事先确立决策效益标准和目标，并对决策的实际结果和理想结果进行比较，对决策所达到预期目标进行程度上的分析。决策效益的衡量通常是比较复杂的，在具体运用时要考虑到各种因素的影响。
(1)效益是根据预定目标或标准衡量出来的，因此，一个明确而具体的决策目标是效益评估的重要前提。如果决策目标模糊不清，或者人们的看法不一，那么评估就不能统一和客观。
(2)要高度重视决策实施所完成目标的充分性。充分性在这里不仅表现为决策实施后满足人们需要的有效程度，而且还表现为需要被满足的人数；不仅表现为解决问题的深度，而且还表现为解决问题的广度。
(3)决策的效益是决策实施后所获得的某种结果，这种结果是一种客观性的存在，因此效益标准应该是客观性标准。同时决策所达到目标的程度还与人们的认识水平有关，因此效益标准又很难排除它的主观性因素。在实际评估过程中，我们要在考虑主观因素的前提下，保证决策评估的客观性。
(4)在对决策进行效益评估时，既要看到它的正效益，又要看到它的副作用，要把它们严格地区别开来。
目标既是决定决策效益的一个标准，又是它的一个约束的前提。也就是说，决策目标与决策效益的关系，的确是“一损俱损，一荣俱荣”的关系。
维克多·加姆是哈佛商学院毕业生，靠推销小电器当上了百万富翁。1988年，加姆买下了“新英格兰爱国者球队”，行内人都知道，经营一个人事纷繁的足球队与推销电动剃须刀完全是两码事。果然，加姆接手后球队就频频失利，随后又因球员对一名女记者的性骚扰而闹得沸沸扬扬，球队因此声名大跌。等到加姆从中脱身时，他已经赔进了几百万。
维克多·加姆的失败在于：尽管他在推销电器方面目标明确，但在购买球队时却目标暧昧，事先没有做好决策评估工作，当然也就不符合真正的决策程序，失败是当然的，不失败倒有点见鬼了。
碰运气
一提决策二字，我们身边好多刚发一笔横财的人就咧嘴说道：“什么决策，说得这么玄乎，还不是凭着运气好？运气好，摔个跟头都能抱个金元宝；运气背，喝口水都塞牙。”于是许多人认为，决策结果是好是坏，压根儿就是一件说不清的事情，关键还要看运气如何。假如碰到好运气，你的决策可能就会带来一大堆钱；假如你的运气不好，你的决策可能就失灵了。因此，有些人总是不惜牺牲血本，到处拉关系，跑龙套，求神拜菩萨，目的是为自己求个好运。其实，这是非常荒谬的。“靠运气带来的，最后又被运气带走了。”这样的例子在我们的身边比比皆是。
有没有运气这回事？不仅有，而且肯定有。但那毕竟还是在你决定去做些什么的时候才能带给你收益。
做任何事情都是会有风险的，作决策也不例外，但它并不是手中彩票，能否中奖，只好听天由命。决策是由人来制定和执行的，而不是由上帝赐给的。凡事讲运气，那是小看了自己决策的本领。凡是把决策当作碰运气的决策者，其本身的能力素养是可想而知的，不要说分析了，恐怕连复杂一点儿的加减乘除都会让他“丈二和尚摸不着头脑”！
话说回来，就算作决策是在下赌注，那么至少你也得是个有点赌技的赌徒吧，至少也可以让你把赌注下得赢面大输面小吧？有这样一个例子：
南方有一家经营橡胶制品的公司，为了使自己的产品快速推向市场，营销主管认为要想占有市场，必须先到一些风水好的地方推广，这样可以图个吉利。没想到，事实正好与他说的相反，因为这种营销策略缺乏科学依据，只是碰运气而已。碰运气式的营销不可能长久，这已经是不需要争论的事实。不久，企业领导就撤换了这位营销主管，换上了一位敢于大胆决策、懂得科学管理的年轻人，他立即制定了包括广告、促销、反馈等在内的营销决策，结果不到1年，就给企业创造了数千万元的利润。
由此可见，决策是决策者责任心和胆量的表现——撑死胆大的，饿死胆小的，如果你没有责任感，或不敢拍板决策，那么任何决策都会显得可有可无，碰运气可能会使一次决策成功，但不能保证你能次次成功。
决策能力测试
据兰德公司统计，世界上85%的大企业破产倒闭是由企业家决策失误造成的。只有通过恰当的决策，企业家才可以对企业资源进行优化配置。通过下面的测试题，来看看自己是不是决策高手吧！
1你会获取尽可能多的信息和尽可能真实的信息：
A是的，这样利于决策
B经常关注，但很难确保取得足够的真实信息
C从不在意信息积累
2你会在决策前发现并确定需要做出决定的问题：
A是的
B有时会
C不会
3解决问题前你会拟订几个备选方案，以期找到更多的解决方式：
A是的
B不一定
C你认为这样太费时间
4对于重大决策，你会让决策经过不同部门的论证：
A是的，这样才会尽可能降低风险
B偶尔会让人们去论证
C还没有这样做
5你会让熟悉有关业务的人员参与决策：
A是的
B有时这样
C不会
6你设置了决策机制，来使决策尽量程序化：
A是的，已经设置
B正在为此努力
C还没有
7你会让参与决策者的能力与决策的难易程度相匹配：
A很少如此
B有时会这样安排
C是的
8你会去实施没有反对意见的决策：
A大家一致赞同的意见肯定没问题
B多数情况下会马上实施，但有时会想一想
C不会马上做，这里可能存在着风险
9你会去执行只有一种解决方案的决策：
A是的
B有时会
C不会
10作决策时，你总是表现得决心很大，却忽视了具体情况的复杂性：
A是的，你为此犯过错误
B有时是这样
C不是，你会综合考虑
11对于群体决策，你会对提出建设性意见者进行奖励：
A没有这样做
B偶尔会口头表扬
C你会在精神和物质方面同时奖励
12对于管理者的个人决策，你会设置一定的制约机制，使其慎重：
A你还没有想过这方面的问题
B有这方面的想法，但未付诸实施
C是的，你已这样做
测评结果：
1～6题：选A得3分，选B得2分，选C得1分。
7～12题：选A得1分，选B得2分，选C得3分。
最后将分数加总。
12～20分：在企业经营者最容易出现的问题中，“决策失误”排在第一位，可见决策之难。从测评来看，你的决策能力较差，今后你需要采用更加合理的方式，集思广益、三思而后行，以此提高决策的正确性。
21～28分：测评显示，你的决策能力一般。对一些有利于提高决策准确性的步骤或方法，你有时能自觉运用，但是有可能还没有建立程序化的决策机制，所以你需要在这些方面继续努力。
29～36分：你是决策高手。决策做出后，通常会面临不可控的风险，你在决策上的慎重，包括你在决策程序上的关注，大大减少了决策失误，降低了决策风险，提高了企业的安全系数。
成功人士教你如何决策
把握事实真相
美国著名管理学家彼特·凯金说：“糊里糊涂地决策，只能糊里糊涂地完蛋！”
正确的决策来源于对事实真相的准确把握。
先让问题的关键“水落石出”，接下来还应当了解这个问题的具体结构，这会帮助你更快地找到解决问题的办法，做出正确决策。
一般来说，经营性决策所要考虑的首要问题是：怎么才能给企业创造利润——经营绩效；或者说，怎样做才能有效防止会给企业营利目标造成伤害的事情的发生。当所有条件都已具备，企业开始正常运作时，你就一定能够达成理想的绩效。也就是说，工作环境诸条件——包括员工队伍建设、管理体系、职能部门架构、市场准入条件、经营计划、资金、各种硬件设备等——总之一切的一切都已万事俱备而且基本达到要求的话，经营绩效必定也能达到要求。可要是这些条件中的某些因素发生了变化，那么绩效水平必定也会跟着发生变化。有时候，生产条件的改善，也会产生正向影响，事情随之也会变得比预期还好。绩效突然提高，比起绩效突然下降当然是皆大欢喜的事，也不需要我们做紧急反应。但是并不是说，只要能让我们赚更多钱，我们就可以糊里糊涂不闻不问。对于绩效的突然性增长的原因我们也必须有个清醒的认识——为什么突然之间情况变好了呢(是市场因素还是经营管理因素)——以便我们或能够巩固成果，或在情况一旦发生逆转时有个清醒的认识。无论情况好坏，反常现象总是值得我们关注的。俗话说“反常为妖”，我们不能不问个“为什么”。
一般来说，业绩下降得越严重，找出原因并采取对策就越迫切，决策压力也就越大。
任何决策都是为取得绩效服务的，或者说是以取得绩效为目的的，当绩效出现偏差时，经营管理者就应当立即着手去分析问题所在，为尽早决策提供参考依据和线索。只有把问题搞得越清楚，你的决策才越有价值。反之，管理者不把问题弄清楚就匆忙决策，自食苦果是必定无疑的。兵家有所谓“知己知彼百战不殆”、“有备无患”的说法，在决策方面也同样适用。要想做到在决策之前，把问题弄个水落石出，就应当从以下几条入手：
（1）立即调查企业绩效从何时开始发生偏差。
（2）排查各种因素，找出导致绩效下降的原因。
（3）外部环境因素是否发生了改变，及其对某项计划实施的影响。
（4）在此之前是否出台过什么政策措施，如果有，要逐一予以核实，进行执行情况反馈。
（5）与主要人员讨论重大决策预案，消除上述不利因素。
⑥进行可行性论证，并改善和落实此决策，随时考查企业绩效是否好转。
⑦召开会议，讨论和评估该决策的实施效果。
庖丁解牛之所以游刃有余，是因为他对牛的结构了如指掌；决策也是一样，在决策之前，弄清问题的症结所在，解决起来自然就能轻车熟路，游刃有余。
决策需要有个性
做人有两种做法：一种是成为英才，敢于独立思考，标新立异，处处领先；一种是甘为庸才，做事谨小慎微，老跟在别人的屁股后面，拾别人的牙慧。
这两种做人方法表现在企业领导身上，也各有特色：英才式的领导敢于凭着自己的观察和远见，独立形成自己的决策，敢作敢为，在市场竞争中独树一帜；庸才式的领导则是瞻前顾后，干什么事都畏首畏尾，即使像做决策这样的大事，也只能模仿别人成功的决策，不敢独立创新，从而使自己的企业成为别人的陪衬。要知道，老是喜欢跟着别人跑，是决策的大忌。这种领导的决策心理是：与其冒险失败，不如跟着别人屁股后面求平稳。即使赚不了大钱，也不至于饿死。因此，我们发现国内有许多同类企业在“一块地盘”上，在“一个品牌”上相互争杀，就不足为奇了。
决策需要的是个性，因为只有个性化的决策才能使企业创造出自己的“拳头产品”，创造出自己的“品牌战略”。
