听罢，HR经理马上说：“那就干脆实行第二套方案，新招进来三名保安，派驻到临时仓库去值守或者充实到内部岗位来值班，另派其他保安去值守，等到完成临时任务了，再炒掉这些新招的对象。”
我一边摇头一边嘲笑他：“多一些换位思考吧！假设招聘三名新人去给你看家，将你家的万贯家财交给陌生人去看护，你能不能放心？同样的道理，用新聘的陌生人来看守仓库，股东们也不会放心，我们也不能放心，出了问题谁负责？还有，将新聘人员充实到内部岗位，又存在四个问题，第一，现在要突破编制增加人员去完成临时性工作任务，在岗位编制上不能向股东们交代。第二，新聘人员完成任务后要被炒掉，人家应聘时满怀激情地来到你这里工作，而你却私下准备用兔死狗烹的阴谋算计别人，这不纯粹是害人吗？将心比心，做人做事还是厚道一点吧！第三，即使按你这个方案去实施，抽调到临时仓库的其他保安同样还是会存在着不情愿的心态，这种心态和局面并没有因为增加了人员而改变。所以，对于这个办法，我仍然看不出调动值守人员积极性、避免发生责任事故的原动力。第四，新招三名保安，每月工资总额超过了7500元，按照‘肥水不流外人田’的原理，最好是让弟兄们都辛苦一点后得到实惠，我们把这笔银子用在现有人员身上，是不是更能调动大家的积极性？”
一位股东知道这一情况后，忧郁“边关”吃紧而“朝中”却派不出援兵的现状，走进我的办公室，想向我提建议，看到我与HR经理正在商谈之中，于是，一边落座，一边带着不满情绪说：“养兵千日，用兵一时，这是保安应做的工作，不能讨价还价，这种事，应该强制执行。军令如山，看看谁敢不听调令？！”
HR经理低下头，沉默不语。我接过股东的话茬：“在公司正常环境下正常工作，是我们当初聘用保安时的基本承诺，而现在工作地点和正常环境发生了变化，他们不愿意过去，也不是完全没有道理的。同时，现在的年轻人都不愿吃苦，不愿忍受寂寞，这是普遍的社会现象，简单地责怪和批评这些保安也不公平。更何况，突然调动他们去条件较差的新环境下工作，工作环境和生活环境都改变了、变差了，而我们的激励政策却跟不上，如果以目前不变的政策来应对变化了的现实，强制他们执行，虽然出现公开违抗命令的可能性不大，但我还是担心会出现当事人因为得不到正面激励而阳奉阴违、责任心不强的情况，这样就会加大出现安全隐患的可能性，人不为利，谁会早起？所以，我们应该通过利益的补偿从政策上来考虑应变之策。”
股东等待着我的下文，我接着说：“我们可以采取两项措施。一是从组织上得到保证，抽调一名责任心强的保安班长到仓库全面负责，赋予他临时处置权，并且由他挑选两名同样责任心较强的保安去值守，三个月之内人员保持不变，工作上按照公司内部的值班规定进行要求；二是让值守人员能够得到利益上的好处，可以私下告诉他们，公司不会亏待他们，我们正在制定补偿政策。”
“除了利益上的直接‘收买’，咱们就不能想出更好的办法来？经济上的‘收买’就一定能换来责任心的提高？”股东不满地质疑。
我解释：“我们现在布置的任务，是与利益有关联的工作，并非社会公益活动。与利益相关联的工作，就应该通过利益来平衡。现在的社会，企业与员工之间除了进行经济利益的捆绑，难道还有更好的办法？企业内，只要涉及经济活动，仅仅依靠简单的洗脑和说教，不能从根本上解决问题。一个企业，它本身就是一个经济组织，就应该按照其经济属性来考虑问题，严格按照经济规律来办事。员工平时的工作就是在帮助企业发展、赚钱的同时，实现自己发展和赚钱的最终目标，只有立足于这一原始属性，才能让他们看在银子的份上增强责任心，尽职尽责地完成自己的工作。平时，我们提倡的义工和义务劳动，是相对于整个社会的公益行为，具有服务于大众的社会属性，得利者并非特定的某个组织或个人，劳动者的行为也属于自觉自愿，不会产生不平衡的心态；而员工在企业内的工作，服务对象只是一家企业，具有明确的利益占有对象和经济属性，得利者最终还是企业和股东，让他们通过义工或义务劳动的形式完成职责以外的工作，来达到为特定对象谋取利益的目标，而当事人在这个过程中付出了劳动却一无所获，这也是一种利益上的不公平。说得通俗点，就是通过让别人多干活来为我们多赚钱，而我们却不愿有任何表示。说实话，我还没有那个本事去忽悠，使得他们心甘情愿地进行义务劳动。”
讨论进入尴尬状态时，大老板走了进来，肯定了我提出的两项措施，并要求对派驻人员在利益方面的关照政策予以细化，于是，我进一步提出：
第一，抽调出的保安班长由HR经理和保安队长共同确定，其值班期间的职务临时补贴每天增加10元。
第二，在公司值班的保安打乱原先的班次，全部重新排班，工作制由每天8小时暂时延长为每天10小时，多上班的2个小时按公司加班政策执行，其他不变。
第三，外出值班人员8小时值班时间按1.5倍计算工资，另外，每人每天给予生活补贴20元、住宿补贴10元。
股东又有异议了：“值班人员8小时值班时间按1.5倍计算工资，是为了稳定人心，让他们在利益面前忍受一些辛苦并加强责任心，达到防止意外发生的目的，这一点可以理解；在外面就餐，比在公司食堂就餐生活费要高出一些，给予生活补贴也算合情合理；但住宿方面，这些人本来就住在仓库内，为什么还要给住宿补贴呢？”
大老板通情达理：“正因为住在仓库内，没有了平时正常的住宿条件，才应该给予他们补贴，这个补贴实质上就是一种变相的辛劳补偿。”
达成了共识之后，随着政策的出台，无论是外出值班的保安，还是留守内部的人员，基本上人人满意，恪尽职守，整个值班期间没有发生任何意外。
通过这一日常工作中的小事，我们可以发现：对于临时性的工作任务，最好是辅之以临时性的经济补贴政策，让当事人感觉多劳多得，觉得辛苦之后也有对等的收获，感觉到政策的公平合理，这样，才有利于加强他们的责任心，调动大家的积极性。
部门领导如何带领和培训新人
作为部门领导，如何带领和培训新人？这是一位职场朋友提出的问题。我们可以看到，这一问题实际上分为带领和培训两层意思。
其实，所谓企业内部的带领，就是不断地通过激励手段增强下属的信心。作为部门领导，自己是劳心者，不是劳力者，因此，并不是任何时候都需要自己冲在前面让别人紧跟，而是通过激励、指点的方法，让下属满怀激情地向前冲！给下属布置了工作任务之后，不能忘记给他鼓劲，我一般这样告诉我的下属：这事，由你去做最合适了！你行，我相信你！你有这个能力去做好，而且你一定能做好！你放心，后面还有我！有了问题，我不会看着不管的！有了难题，你随时可以来找我！
这样一说，下属有了后盾，放心了，有了底气，就可以轻松上阵了。此刻，作为部门领导，我再从条理、流程上告诉他：这件事的重点在哪里，要注意哪些关键环节、哪些重点细节。说完了，就放手让他去做，自己在一旁静静地观察，只要不出大的问题，哪怕让他反复尝试几次也没有关系。我不会插手，也不会干涉，让下属自己发挥，因为只有通过反复返工，他才可以得出直接经验，也可以得到失败的教训，从此印象深刻。
对下属的培训，我一般会这样做：部门来了一个新人，不管有无经验，首先向他介绍部门的同事，介绍他的职责范围，然后，询问这些职责与他以前的工作范围是否出入较大。如果出入不大，就告诉他有出入环节的本公司流程、规则、潜规则，告诉他区别在哪些地方；如果出入较大，就将本公司的这些规矩仔细讲清楚，让他明白应该如何操作具体的事务。作为部门领导，我如果不事先对新下属讲清楚规则，他不会做或是做错了，那是我的错；我讲了，就会让下属去尝试，去体验，去亲自操作。
第一次下属做错了，没关系，不是他的错，也许是我没有讲清楚，也许是他理解有偏差，也许是他还没有形成习惯，这些也还是我的错，我不会责怪他，而是会耐心纠正偏差，告诉他为什么会出现这类现象。我讲过之后，再让他去重新尝试。
第二次下属又错了，我会与他一起分析并总结出错的原因，看看是客观原因还是主观原因。如果是主观的，我会让他专心做事，并关照他是否有什么后顾之忧，能够解决的我都会尽力帮他解决，做不到的，也会向他说明情况；如果是客观的，我要审视问题出在哪里，若是其他部门、其他同事刁难阻挠，我会出面协调、疏通。到了这一步，经历了两轮错漏，一般人应该都不会再出错。
第三次下属又错了，若是客观原因，我会继续疏通；若是主观原因，我就不会再给他机会了，因为我已经培训、辅导他多次，我自己也花了很多精力。给了下属那么多次机会，若他还是做不好，则说明他不是这个材料，这时完全可以结束试用！
干掉他还是留下他
晚餐后与HR部门的几位年轻人散步于珠江畔，看到一则干燥设备的广告牌，内容仅有十分形象的三个字：干掉它！于是，我们聊起了职场现象、职业化问题。
一位HR主管说：“下属最让人反感的问题有几点——工作责任心不强，办事能力差，学习能力差等，除了采用最极端的方式‘干掉它’，还有什么更合适的引导办法？”
我没有正面回答他的问题，而是从侧面、心理上分析：“客观地讲，出现这类问题多半是因为做上司的心急——恨铁不成钢。作为上司，你可以这样想，如果下属什么事都能做好，不用你操心，不需你培训，不用你引导，那么，他就可以直接坐到你的位置了，何必还做下属，屈居你之下？他之所以还在做你的下属，说明他还有很多比不上你的地方，说明他还需要充实、提高，还需要你的帮助。所以，你用不着心急，用不着与他一般见识，更不能因心急而情绪化，甚至责骂他，这不但不能帮助下属提高，反而会毁了你作为上司的个人形象。所以，作为上司，对于下属的工作，我提倡多一些培训、多一些指导、多一些宽容，少一些抱怨。即使要抱怨，也要先想一想——是不是自己没有讲清楚，没有培训好，没有尽到指导的责任？这样一想，也许你就没有那么多的愤怒、那么多的抱怨，也就可以心平气和了。”
人事部小姐说：“我见得最多的是——上级瞎指挥，专业性不强，任人唯亲等等。”
我回头看了这位美女一眼，慢慢开导她：“职场相对于一些‘铁饭碗’来说，应该是相对公平的。我们在对外抱怨或自己内心深处抱怨之前，应该相信——上司之所以能领导我们，必有他的过人之处，必有他的优势和独到的地方，否则，老板不可能长期让他占据这个位置。在企业里，老板每用一个人，都要承担这个人在企业里的行为和动作所带来的后果，老板担心这个人把他的企业搞乱，担心这个人拿着他的银子不做事，更担心这个人为了个人利益，置企业利益于不顾。所以，老板绝对比我们更清晰地认识这个人，看人比我们更准确，更深刻，也知道用这个人的哪些方面，能看到这个人的长处、短处或暂时的可用之处。”
我还告诉她自己观察与反思同类现象后得出的一个基本结论：老板观察一个人，将一个人安排到某个岗位，绝对是从全局的高度，从“是否有利于企业”这一角度看问题和处理问题。很多时候，我们可以看到一个表面现象：自己的上司好像很无能，很平庸，但老板始终坚持用他，在一些细节方面还千般容忍他，只要这个人在某个方面能为老板所用，做老板的一般都会容忍他的放肆，其目的，是让这个人把自己的能力和优势发挥出来，或把自己的资源贡献出来，在某个方面帮助企业得到改善和提升，这就是老板的精明之处。至于后期，他的能力体现完了，没有后劲了，资源用完了，老板不能继续“剥削”他了，他在老板眼里，就成了混银子的对象，这时，老板才会去计较他的缺陷，才会出现“卸磨杀驴”的现象。当然，那是题外话。
因此，我们应该好好想一想，老板为什么不让你来当领导？平心静气，通过仔细观察，你会发现：上司绝对有他独到的地方，至少目前他在这个职位上还有混下去的资本！并且，你越是细心观察，越能发现他更多的过人之处，这个时候，你就要好好动动脑子，用心去寻找他的优点。你可以发现，老板正是在利用他的这些长处，作为下属，上司的长处是你可以看到、学到、模仿到的。
我又告诉她学习和模仿上司的长处从哪里入手：
第一，看他的宏观面，看其规划和计划是否全面、系统，是否具有可操作性，尤其是用心观察计划的执行过程和结果，将这两者相对比，计划与结果差距越小，证明这位上司的宏观能力和操控能力越强。
第二，看他的工作条理性，主次是否分明，轻重缓急处理得是否得当，平时是否像消防队员一样“哪里出现问题就往哪里跑”，如果是这样，这位上司不会混得长久，要么自己累死，要么顾此失彼，最后因为做不好工作，被老板“干掉”。
