经济型酒店的行业特征也很适合郑南雁，郑南雁自嘲他本人只是觉得自己具有“改良型特质”，也就是说，虽然郑南雁内心是追求创新、富有冒险精神的，但其同样是希望在自己熟悉和擅长的领域进行创业。
郑南雁其实一直和酒店有缘，他创业的第一家公司是给酒店业提供软件服务的；他之后所供职的携程是一家以给用户提供酒店和交通信息服务收取中介费用而在美国上市的公司；他成长和长期生活的城市——广州，是公认为中国酒店业最发达、竞争最激烈的城市之一。这些经历让他对经济型酒店情有独钟是再自然不过的。
另一方面，郑南雁在与传统服务、运营物流有关的领域的经验比其他人有优势，他可以在与“流程性、消费者、服务”相关的一些行业中大展拳脚，而在整个中国，新的商机对传统行业的改造正给他提供了大好的时机。
而这个时候，对经济型酒店有所想法的何伯权对郑南雁的邀约，促成了这件事情从最初的设想变成现实。何伯权本身就是中国营销业教父级的人物，他的眼光和投资让郑南雁对经济型酒店的成功多了几分把握，更重要的是，何伯权的青睐和投入让郑南雁一开始就站在一个较高的起点上。
一个被忽略的细节是，郑南雁本人也出资1000万元人民币，而且对应的股份并没有因为他是CEO而产生溢价。据传，郑南雁离开携程将会损失价值至少200万元的期权，这一说法得到了当事人的确认，这也符合一家纳斯达克上市公司对于高管进行期权奖励的同行惯例。
也就是说，为了创办7天，郑南雁付出了1000万元以上的代价。由此可见郑南雁的决心有多大，以郑南雁的性格，这个选择当然不是一时兴起之举。
在接受媒体采访时，郑南雁说：“拿到何伯权的钱，其实7天就成功了一半。”话中蕴涵着郑南雁对何伯权的感激和盛赞。好的开始就是成功的一半，从这个意义上说，郑南雁能在创业之初遇到何伯权，确实幸运。
用互联网成就经济型酒店另类品牌
郑南雁把他想创办的经济型酒店命名为7天，取意一周有7天都需要和经济型酒店发生关系，从一开始，郑南雁就希望自己所创办的公司和每个人都有关联。
不过，郑南雁创办7天的时候，整个经济型酒店产业已经历过两代霸主，最开始是锦江之星，不过，锦江之星受制于体制困局，很快就把行业老大的地位让给了体制更灵活、速度更快捷的如家。
2002年6月，携程的4人管理团队和首都旅游国际酒店集团有限公司（以下简称首旅集团）合资创办了如家，虽之后经历了SARS的洗礼，但从2002年成立到2006年上市，如家保持了每年开店数翻番的增长，而按照上市前几个月如家董事长沈南鹏的描述，当时如家快捷酒店是只要开业3个月，不管处于什么地段，不管对面有没有竞争对手，平均入住率肯定在98%以上。
2004年上半年，如家的分店总数虽然还只有20余家，但其在上海的火暴情形已经令当时在携程任职的郑南雁印象深刻。
在了解了如家当时的一些情况之后，郑南雁有了一个感悟：“如果我用另外一套商业模式与理念来经营经济型酒店，会不会做得比如家更好呢？”
很显然，和如家拼资本是死路一条，携程团队所具有的资本吸附力远在7天之上，特别是携程和如家的创始人沈南鹏在整个中国风险投资圈中呼风唤雨的能力，是技术人员出身的郑南雁所不具有的。
仿照如家的成长模式也全然没有机会，那样的话，7天最多只会成为众多经济型酒店中的某一家。艺龙尾随携程的故事让郑南雁认识到，必须创新，才有可能后来居上。必须比如家发展速度更快、管理更人性、商业模式更创新、复制能力更强，只有这样，7天才有可能成为经济型酒店行业中的另一个领先品牌。
那么，怎样才能走出一条和前辈不同，但又具备后来居上可能的成长之路呢？
郑南雁把宝押在互联网上。
如前所言，虽然郑南雁的提早下海让他错过了中国互联网的第一浪，但不妨碍他成为广州最早的互联网深度使用者，他对中国网民的消费心理和行为习惯的分析自此积累下来：
第一是用户价值。
CNNIC（中国互联网络信息中心）有这样一组数据，它证明了2004～2008年是互联网在中国渗透的最关键时期。2003年年底，中国网民还以7950万拨号用户为主，而到2008年年底，中国网民已经增加到2.98亿，居世界首位，这一年网络购物用户人数已经达到7400万人，年增长率60%。
而在互联网的快速普及中，网民年龄结构偏轻可以说是中国特色。CNNIC数据显示，中国10～19岁网民占网民总数的35.2%，20～29岁的网民占总数的31.5%。
调查机构AC尼尔森认为，中国的网民年龄偏轻，并集中在受过良好教育的年轻群体中，这和全球其他国家有较大差异。“这预示着未来5～10年，随着这一人群的成长，他们将成为社会消费的主体力量，其消费模式将对社会消费习惯产生深刻影响”。
对于一群正在快速成长，并将成为消费主体力量的年轻人来说，他们认知世界、与世界相处的方式，都将随着互联网的到来而改变。消费前，他们先上网了解品牌基本情况与产品特色，包括其他用户的评价；消费之后，年轻网民热衷于表达、渴望分享的特点又使他们很多时候都对消费体验有不吐不快的感觉。
所以，在郑南雁眼中，在这个时候抓住这一群体，比一城一地的得失要重要得多：这些伴随互联网成长起来的消费者，他们接受互联网、信任互联网，也愿意在互联网上消费。
与其他经济型酒店相比，7天的客人更加年轻化，有更强的自主消费习惯，这种区分很大程度上与郑南雁在一开始对互联网网民的关注和研习有关。
第二是管理手段。
对郑南雁来说，互联网不仅是获取用户和形成公司特质的一种绝好知识工具，更重要的是，互联网也是郑南雁在7天运营中重要的支撑工具。
7天是第一家将酒店预订系统从C/S（客户机/服务器）结构迁移到B/S（浏览器/服务器）结构的经济型酒店。在7天进行这个创新之前，客人和酒店员工各自对应的客房系统信息并不统一，客人在网上也无从查到哪家酒店有房、有什么样的房，7天在保证数据库安全性的前提下将整个7天的客房系统都放在网上，实时显示7天客房几乎所有的数据情况。
2009年9月，7天推出了自己的SNS——快乐七天，对此对手和同行都大呼看不懂。对于更多将目光锁定在单店收入的其他经济型酒店来说，这种做法的确有些难以理解，但如果把这个举动与7天日益增长壮大的接近1000万的会员和其背后可能蕴藏的巨大消费能力进行匹配的话，你会发现，7天对SNS这一互联网最新应用的尝试将带来巨大的商机。
第三是企业精神。
互联网对7天的带动更好地区隔了对手、锁定了用户、提升了7天高管的管理水平和能力，更重要的是，增强了7天员工对互联网的学习兴趣和借鉴能力，这让7天的气质逐步地互联网化。
互联网公司所推崇的持续创新、开放透明、无中心化、自动自发，都已经成为7天文化中很重要的因子。
特别是7天基于人的主动性而形成的放羊式管理思想和对应的管理创新，很大程度上是类谷歌式的管理方式。虽然这种模式在很多时候会被质疑效率低下，但7天的实践证明，这种模式本身是能降低成本和提高效率的，更重要的是，这种模式更符合人性，也更符合社会发展趋势，一旦成功，将会激发无穷的想象力。
茨威格在《人类的群星闪耀时》一书中写道：“人的生活中，最大的快乐莫过于在正值壮年即在人最富有创造力的岁月里找到人一生的事业。”创办7天时的郑南雁正值壮年，7天正是他可以为之奋斗一生的事业，这是郑南雁水到渠成的选择。一开始，郑南雁就能以足够从容、足够长远的眼光来审视自己的新事业。他能坚守先人后事，能推动垂直切割，能实施放羊式管理，能在信息系统和电子商务领域先知先觉，这都与其一开始的不勉强，但恰逢其时的抉择有关。
7天显然不是含着金钥匙而出生的，但其一开始就具备了自动自发、从不竞争的贵族气质，从一问世就与众不同。
