随着帕杰罗事件的真相被层层揭开，人们惊讶地发现，日本三菱汽车公司居然长达数十年之久隐瞒汽车质量问题，而未采取任何措施及行动来解决。日本运输省于2001年7月初对三菱汽车公司突击检查，在公司管理办公室一些雇员的抽屉里发现了某些资料，证明公司没有把用户投诉以及公司回收有质量问题车辆无偿维修的情况如实向运输省报告。运输省随即勒令三菱汽车公司进行内部检查。8月22日，三菱汽车公司社长河添克彦前往运输省递交了自检报告。报告承认，三菱汽车在过去的三十多年间一直故意掩藏用户投诉和公司回收维修车辆情况；而且，公司从1998年以来共收到8.8万件用户投诉，却只交给前来检查的运输省官员2.4万件用户投诉。到7月份，三菱汽车公司共秘密回收和修理各类汽车约62万辆。社长河添彦承认，这些隐瞒行为是“有组织进行的”，意即故意为之。日本运输省25日已决定向东京都警示厅告发三菱汽车公司，理由是三菱汽车编造虚假报告、隐瞒用户投诉和回收情况违反了《交通运输车辆法》。作为政府部门的运输省以此为由告发汽车制造商，这在日本还是第一次。
三菱汽车公司弄虚作假、故意隐瞒的结果是：三菱汽车股票狂跌13%，公司受到政府主管部门的批评、警察当局的搜查以及国内外舆论的猛烈抨击，公司信誉大跌，经营陷入窘境。这从反面再次证明产品质量、企业经营理念以及企业行为方式对于一个企业信誉的重要性，即使是一个世界知名品牌，如果对顾客和社会采取隐瞒欺骗、不公平、不公正等缺乏诚意的态度，那也如同一般企业一样将遭到消费者及舆论界的鄙视和唾弃。
三菱公司毁誉事件向所有企业了敲响警钟：出现错误，及时弥补，竭力维护企业在消费者心目中的形象和名誉；切忌掩饰问题，隐藏缺点。虽然三菱知道自己的产品有问题，但却不采取任何行动来改进产品性能，反而对企业状况遮遮掩掩，这分明就是知而不行，自寻死路的典型做法。当然，他们也得到了应有的惩罚。
经验主义：企业经营的大忌
一个企业要想发展壮大，必须采取与时代相适应的变革行动。然而，有许多企业管理者仍依靠以往的经验来指导和管理企业，这是完全不可取的。对于解决问题，任何一个企业都应遵循“具体问题，具体分析”原则，而一味地生搬硬套，照搬照抄，对于解决纷繁复杂的问题根本起不到积极有效的作用。因此说，要想管好企业，使企业获得长足发展，必须摒弃经验主义，应根据具体情况做出相应的有针对性的对策。
劳拉·阿什雷公司是1953年建立的一家以创始人的名字命名的生产女性装饰用品的公司。刚开始，该公司的产品唤起了那些曾经有着英国生活经历的美国女性的浪漫情怀，尤其是在20世纪70年代人们普遍怀旧的情结下，该公司通过其怀旧产品很快由一家小作坊发展成一个拥有50家专卖店的大公司，劳拉·阿什雷也成了国际知名品牌。与怀旧情结紧密联系的产品风格是劳拉·阿什雷公司开始时就取得成功的关键因素。
劳拉死后，她的丈夫伯纳德仍沿着劳拉所设立的经营方向继续发展该公司。然而，潮流已经改变。由于越来越多的女性开始走出家庭谋求工作，市场逐步倾向于职业饰物，而不是劳拉·阿什雷公司所生产的浪漫性饰物。过去，劳拉·阿什雷公司的竞争者都视公司的产品为榜样，争相效仿，但到了20世纪80年代，竞争者们甚至开始公开嘲笑劳拉·阿什雷公司的产品更适合农村妇女，而不是白领女性。他们都开始改变产品款式，依潮流而动。
此时的女性装饰行业已经发生了翻天覆地的变化。伴随着关税壁垒的逐步瓦解，精品店大多都将生产基地设到海外以削减成本，或者将生产全部外包。但劳拉·阿什雷公司完全相反，他们仍然照搬过去的经验，走过去的老路，仍然生产着现在看起来已经陈旧不堪的老式饰物，并且以昂贵的方式自己生产，不知变通，最终导致公司的竞争力日益渐低。这就是经验主义的弊端，它蒙蔽了人们的双眼。以为照用，依然可以发展，但世事是变化无常的，以固定模式应对变化无端的世事，焉有不败之理？
面对日益变化的市场环境，劳拉·阿什雷公司终于认识到了变革行动的急迫性，想从头再来。在20世纪80年代末期，一家管理咨询机构曾经清楚地指出了该公司所面临的挑战，并提出了相应的应对措施。在认识到需要适应变化而采取行动后，劳拉·阿什雷公司的董事会开始寻找总经理，为了提高销售和降低成本，公司规定每一位总经理都必须提出改组公司的可行性方案。几乎所有的改革方案都采取了一系列的行动，但是都没有能够改变公司的战略方向。
劳拉·阿什雷公司到底是一家什么样的公司？是一家制造商、一个零售商、一个品牌，还是一家综合型的专卖店？这个方向性的战略问题一直没有得到确定。而且，所有的改革方案也没能按照市场的特点改变公司的传统价值观。劳拉·阿什雷公司历经七任总经理，仍未能抑制住公司业绩下滑的趋势，最终吞食了其依靠经验经营企业的苦果。
知名公司过去的成功与辉煌，往往会使管理层错误地认为，只要按照过去的经验制定一系列明确的战略，建立和强化多方面的关系，发展现有的公司文化和价值理念，公司就会像过去一样不断取得成功。而公司确实取得一些成果后，管理层又错误地坚信，只要按照这样的经验继续运行，公司的客户就会不断增加，人才会不请自到，投资者们也会对公司的股票不断追捧，就连竞争对手也会模仿他们的经营方式。
然而，正是在管理层得意忘形、陶醉于过去的成功经验时，市场形势正在发生转变，事实并非他们料想的那样完美。当管理者从失败的阴影中苏醒过来后才发现，失败的原因正在于过去的成功经验。过去加点文化、加点战略、加点流程、再加点关系就可以成功的菜谱，现在却成了导致公司失败的毒瘤。过去曾为公司带来成功的发展战略，如今却成为遮挡领导者视线的眼罩，而流程成了一成不变的陈规，关系网成了束缚公司发展的枷锁，价值观最终也变成了教条。正因为这一切，企业最终衰落了。
追根溯源，失败就在于管理者过于盲目自信，过于依赖以往的成功经验。正所谓穷则变，变则通。但有些企业明知市场已变，但却仍按旧经验管理企业，不采取应变行动，终至失败。事实上，事物并非一成不变而是不断发展变化的，如果具体情况发生了变化，却仍用过去的老一套来解决问题，当然收不到良好的效果。因此，在解决问题过程中，要根据具体问题具体分析，制定出相应的应对策略，坚决抵制和摒弃经验主义。但最为关键的还是行动，没有行动，一切都是“水月镜花”。
决策一定，立即行动
许多人平庸一生，是因为他们一定要等到每一件事情都万无一失以后才去做。当然，我们必须尽可能追求完美，但是人间的事情没有一件绝对完美或接近完美。等到所有的条件都完美以后才去做，那就只能永远等下去了。因此，决策一下，就要毫不犹豫地付诸行动，因为行动是决策的惟一目的。
创业需要魄力。对于企业家而言，在管理企业的过程中，做出决策前，一定要小心谨慎调研论证，一旦做出决策，就要马上行动，执着专注地向目标冲刺。
1958年初春，李嘉诚心情沉重，经营塑胶花为他带来一笔可观的财富，但他预测到塑胶花市场的开发潜力已经不大了。他苦苦思索着应付市场变化的方法，眼前忽然一亮，连日来工厂的地业主只肯签短租约，每次续约都大幅度加租的情形涌上心头，他灵机一动，想到：“如果自己兴建一座大厦，不仅可以解决工厂自身的问题，而且可以做房产主，将大厦空余的厂房租出去。”
决策一定，李嘉诚立即行动。在他看来，决策的目的只有一个，就是行动。
1958年，李嘉诚在香港北角购地兴建了一座12层高的工业大厦，开始涉足房地产。
房地产业是香港经济发展的中流砥柱，占有举足轻重的地位，有“香港经济的寒暑表”之称。机遇总是降临到那些有准备的人身上，在这股房地产经营狂潮中，李嘉诚一方面继续建造厂房，另一方面密切关注局势的变化。
李嘉诚将塑胶工厂所赚取的利润，以及第一幢工业大厦的巨额收入，全部投入到房地产经营上来。
1965年到1969年，香港出现了最严重的房地产大危机。随着香港局势的动荡不安，香港的房地产随之大起大落。李嘉诚凭借自己的远见卓识和超凡的魄力，在复杂多变的市场中站稳了脚跟。
他一方面继续巩固长江工业有限公司在塑胶工业中遥遥领先的地位，另一方面用现金以最低价格收购那些急于脱手的地皮和楼宇。
1971年6月，李嘉诚成立了长江地产有限公司，走上集中经营房地产业务的道路。他郑重宣布，要把香港置地有限公司作为竞争对手。香港置地有限公司，号称世界上最大的地产发展商，有“地产大王”之称。
第二年，李嘉诚抓住香港股市处于牛市巅峰的机会，将长江地产改名为长江实业有限公司。在香港股市处于巅峰时正式挂牌的“长江实业”，一出台就受到股民的宠爱。
1974年5月，李嘉诚领导“长江实业”与实力雄厚、作风稳健的加拿大帝国商业银行合作，成立了由李嘉诚出任董事长兼总经理的加拿大怡东财务有限公司。这个联营公司的建立，不仅为发展中的“长江实业”引进了大量现金，而且为“长江实业”在接下来的拓展海外、横向发展过程中，开辟了一条极具潜力的“高速公路”。
到1977年，李嘉诚和他的李氏财团经过20余年的艰苦奋斗，终于脱颖而出。
李嘉诚勇往直前、行动为先的作风还体现在收购英资“和记黄埔”上。
1979年底，李嘉诚打了他20世纪的创业生涯中最成功、最动人、最值得骄傲、最漂亮的一仗。
1979年9月25日，风度翩翩、神采奕奕的长江实业有限公司董事局主席兼总经理李嘉诚激动地向新闻界宣布：
“在不影响‘长江实业’原有业务的基础上，本公司已有了更大的突破——‘长江实业’以每股7元1角的价格，购买汇丰银行手中持有占22.4%的9000万普通股的老牌英资财团和记黄埔有限公司。”
“和记黄埔”的前身属于香港第二大“行”的和记洋行，1975年被汇丰银行收购，成立“和记黄埔”财团，经营贸易、地产、金融、运输等等，它的市值超出“长实”达55亿港元之巨，同时它也是香港10大财团名下最大的一家上市公司。与“和记黄埔”这头大象相比，“长江实业”确实是一条小蛇。
但是，李嘉诚把一头大象塞进了小蛇的肚里。
长期以来，有着远见卓识的李嘉诚一直密切注意“和记黄埔”的发展，充分预测到“和记黄埔”将是一家极具发展潜力和前途无限的集团公司。他确信汇丰银行不会长期占有“和记黄埔”，这就预示着汇丰银行会在适当的时机出售“和记黄埔”，因此，他马上采取行动，与汇丰银行建立关系。
在1978年的“九龙仓”争夺战中，李嘉诚知道汇丰银行正等待适当时机和合适人选准备出售“和记黄埔”，因此他通过放弃“九龙仓”控制权的争夺计划，得以与汇丰银行增进友谊。他又以自己的精明才智以及诚实经商的品质使长江实业日益壮大，得到汇丰银行的欣赏和信任。
到1980年10月，“长江实业”通过整整一年不间断地吸收与接纳，并在汇丰银行的积极主动配合下，成功控制了“和记黄埔”40%多的股权，李嘉诚也正式出任“和记黄埔”的董事局主席。
“长江实业”以6.93亿港元的资金，成功地控制了价值50亿港元的“和记黄埔”，正如当时的“和记黄埔”董事局主席兼行政总理的韦理所说：
“李嘉诚此举等于用美金2400万做订金，而购得价值10多亿美元的资产。”
香港新闻界更是轰动到了极点，各报刊杂志纷纷用格外醒目的标题和内容对李嘉诚这次“蛇吞象”式的成功收购赞叹不已，认为这是香港企业界中一个令人难以置信的奇迹。同时，对李嘉诚的赞誉也铺天盖地而来。
1981年“长江实业”成功收购及控制和记黄埔有限公司的顺利进行，不仅使“长江实业”成为声誉卓著、取得老牌英资财因控制权的首家华资财团，李嘉诚也因此成为入主英资财团的首位华人。
创业需要实力，需要机遇，更需要决策后的动力，决定做某件事时，要提前搞好调查，决定后马上投入工作，用行动去创造成绩。由此可知，成功人士并不是行动前就解决了所有的问题，而是遭遇困难时能够想办法克服。我们无论如何也买不到万无一失的保险。所以，当你制定决策时，不要总是瞻前顾后，而是要下定决心去实施你的决策。惟其如此，才有成功的可能。
