1997年，我在《中国经营报》时，当时的社长王彦经常说：“在这里，你要证明自己是不可替代的。但咱私下里说，对企业老板来说，绝对不能有不可替代的员工，如果有谁是不可替代的，那一定是管理出了问题，我一定要把他替代了。我可以分散他，我宁可加一两个人的成本，分散他的责任，不能让他变成不可替代的。”很多中层认为自己可以拿他掌握的客户、渠道、资源跟老板博弈。老板觉得：“这个人我一定得干掉，只不过是时间和方式的问题。”
可以说，即使最优秀的人士，也不可能做到绝对的不可替代，因为“地球离了谁都会照转不误”。但中基层领导可以不断地增强自己的不可替代性，并以此来确立自己的地位及核心竞争力。
做到这一点，就要切实认识到自己在企业的地位，不断地通过学习、有针对性地提升自己的不可替代性。要做到这一点，首先要明确自身的比较优势，这需要考虑以下三个问题。
第一，企业最需要什么？我们要了解企业的发展阶段和业务重点，尤其是对人才的需求重点。只有把我们自己的能力优势与企业需求相结合，才会有利于企业的发展，才能彰显个人的不可替代性。
第二，同事最缺乏什么？我们要正确分析企业员工队伍的素质与企业需求之间的差距，假如在某一方面有大量能力很强的员工，甚至超过了企业的实际需求，那么在这方面我们就很难做到不可替代。
第三，自己最擅长什么？我们要对自己的强项、弱项都有清晰的认识，在此基础上“扬长避短”，成为这一方面的行家。
心智模式要改变
不同的人在面对同一事件时，对事件的描述往往会不一样，且观察到的细节不一样，作出的决策不一样，采取的行动也不一样。
为什么会出现这种情况呢？这是由于每个人的心智模式的不同所造成的。
心智模式是指人在成长的过程中受环境、教育、经历等因素的综合影响，而逐渐形成的一套思维模式。人们的心智模式一旦定型，就会自觉或不自觉地以自己的模式和角度去认识、思考、解决所面临的问题。每一个人都有自己与众不同的心智模式。
以下几个方面，能帮助我们更好地认识心智模式。
它植根于每个人的心中，江山易改，本性难移；
大多数人自我感觉良好，对自己的缺点和不足没有足够的认识；
任何人都不是完美的，每个人的心智模式都有不足之处；
心智模式有时效性，会受社会发展、科技进步等因素的影响；
积极的学习能够改善心智模式。
“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”，狄更斯在《双城记》里的这句话似乎是当今社会的一个真实写照，也是很多职业人士的一种真实处境。
为什么这样说？因为每个人所处的时代都是一样的，而造成“最好的时代”和“最坏的时代”这一区别的，取决于每个人的心智模式。也就是说，如果我们的心智模式是正面的、积极的，那么我们所面对的就是一个“最好的时代”；反之，如果我们的心智模式是负面的、消极的，那么我们所面对的将是一个“最坏的时代”。
对某一项具体学习、工作而言，我们需要建立积极的、正向的心智模式，才能实现完美的效率和完美的结果。对个人而言，我们需要建立良好的心智模式来控制自己，这样才能让情绪波动起伏的曲线尽可能平缓一些。对一个团队、组织而言，全体成员心智模式的改善，可以使一个组织的效率和效益大大提高。
改善心智模式，是一项最实际的工作，同时也是最难的工作。因为改善心智模式，意味着要对旧有的心智模式进行否定或进行抛弃，从而建立起新的心智模式，这中间需要一个适应的过程。
当然，心智模式能否改变最关键还是取决于个人，取决于个人能否从内部攻破自己旧有的、负面的、消极的心智模式。
简单来说，我们需要改变的不良心智模式主要有六个方面。
第一，归罪于外。犯了错后，经常下意识地将责任推卸给别人，寻找更多的客观原因或借口，而不是首先从自己身上找主观原因。
第二，不论是学习、工作，还是做人做事，轻易就会被一个成规束缚住。
第三，局限思考。局限思考是系统思考的对立面。当我们只专注于自身职务，长久以来被灌输固守本职的观念，便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。
第四，以偏概全。在生活中，我们都或多或少地会以偏概全地去想一些问题，习惯用接触到的有限信息作出假设或判断。
第五，不懂得换位思考。在人际关系中，我们要善解人意，对人持平等、尊重和友善的态度。只有我们时时刻刻都能够从别人的角度思考问题，体验他人的情感世界，才能融洽、友善地与人相处。
第六，麻痹大意。我们必须放慢我们认知变化的步调，并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。否则，我们很难察觉构成最大威胁的渐进过程，更无法避免如温水煮青蛙般的命运。
在工作中，作为管理者，我们需要建立的正向的、积极的心智模式。就提升学习力而言，中基层领导者应该从以下几点入手，来改善自己的心智模式。
树立起培育人的终极信仰
没有追求、没有目标、没有渴望、没有信仰的领导者，不可能发展并保持自己的独立人格，更不可能改变自己在工作上随波逐流的传统心智模式，当然也就无法树立起培养员工的终极信仰。
有道是无私才能无畏，人一旦有终极价值目标，它就可以给人带来力量和勇气，带来与众不同的心智模式和行为举止。
美国前总统卡特离任后，没有将时间和精力用在出版回忆录上，也没有去忙着建立总统图书馆，更没有到处去讲演挣外快，而是和夫人一起，为六十多个贫穷国家的农业技术、普及教育、消除贫困等事业而努力，数十年如一日。他之所以能够作出这样的选择，是因为他的信仰和终极价值观给予了他行动的巨大内在推动力。正因为如此，2002年卡特获得了当年的诺贝尔和平奖。
领导者的一个重要任务就是培育人，这一点在学习型团队、组织中显得愈发重要，千万不要忽视了这一点，最好是让这种价值观深入到自己的灵魂，让它成为自己的信仰和终极价值观。
保持兴趣、梦想
改变传统心智模式，要求我们在工作、学习中永远保持一颗好奇心，对新鲜事物保持浓厚的兴趣，敢于梦想。这种好奇心和梦境能够使我们保持独立的人格和品质，维持强势的内控能力，并发展出一种反常规的心智模式。
崇尚学习化生存
在今天这个竞争无比激烈的时代，比拼的除了能力还是能力。每个人都靠能力说话，靠能力证明自己。能力把人与人之间的差异越拉越大。在工作中，我们经常会看到：有的人对自己的工作能够快速、高效完成；有的人则完成得比较缓慢；有的人甚至靠自己的能力根本就无法完成。
显然，能够快速、高效完成工作的员工才是我们最需要的，才是企业赖以生存的资本，他们能用自己的能力为企业创造财富。而那些凭借自己能力无法独立完成工作的人就是企业的成本、累赘。那么，这些员工缺乏的究竟是什么呢？其实往深处思考就是缺乏学习力，不会并不可怕，可怕的是“不知道自己不会，知道了自己不会也不学习的人”。
员工一旦具备了学习力，即使现在没有经验与能力，但只要做成一件事，就会用心去总结到底是什么原因做成的，这样逐渐就会形成自己的工作经验和工作模式，所以成长的速度就会很快。反之，如果没有终生学习的意识和能力，这样的员工就将难以在当今激烈的竞争环境中生存。
比终生学习更进一步的，应当是终生学习化，作为中基层领导者，应使学习完完全全地融入生活、工作，做到生活学习化、工作学习化。
从反思中发现问题
在学习和工作中，我们对于别人的言行所作的判断，决定了我们将会作出怎样的回应。不过，很少有人能将这些判断提出来与人沟通。我们只是按照自己认定的想法，不断尝试让自己看起来值得让尊重。然而，这并不能触及问题的核心。所以，我们必须在行动中不断反思，才能发现问题的真正所在，从而根除这些问题。
领导者要先做出样子
在管理学上，有个著名的“蝴蝶效应”：一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶扇动几下翅膀，就可能在美国得克萨斯引起一场龙卷风。
蝴蝶效应是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期巨大的连锁反应。中基层领导者的示范作用也会在团队中产生蝴蝶效应。我们经常听到这样一句话：“一只绵羊带领的一群狮子肯定敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”它说的其实就是领导者对于一个团队的重要性。
由于领导者在团队中的决定性行为，决定了我们常常不自觉地被同事或员工当做学习的榜样。一旦领导者成了员工的学习对象，我们的行为就会被员工模仿，进而就会产生蝴蝶效应，于是，领导的行为就会逐渐变成整个团队的行为。
