第五，在“群体黑洞”里，既得利益者有意识地“谋杀”改革者、正确者。古今中外，这样的例子数不胜数。秦国商鞅实施“商鞅变法”，使秦国在军事、经济等各方面迅速强大，也为秦国统一六国奠定了坚实的基础，但由于变法触动了旧贵族的利益，商鞅最终被车裂而死。意大利思想家布鲁诺勇敢捍卫哥白尼的“日心说”，并将它传遍欧洲，这个举动动摇了教会的神学论，触动了教会的既得利益，布鲁诺被捕入狱，最终被判为“异端”烧死在罗马广场上。
第六，在“群体黑洞”里，人们拼命地保卫自己的既得利益。改革的道路从来都不是一帆风顺的，在改革者寻求突破的过程中，势必会触怒“黑洞”里的旧势力，使这些人的既得利益受损。因此，旧势力会拼死保卫自己的既得利益，甚至不择手段。改革者要想成功突破，必定要与旧势力进行正面交锋，有时还要付出血的代价。
第七，在“群体黑洞”里，因发展受阻，危险越积越大，逐渐濒临绝境。以上原因注定了突破是一个漫长而曲折的过程。由于受到重重阻碍，突破很难取得成功，以致危险越积越大，矛盾和问题越积越多，最终使整个群体陷入绝境。同样，在企业当中，如果突破遇阻，最终会因积重难返而使该企业走向没落甚至濒临破产。
这就是“群体黑洞”的七大特征。企业一旦形成这样的“黑洞”，基因就没办法改变，而基因没有改变，业绩就不会有突破。这一理论可以用来解释很多组织及公司业绩不能持续突破的原因，而这种集体无意识、惰性形成的舒适区是团队突破发展的最大阻力，并且它们还会形成一股恶势力，“杀死”想要突破的人。所以，并不是这个团队当中没有人想发展、没有人想进一步突破，而是这股恶势力在突破之前就已经将其“扼杀”在摇篮里了，这是很多企业长年处于事业的“高原”却无动于衷，最终只能一步一步、一年一年走向衰亡的原因。有很多品牌、公司存在这样的问题，而作为旁观者，你只能眼睁睁地、无奈地目送其走向“死亡”。
组织人现象
“群体黑洞”一旦形成，就会出现组织人现象。什么是组织人现象？让我们先来回顾一下2008年发生在中国的“三聚氰胺事件”。
2008年，中国发生多起婴幼儿患肾结石的事件，经国家相关部门调查检测，发现包括三鹿在内的多家奶制品企业在牛奶中非法添加三聚氰胺，这其中不乏蒙牛、伊利、光明等知名企业，该事件让整个中国制造业的声誉在世界上遭受极大的损害。为什么只有极少数企业在这次事件中独善其身，大多数企业却卷入其中呢？我认为，这次事件就是由“黑洞”形成的组织人现象。这种现象一旦产生，单凭内部、个体的力量根本无法改变其总体趋势。
什么是组织人？它有哪些特点？
第一，组织人不是单个人，也不是个案，它是一种系统误差。在我们周围，存在着很多这种系统误差。在三聚氰胺事件中，如果只有一家企业非法添加，还不能称为组织人现象，但是如果大量的中国奶制品企业都这么做，就是组织人现象。
第二，组织人自身很难改变。我发现，人只要超过了三个，就不是一个个体，而是一个组织，这个组织的基因决定了该组织是强大还是懦弱，这种决定关系是很难改变的。
第三，组织人当中的每个个体都很清楚真实情况，却无能为力。报道称，三鹿的管理者知道自己的产品含有三聚氰胺，但他们还是把它命名为“A物质”。很多奶制品企业的老总也清楚牛奶里到底加了什么，但就是对目前的这种情况感到无能为力。
第四，在组织人里还有一种现象：明规则很多、很全、很科学，但无法发挥作用。各种规章制度、ISO 9000标准……任何一家大公司都有，但是这些明规则并没有充分发挥作用。
第五，潜规则很多，且很广、很顽固、很“实用”。一遇到潜规则，所有的明规则都将无效。
第六，组织人总是在自作孽、“自杀”。明明知道造假不好，但是依然在做；明明知道三聚氰胺有害，还是往奶粉里添加；明明知道闯红灯不好，还总是要闯，最后造成了堵车……堵车最重要的原因就是大家不按照交通规则行驶，在不该停的地方停了，在不该超的地方超了，然后大家就堵死了。这就叫自作孽——明明知道这么做不好，但还是照样做。
总之，企业当中一旦形成“群体黑洞”，就会产生组织人现象，其结果就是：很多中高层管理者想把企业往更高的层次发展，想把业绩做得更好，但就是推不上去，整个过程很艰难。
NEC管理磨难模型
何谓NEC管理磨难模型
在管理学当中，有一个专业术语叫“NEC管理磨难模型”。
“N”表示normal state（平常态），是指一个人或一个团队在没有被施加任何外部压力（或外部压力没有产生明显效果）的情况下表现出来的自然状态。比如，某企业目前的年销售收入为100亿元，这就是它的平常态。
“E”表示expectant state（期望态），是指管理者期望一个人或一个团队超越平常态所表现出来的状态。比如，某企业期望将年销售收入从100亿元提高到150亿元，那么150亿元就是它的期望态。
“C”表示competitive state（竞争态），是指一个人或一个团队的竞争对手的平常态。比如，某企业的竞争对手以往的平常态是年销售收入200亿元，那么200亿元就是该企业的竞争态。
竞争态对企业业绩突破的影响
竞争态不同，对企业业绩突破的影响也会不同，这种影响大致可以分为以下三种情况。
第一，期望态低于竞争态。如果一个企业经过努力达到了管理者所要求的期望态之后，这个期望态仍然低于竞争对手的平常态，那么该企业仍然没有实现业绩突破。原因在哪里？其实就是我们前面讲的病态竞争理论——不是我们做得不够好，发展不够快，而是竞争对手比我们做得更好，发展得更快。所以，你的努力没有收到成效，好不容易把企业推上去了，结果发现还是比不过竞争对手，那你依然不会有突破和发展，因为竞争对手还在牢牢地压制你。
第二，期望态高于竞争态。如果企业的期望态已经超过了竞争态，这时企业是大有希望的。如果坚持不懈地努力，企业就有可能达到期望态，也就意味着可以超越竞争对手，实现业绩突破。
第三，平常态高于竞争态。如果企业的平常态已经超过了其竞争对手的平常态，那么该企业的发展就非常顺利。不过，即便如此，企业也应该时刻想着去超越、突破自己，避免进入事业的“高原”而被其他竞争对手追上。
从平常态发展到期望态的阻碍力量
每个企业都希望从目前的平常态跃升到期望态，比如期望年销售收入从100亿元增加到150亿元，再从150亿元增加到300亿元……可是人们往往会发现，将员工从不积极推到积极、从不追求规范推到非常遵守制度、从不愿意学习推到积极进取、从不疯狂推到疯狂、从平常态推向期望态时，阻力就出现了。
阻力来源于四个方面。
第一个方面是集体无意识和个人无意识，也即“黑洞”。
第二个方面是习惯。事实上，习惯的事情并不一定是对的。
第三个方面是个人的三个“死结”，即个人价值观、个体利益和性格。
第四个方面是个人期望，是指一个人渴望做到什么程度。比如，有的员工根本不渴望月薪达到1万元，他觉得轻轻松松工作，拿到月薪3000元就行了，你不断地激励，想让他做月薪1万元的员工该做的事，那是不可能的；再比如，有的公司老总并不渴望公司的营业额达到1000亿元，他觉得能达到100亿元已经很棒了……这些想法就形成了一种极大的阻力，导致管理者很难将企业推到新的业绩水平。
