动管理观念。
一、走动管理的主要作用
走动管理是一种加强机构主管、员工和顾客三方沟通的管理制度。这一管理方式强调的是主管必须经常四处走动，和员工、顾客直接沟通，了解生产进度、生产中的困难、员工能力和意见以及顾客对产品（服务）满意程度、要求和意见等等。走动管理使管理不再局限于办公室内，是最自由的沟通制度，也是最有效率和最具效力的传递信息的方式。走动管理的作用在于：
1.可以掌握第一手资料。走动管理可以让主管及时掌握工作的进程，迅速解决问题。
2.可以增强下属的责任感和归属感。通过走动管理，可以了解下属的工作情况，干得怎样，有何困难，有何意见，从而迅速对症下药，改善员工的工作环境等，激发员工的责任感和归属感，提高员工的工作绩效。
3.可以了解顾客需求。通过与顾客经常性的面对面接触交流，可以了解顾客对产品或服务的满意程度，并可挖掘出顾客的潜在需求，从而有的放矢，不断改进工作。
“走动管理”对于我们中国来说，其实也不是什么新鲜的招术。提倡知识分子“与工人师傅”打成一片，科室人员到车间“沾一身油污”，这与西方的“走动管理”还是有着异曲同工之妙的。搞社会主义市场经济，椅子的靠背可以不动，但“一杯茶，一支烟，一张报纸看半天”的惰性非动不可。实践证明，企业管理者多到生产一线去看看、听听、问问，这既有利于和一线的生产工人保持感情上的融洽和思想上的沟通，更有利于及早发现问题、解决问题。
二、走动管理要避免以下情形
1.出巡。“走动”不是出巡，不能搞得像钦差大臣出巡一样，光摆威风，不管实事，这样的走动当然一无所获。
2.闲逛。走动的目的是了解工作目标的进展，而不是为了执行走动管理制度而走动，那样就是装装样子，闲逛而已。
3.瞎指挥。在工作现场，管理者的主要工作是聆听，而非不问青红皂白地瞎指挥，那样只能打乱工作秩序。
4.乱干预。对别人的意见不思考，不交流，不沟通，一味坚持自己的观点，使信息不能有效传递，问题得不到快速解决。这与走动管理的原则是相违背的。
阿尔科公司的“走动管理”
走动管理，也称漫游管理或巡回管理，是一些成功企业常采用的管理方法之一。所谓“走动”，就是领导人员到基层去巡视，并在巡视中发现问题，解决问题。
企业界人士都十分重视走动管理，坐在办公室听汇报、打电话、发布文件的企业领导人越来越少。他们把“走出办公室”作为自己的信条，不仅以身作则，常年在外巡视，而且严格要求手下的小头头们也“走出办公室”，到基层去办公。
阿尔科公司的总裁鲍勃·安德森“走动”成瘾。他一边“走动”，一边还要检查手下人是否也在“走动”。当他“走动”到某地，向某一个部门打电话时，恰好该部门的头头接了电话，他马上就来了气，对这位不下去“走动”的小头头感到很失望。
P＆G公司也十分推崇“走动”的具体要求，譬如“走动”的次数，对手下人员了解的程度。达纳公司的负责人麦克弗森就曾干过这样一件事：有一名经理在某部门呆了6年还不能全部说出手下人员的姓名，麦克弗森就解雇了他。
供应链管理
（Supply Chain Management，SCM）在国际中供应链管理定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。这个定义写得比较概念化和简练。供应链管理意味着跨企业的物流管理，它包括供应商、生产商、批发商和零售商等不同的企业在内的整个链的计划和运作活动的协调，意味着跨越各个企业的边界，在整个链上应用系统观念进行集成化管理。如果供应链上的所有企业都孤立地优化自己的物流活动，那么整个供应链的物流不可能达到最优化。因此，要实现更大范围、整个供应链物流的最优化，就必须从供应链整体出发来协调各成员企业的物流活动。这就是供应链管理的本质。毫无疑问，供应链管理的驱动力是使供应链的总成本最小化。
优良的供应链管理，如果不同时去努力改进在提供产品给客户这一过程中的各种管理行为，仍然称不上是优良的供应链管理。供应链管理的目的，旨在使生产系统能较好地管理由原料到产品，再到客户的生产过程，最终提高客户的满意度，并缩小总生产成本。
供应链管理的本质是不确定性。大型的生产系统日趋复杂，其复杂程度可从复杂的产品物流看到。不同的供应商以不同的方式将原料、零部件送至生产现场，经过复杂的生产过程生产出各种零部件和最终产品，再将零部件和产品送至客户。原料经过了运输、生产、运输和再生产这四个阶段，最后成为产品并送至客户手中，其中复杂的生产过程多少带有不确定性。运输本身，也有多种手段，如飞机、火车、轮船、汽车等等，实际承运时往往又组合了多种运输手段，能否准时运到，也多少带有随机性。一旦某日由于某种原因原料延迟到达，机器不得不停止运行，订货被迫取消，这些不确定的因素均使管理者被迫增加库存，以对抗这种可能发生的情况。然而，要知道该有多大的库存量和在何处设立库存是很困难的，现有的知识未能给人们提供—种分析方法，以很精确地计算出生产过程中库存量应有的大小。目前企业只能依赖于经验和直觉决定库存量。
面对现代管理中日益增长的缩小库存量和改进服务的压力，不同的企业和组织会发现他们其实有着相同的目的。他们可以在这一共同目的驱使下连接成的供应链中共同运行，互利互惠。当不同的企业、组织相互独立，地理位置相隔遥远，并且一起为同一目标运行时，这种现象尤为突出。
一个组织如要减少成本就需要缩减库存量。这种缩减当然会影响到对客户的最终服务。为了恢复服务水平，必须对供货者施加更大的压力以改进他们的性能指标。这里的供货者并不一定遥远，在同一车间里可能仅有一条走道之隔。尽管此举可以缩小自己的库存，但是下游过程的库存并不能减少。这样，供应链中就会在某些节点上存在断续的库存以保证其他各节点维持最小库存。这样做，从整体上讲反而会使供应链中存在更多的库存。为了减少库存投资和改进对客户的服务，只有重新分配库存，然而多数组织往往我行我素，为系统最优而共同协作仅是口头承诺。
一、供应链管理的目标
供应链管理的目标即是通过调和总成本最小、客户服务最好、总库存最少以及产品质量最优等目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。
1.总成本最小成本费用都是相互联系的，因此，为了实现有效的供应链管理，必须将供应链的各个链节企业作为一个有机整体来考虑，并使实体供应、制造装配与实体分销之间达到高度均衡。从这一意义出发，总成本最小目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链运营与管理活动的成本最小，而是整个供应链运营与管理的所有成本的总和最小化。
2.客户服务最好。要建立一个效率高、效果好的供应链网链结构系统，就必须同时考虑总成本费用与客户服务水平。供应链管理以最终客户为中心，客户的成功是供应链赖以生存与发展的关键前提。因此，集成化供应链管理的主要目标就是要以最低的总成本费用实现整个供应链客户服务的最优化。
3.总库存最少。即是指在实现供应链管理目标的同时，将整个供应链的库存控制在最低的程度。“零库存”反映的就是这一目标的理想状态。因此，这一目标的达成，有赖于对整个供应链的库存水平与库存变化最优控制的实现，而不只是单个链节企业库存的最小化。
4.产品（服务）质量最优。在市场经济条件下，企业产品或服务质量的好坏直接关系到企业的成败。同样，供应链产品或服务质量的好坏直接关系到供应链的存亡。
二、供应链管理的本质特点
供应链管理不同于传统的企业管理，它更强调供应链整体的集成与协调，要求各链节企业围绕物流、信息流、资金流以及业务流进行信息共享与经营协调，实现柔性的与稳定的供需关系。其本质特点是：
1.供应链管理是一种基于流程的集成化管理模式。
2.供应链管理是全过程的战略管理。
3.供应链管理提出了全新的库存观。
4.供应链管理以最终客户为中心。
三、供应链管理的策划
能够精确地调整供应链的只有分析技术。分析技术通常由以下三个步骤组成：
1.性能定位。即必须正确地评估当前库存管理的性能。重复订购周期、预报精度、库存投资、供货率等等，都可以作为性能的度量。
2.控制不确定性。企业需要先研究系统中各种不确定性源的相对影响力。然后着手缩小其影响，这样便能大幅度地改善性能。
3.规划调整。除了调整规划网络的参数外，还要事先研究库存网络调整后所能带来的利益。新的策略或新的实践或许会使成本极大地缩减，或极大地改善性能。当然，研究调整后的利益时，还需要有合适的工具，否则就无法进行。
四、供应链管理的实现方法
为了改善整个供应链的运作效率，建立链上供应商、制造商、分销商以及客户之间的战略合作伙伴关系，必须实现快速反应和有效客户反应。1.快速反应。这个定义在国标第9页的6.22有解释，它是指面对多品种、小批量的客户需求，物流企业不是进行多样化的物品储备，而是利用“网上储备”，通过计算机互联网，充分掌握各类商品的生产、存储及销售信息，以最快的速度实现商品的组合配送，为客户提供所需产品及服务。
2.有效客户反应。指的是物流企业以满足客户要求和最大限度降低物流费用为原则，对供应链上客户的需求及时做出准确反应，实现所提供的物品供应或服务流程最优化的一种供应链管理模式。
戴尔电脑普来克斯工厂供应链管理的成功
市场环境的变化、客户需求的变化，企业只有迅速有效地、不断地对自己的战略、运作模式和组织架构作出相应的改变，才能在变化的环境中生存和发展。《领导战略变革》（布莱克、格里格森合著，机械工业出版社出版）一书中引用的戴尔电脑的案例，为我们提供了一个运用变革管理技巧建造准时生产供应链的典范。
个人电脑行业价格竞争十分激烈，毛利率只有2％。因此，获得增长，特别是利润的惟一途径就是降低成本提高生产效率。戴尔电脑的欧地普来克斯工厂堪称这方面的杰作。
在竞争对手那里，成品的平均库存是50到90天，而欧地普来克斯工厂的目标库存则是零——成品的库存为零。欧地普来克斯工厂没有库房。工厂是这样设计的，每天有20000多台机器从装配线上一下来就出厂。占地面积是18600平方米的欧地普来克斯工厂，每个接收零件的平台只有一间大的盥洗室那么大（9.3平方米）。竞争对手平均有好几周的零件库存，而欧地普来克斯工厂给零件库存设定的目标是两小时。
这看似天方夜谭的计划不仅得到了实现，而且给戴尔带来了丰厚的回报。生产效率（每人每小时生产的机器数）在第一年就增加了160％。1994年，戴尔在技术方面投资的回报率是30％；而在2000年，它的投资回报率为300％。
这一计划得到了成功的实施，戴尔电脑不仅在内部实施了重大变革，而且还做出努力，让它的客户和供应商也进行了改变。它需要促使客户改变订购机器的方式，促使供应商改变提供零件的方式。否则，自动装配线就会嘎然而止。因此，欧地普来克斯工厂的成功不仅是技术上的成功，而且更重要的是戴尔变革管理的成功。
什么是变革？变革是一个过程，它包含四个阶段：
（1）高水平地做正确的事情；
（2）发现原本正确的事情变成不正确的事情了；（3）停止做错误的事情，开始做新的正确事情，但做的水平很低；（4）经过努力之后，终于能够高水平地做正确的事情。
这个过程不会一帆风顺的，也会遇到各种各样的障碍。归纳起来，变革障碍可以归纳为三道脑障：视而不见，知而不行和行而不达。视而不见的脑障使人们看不见变革的需求——看不见原本正确的事情变得不正确了，因而不去变革。人们在认识到变革的需求之后，有可能因为变革目标不明确，或者对于实现变革目标缺乏信心和动力，从而不愿意行动，不愿意放弃错误的事情去做正确的事情，这就是知而不行的脑障。人们决定以实际行动投入变革之后，便开始做正确的事情。但是，因为不熟练，人们做正确事情的行为一时达不到或看不到预期的效果，因而在中途放弃变革的努力，这就是行而不达的脑障。只有有效地克服了这些变革的脑障，变革才能成功。
