王健林：促使我下决心走股份制这一步，是因为来到这公司以后，第一年我就做了两个项目，其中北京街这个项目就挣了1000多万。那个时候1000多万不得了呀，相当于现在的好几亿。我就想用这些钱给大家多发点奖金。但上面说我们那时候是全民企业，要受工资总额控制，给你批多少钱，你就只能花多少，不能多发奖金。我说那给大家发点实物吧。1989年的五一，我觉得公司也挣了很多钱了，所以钱一收到手，我就租了4台进口大客——那个时候是在外事办才有这种越野的大客，我们拉了200多员工和家属，玩了3天，消费了一笔就回来了。回来以后大家挺高兴的，没想到刚一上班，不知道谁举报了我——肯定是员工内部举报，于是纪律检查委员会来了，说我这是公款消费。
杨帆：还是叫挥霍公款吧。（笑）
王健林：就是挣了钱再出去也是不行的。
杨帆：那是公家的钱嘛。
王健林：纪检委查了半天，要求每个人退400多元。1989年初，普通人一个月的工资最多100元，所以一说退款好多员工都哭了。我告诉他们说，你们先拿钱退了，我争取在今年之内，想办法再补给大家。类似这样的事情还有几次。当时我们公司里只有一个工程师，干工程时非常没把握，当时我看中了另外两个工程师，公司告诉我要招他们可以，但没有编制。我想在这个体制之下，以我个人的性格，可能我就走了，或者仍然留在这个约束里，但肯定会制约我继续做大企业。
事实证明，王健林的选择是正确的，万达在获得了自主权后开始了跨区域经营的全国扩展之路。虽然首个项目并不成功，但是正如王健林所说收获了一份眼界和信心。与此同时，万达也遭遇到了羁绊十年，给予它光荣与梦想，爱恨交织于一身的中国职业足球联赛。
离开那片伤心的绿草地
最早我们知道万达这样一个企业，是因为大连的万达足球队，万达的成名多少还是得益于大连万达足球队。
——杨帆
杨帆：最早我们知道万达这样一个企业，是因为大连的万达足球队，万达的成名多少还是得益于大连万达足球队。
王健林：万达的知名度有相当一部分来自于万达足球。但是现在万达的品牌形象，在行业里获得的这种美誉度，应该和足球没有关系了。搞了几年足球以后，1998年我们曾经做过一次调查。其实我们当时是想看看除了房地产行业外还有什么更好的行业可以进入。我们发现一个很有趣的现象，在全国企业知名度排行榜上，我们居然排第五，当时排在前面的是红塔、海尔等。但被调查者对于万达是做什么的问题的回答五花八门，有的知道我们是做房地产的，有的说我们是体育公司，有的说做饮料的，我说这都是什么呀！（笑）
杨帆：如果说万达从足球场退出，是出于企业的一种需要的话，那么作为球迷，我们特别想知道您的这种感受。酷爱足球，跟足球结缘这么多年，足球给您带来了很多的荣誉和声望，当您走下球场的时候，那种真切的感受是什么？
王健林：还是有一点恋恋不舍的感觉。因为我做足球跟别人不同，很多人做足球是为名声而去的，而我却是为事业而去的。我当时给自己定的目标，一是做一家百年俱乐部，二是为中国足球的进步作出自己的努力。实际上就是为争一口气，不管跟谁打，日本人、韩国人、伊朗人，你都不能趴下。我是第一个建训练基地的，运动员的宿舍像三星级宾馆一样。我那时候已经有五六支队伍，不完全是为名声，是有这种追求。只是后来我发现这个运动项目，和我的预期有出入。我们对足球的官办体制感到不满。管足球的不需要为足球运动负责，也不需要为全体球迷负责，他只需要为上级负责。我不得不放弃的时候，在相当长一段时间里都有些不舍。
杨帆：那么未来呢，是否还继续关注足球？
王健林：现在不搞足球关注足球的机会就不像以前那么多了，只是偶尔看看。
今天，走在许多城市的中心区域会发现如沃尔玛、欧倍德、时代华纳、百盛、必胜客等一系列世界500强企业和亚洲顶尖企业组合在一起，将餐饮、休闲娱乐、购物变为一站式消费的超级商业航母。而这一个个耀眼的品牌后面其实有着一个共同的中国名字——万达。
向世界500强收租
我们在确定做收租物业的时候，喊了一句口号，就是“向世界500强收租”。
——王健林
您以什么样的实力让世界500强成为您的合作伙伴？
——杨帆
杨帆：中国加入WTO之后，很多企业都很恐惧，觉得巨大的挑战来临了，甚至有的企业说狼来了。而万达却主动找上门去。现在万达是国际卖场在中国最大的房东。
王健林：我们在确定做收租物业的时候，喊了一句口号，就是“向世界500强收租”。当时我觉得要首先攻破沃尔玛，沃尔玛是全球零售业老大，它能跟我签一个协议，对万达就是一种肯定和证明。
杨帆：您以什么样的实力让世界500强，以及国内的顶尖企业，成为您的合作伙伴？
王健林：用4个字概括就是锲而不舍。我们2002年初跟第一个目标企业沃尔玛谈这个合作协议的时候，换来的是一种，不能说嗤之以鼻，但起码是非常轻蔑的冷笑。当时在做长春的第一个项目合作，我对沃尔玛中国公司的总裁说既然你租我们店了，那么大家能不能谈一谈，寻求战略合作。他们的中国经理很轻蔑地笑着说，沃尔玛不会跟中国的任何企业签任何战略合作性质的契约性的东西，有项目你就报来吧，我们看中我们就做，没看中就拉倒。后来我就想，好，你不跟我签，我再去找。第二批又找了6块地，都是特别好的黄金宝地。这次报上去以后，他就非常迫切地想接。这次他非常看好这几个项目，竞争对手又是家乐福，他的态度就变了。时间又过了一年半，又要签合约了。我说，咱们已经有6个合作项目了，往后可能还会有这么多，不如签一个战略合作协议吧。
杨帆：当时是一种经营战略促使您一定要拿下沃尔玛，还是因为赌那口气？
王健林：企业经营是不能赌气的。主要就是觉得，大家求的是一个长期稳定的合作模式，而不是一锤子买卖。拿到沃尔玛的这个协议后，家乐福也很快和我们签了协议。拿下沃尔玛和家乐福这两个龙头企业后，欧倍德、百安居、美国华纳、麦当劳、必胜客、百盛等一批企业就突破了。
杨帆：我就觉得这份韧性、毅力，可能确实是常人难以达到的。
王健林：反正做企业就是这样，要忍辱负重。后来我回来给大家开会时也讲，我说这个很正常，不在一个实力水平上，自然就是这样的，没什么不好意思，也没有什么难受。等我们做了几百亿上千亿，可能我们与别人合作也会处于强势地位了。
“我这几年赚钱不少，心情却不是太好……”2005年CCTV中国经济年度人物颁奖典礼上，王健林的获奖感言至今都让人反复回味。
成功，实际上是场龟兔赛跑
做企业最核心的品质是什么？
——杨帆
做企业最核心的品质，就是要有韧性。
——王健林
杨帆：中国经济的快速发展造就了无数财富英雄，随之也激活了另一个词——社会责任。
王健林：“社会责任”是近两年一个时髦的词。应该做一个什么样的企业，企业在社会中究竟要扮演什么样的角色，这样的话题在今天被引入中国，实际上也说明中国经济发展到了一定阶段，所有的企业都应当思考自己的财富数量和财富品质的辩证关系。
杨帆：从近两年企业界的榜单上，我们也能见到这样一种现象——最早我们看见的是财富榜，而后来我们看到的是慈善榜，以及最受大家尊敬的企业等榜单。
王健林：财富排在前面的企业和财富排在前面的个人，很多时候在慈善榜上都找不到。
杨帆：那么，在一个比较成熟的国家，慈善榜和财富榜上的排名基本相差无几。那么王总您是秉承了一个怎么样的理念，让企业的财富和对社会的担当相互重合，而且是更大限度的重合？
王健林：把企业的社会责任变成一个企业完全的自觉行为，其实这是一种追求。我个人认为真正能做到的企业还是比较少的。万达也不敢说完全做到了这一点。这取决于企业家和一家企业的文化。
杨帆：是出于企业家乐善好施，还是企业的自觉行为，这是需要引导的。
王健林：需要一种压力。在西方国家，如果你做企业不讲求社会责任，如果你不做环境友好型企业，就会受到巨额处罚，甚至破产；偷税漏税，可能导致家破人亡；对员工不友好，可能会遭到员工的起诉，有强大的工会做后盾，所以这种企业追求社会责任。现在在中国这种社会责任完全靠企业自发自觉地完成，我觉得这个很难做到。应该在全社会、在政府和人民之间建立一种制度，如果企业不承担社会责任，就没有立足之地，就要被社会淘汰。单靠好的企业做榜样，我个人认为，这种示范作用恐怕是很勉强的。
杨帆：现在军旅企业家已经成为商界一个比较经典的群体了。我们现在回头来看一看，我们面前的例证有很多，比如说万科的王石，海尔的张瑞敏以及我面前的王总。
王健林：这很正常。2002年美国商务部公布的材料显示，美国西点军校自成立以来培养的世界500强企业的董事长和副董事长，董事和首席执行官，总裁和副总裁这些高级管理人才，是美国哈佛大学培养出来的5倍左右。
杨帆：做企业最核心的品质是什么？
王健林：做企业最核心的品质，就是要有韧性，持之不懈地追求才能成功。成功不是脑袋里的一个闪念，不是机缘凸现，实际上是一场龟兔赛跑，只有依靠坚韧不拔的毅力才能获得成功。军人在这种坚韧不拔的品质的培养上，可能要先人一步，也可能要更强韧一些，所以他获得成功的概率也更大。
郭广昌：复星的崛起
郭广昌：人是被“逼”出来的。
他是一介书生，鏖战江湖；他伺机而动，开创了中国民企资本神话；他攻城略地，缔造了综合性民营企业产业帝国。他说：“一旦你知道陷阱在哪里，陷阱就不再是陷阱了。”
简介
郭广昌，1967年出生于浙江东阳，1989年毕业于复旦大学哲学系，上海浙江商会会长，“2004年CCTV中国经济年度人物”。他所掌舵的复星国际涵盖钢铁、医药、房地产、商业等众多行业，为国内最大综合性民营企业集团之一；自2004年复星国际连续4年蝉联中国民营企业纳税总额第1位；2007年郭广昌以48.5亿美元的身价位列美国《福布斯》杂志“中国富豪榜”第3位。
有时候“机会主义”不是错
郭总在很早以前就已经介入资本市场了，而且是“常胜将军”！
——杨帆
其实我觉得对于一个做商业的人来说，市场敏感性是非常重要的。
——郭广昌
杨帆：有资料说郭总是中国资本市场上真正的“机会主义”者，评价不低啊！
郭广昌：啊？几乎等于是骂人的话，还评价不低啊！（笑）
杨帆：我想是带有调侃意味的吧。
郭广昌：其实我觉得对于一个做商业的人来说，市场的敏感性是非常重要的。市场敏感性就是发现客户的需求，这个无论是对资本市场，还是对实体行业都是一样的。你要站在对方的角度去看问题，去为客户提供服务，然后获取你的回报。任何商业都是一样的，所以如果站在这种角度来说，我觉得寻找机会或者“机会主义”，不是一种错误。
杨帆：郭总在很早以前就已经介入资本市场了，而且是“常胜将军”！
郭广昌：一个企业如果要在中国发展，比较快速地发展，并且想抓住更多机会的话，一定要跟资本市场对接。企业界一直有个误解，说复星对资本市场进行炒作，其实我们从来不进行二级市场上所谓的“炒作”。资本市场的作用是什么？就是资源配置。当然它配置的东西比较特别，它配置的是资本。复星就是很好地利用了资本市场的这种配置功能，为投资人找到发展的途径，同时也为我们的产业找到了资本的来源，所以我觉得这是一种创造，一种双赢。从这个角度来说，我同意你讲的这个观点，我们是创造了双赢，复星在这里面是赢的。
2007年7月16日，复星国际在香港主板上市，受到资本市场的热烈追捧，募集的资金达213亿港元，创造了中国民营企业的神话。
