此时，他的对手通用汽车在阿尔弗雷德·斯隆的领导下正在进行内部改革，实现了“经营集权，生产分权”，做到集权与分权的合理统一。这大大调动了各个分公司的积极性，又保持了整个公司目标的一致。于是，适应社会各阶层需求的新车型不断出现，满足市场需求的技术创新层出不穷。当时的街景是：富豪坐“凯迪拉克”，穷人坐“雪佛莱”。但谁还坐“老土”的福特车呢？此时的福特才如梦初醒，他深刻地感到大势已去，而大部分市场已被通用汽车抢走，眼看一席之地(不到20％)也没有了，又加上爱子患癌症去世，内外打击，使年过八旬的福特一筹莫展。
老福特只好把经营权交给另一个儿子。但十多年来福特汽车每况愈下，积重难返，要想复兴谈何容易！
“管”中窥“理”
对于一个企业家来说，如果狂妄自满就会失去前进的动力，失去下属的支持，这无疑是成功的最大威胁。
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作为企业的领导者如果狂妄自满，遇事自作主张就会出现很多弊端：
1由于决策的成败与其他决策参与者没有直接的利害关系，要做到人人竭尽全力追求最佳效应很困难。
2由于决策成员对自己的表决结果不承担风险，因此谁都不负实际的责任。
3由于领导核心“集体把关”，参与谋划的职能机构被闲置。
由此带来的就是决策偏离市场现实，后果当然是很严重的。
如果你很快乐，记得与他人分享——用快乐促进企业健康发展
海因茨要去佛罗里达旅行，这是他公司所有的员工都知道的事情。大家对他说：“好好玩一玩，你太累了，一年到头也难得轻松一回，这回就放心玩吧，公司的事有大家顶着呢！”
不久后，海因茨就回来了，而且没玩几天。
“怎么这么早就回来了？”大家以为他在外面碰到了不愉快的事。
“你们不在，没有多大意思。”他对大家说。
他指挥一些人在工厂中央安放了一只大玻璃箱，员工们纳闷地过去看，原来里面有一只大家伙，是短吻鳄，重达800磅、身长145英尺，年龄为150岁。
“怎么样，这个家伙看起来还好玩吗？”
“好玩。”许多人都说从来就没有看到过这么大的短吻鳄。
海因茨笑呵呵地说：“这个家伙是我这次佛罗里达之行最难忘的记忆，也令我兴奋，请大家工作之余一起与我分享快乐吧！”
原来，海因茨是为员工们买回来的，他不喜欢一个人观赏这个动物，就干脆把它买回来。这个海因茨就是亨利·约翰·海因茨——一个年销售额高达60亿美元的超级食品王国亨氏公司的创始人。
“管”中窥“理”
愉悦的老板肯定会有一个快乐的企业。在企业管理中，管理者有了快乐，别忘了与员工一起分享。分享快乐的结果是，你公司的效益将会加速增长。
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如果想与员工分享你的快乐，不妨试试以下的做法：
1如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样。
2对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做。
3在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神。
4鼓励员工之间的互动协作。
5有很大的庆祝活动，别忘记让员工参加。
6日常闲谈中多表示赞赏，让员工知道管理者是关心他的。
7在员工过生日时，给他一份礼物或让其休息，员工自然会对公司产生一种亲切感。
如果一个管理者能做到以上所说的几点，视员工为企业的根本，那么，管理者就能更好地促进企业的发展。
微软：让员工把公司当做家——宽松的氛围让员工更专注于工作 在国际知名的微软公司，为了能让员工把公司当成自己的家，公司会采取一系列的措施，包括：
方法一：在微软，每位员工都有一间单独的办公室，可以在里面听音乐、调整灯光，做自己的工作，可以在墙壁上随意贴自己喜欢的海报，或在桌上摆放自己喜欢的东西，让这间办公室更像自己的一个家。
方法二：在微软不需穿制服，员工可以任意穿他们自认为最舒适的服装上班，短裤或汗衫都可以。公司对员工是以其工作表现好坏而非穿着好坏作评估。
方法三：公司提供无限的免费饮料，包括汽水、咖啡、果汁、牛奶和矿泉水，让员工口渴就可以喝，使其能够专心地工作。
方法四：公司的材料室公开，公司信任员工，让他们去拿所需的材料，包括文具、办公用品等，不必填表格或排队等待。
方法五：微软没有设定工作时间表，而是让员工自己选择工作时间，结果大多数人为了完成工作，都比一般按常规上下班的人工作的时间长。微软要求的是完成工作，而非工作时间的长短。微软所创造的办公环境让员工感觉自由自在、被尊重和信任，因此，他们都能专注于工作，效率很高。
“管”中窥“理”
优良的公司文化能够创造一个良好的企业环境，提高员工的道德素质和科技文化素质，对内形成企业凝聚力，对外提高企业竞争力，形成企业发展不可缺少的精神纽带和道德纽带，并从各个环节调动并合理配置有助于企业发展的积极因素。
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要想铸造卓越的科技型企业，必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。但是这种企业文化必须具有以下特色：
1本土化特色；
2得到员工认同；
3体现了企业特色；
4具有独特性和时代性；
5它是不断变化的。
有60%的可能就放手一搏吧——充分的信任是更大的激励
“只要有60％的可能，就放手一搏吧！”这是松下幸之助的激励之道。松下认为，授以难度稍高的工作，这样可加速培养人才。昭和初年，就职才两年的一名年轻职员奉命以300万日元成立金泽分社，当时松下鼓励道：“你一定能做到的，天底下没有你做不到的事。试想想，战国时代加藤清正等武将，都在十几岁便闯天下，明治维新时的志士也尽是年轻人，何况你已过了20岁，没有做不到的，不必担心，要有信心。”
最终，这名年轻的职员不负众望，顺利开办了金泽分社，并且取得了很大的成就。
“管”中窥“理”
巧妙地对下属表示信赖，进一步密切上下级之间的关系，尽力提高自己的凝聚力和感召力是每个精明的领导者需要认真考虑的重要问题。
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在用人行为中，充分信赖下属，通常包含以下多层含义：
1在建立上下级之间的互相信赖、互相帮助的融洽关系时，领导者不应该等待下属信赖上级之后，自己再去信赖下属，而应该首先采取实际行动，以诚相待，主动向下属表示信任。唯有这样，领导者和下属之间才能建立起牢固的信赖关系。
2向下属表示信赖，是确保用人行为取得成功的正确方法。当下属屡攻不克，损失惨重，处在再坚持一下就能夺取最后胜利的关键时刻；当下属因为工作中的失误，受到人们的指责、非议，处在进退维谷的困难时刻；当下属身遭不幸，求援无望，处于极端悲愤和苦恼的痛苦时刻……此时，下属最害怕的，就是失去领导者(组织上)对他的信赖；最需要的，也是领导者(组织上)对他的信赖。
3信赖下属，当然不是盲目信赖，而是以平时对下属的认识和了解为基础的。信赖的基点，就是尊重知识、尊重人才。
4充分信赖下属，通常是通过上下级之间的感情传递和心理满足来实现的。要做到这一点，身处管理和支配他人的主导地位的领导者，就应该认真分析下属的心理活动，尽量满足下属的各种健康的心理要求。
5最重要的一条：用人不疑，关键还在于“用”。信而不用，这种“信”就不是真信；用而不信，被用者心中难免存有疑虑，这种“用”也不可能用好。
今天的事情今天做——严格遵守时间是员工的做事准则
曾在一个周末晚上沃尔玛快关门的时候，有一家四口走进沃尔玛设在夏季旅游景点的一家商店。虽然这家店就要关门了，可是店员们还是把他们迎进店里，询问他们需要什么帮助。原来这家人刚刚来到镇上自己的夏季别墅里，却发现没有水，他们急需买根水管。店员领他们到卖管道的柜台，可是并没有他们需要的水管。这事要在其他商店里，并且是周末过了关门的时间，多数店员会说：“对不起，我们这里没有您要的水管……您到其他商店问问吧，再见！”
但在沃尔玛不会这样。当时店员跑到电话那里，打了几个电话帮助订购他们需要的水管，后来他们在一家管道商那里找到了所要的水管，其中的一位店员和他们一起到管道商那里，帮助挑选出合适的管子，然后送到这家人的别墅里，直到帮助把水管安装好，看到水管里流出水才离开他们居住的别墅，这时已是午夜的12点多。沃尔玛店员的热情服务使得这家人在经过长途旅行后可以舒服地享受一下。可以肯定，在以后的日子里，这家人绝对会成为沃尔玛忠实的顾客，并且通过他们会给沃尔玛带去很多的顾客。
在沃尔玛，所有员工都严格遵守日落原则。在这个忙碌的地方，大家的工作相互关联，当天的事当天完成，即日落以前完成，是员工的做事准则。日落原则是创始人山姆·沃尔顿对那句古老的格言“今天的事情今天做”的演绎，它是沃尔玛文化的重要组成部分，也是其员工为什么以他们的顾客服务而闻名的原因之一。
“管”中窥“理”
在时间管理方面，我国古人有过朴素的论述：“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”对企业员工来说也是如此，如果不能做到有效管理时间而任时间流逝，这样就会造成员工和企业办事低效率。
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时间对于企业来说，确实是生死攸关的大事。
管理时间的办法可能因人而异，但基本原理还是相通的，有两条基本原理非常有效，值得企业家参考。
1巴累托原理
“极其重要的少数和无关紧要的多数”这一巴累托原理依然很有效，20%的事项决定了80%的局面，没有重点就没有管理。
因此，对于企业家来说，把握好20%的重点工作事项、领导好20%的重要管理人员，是时间管理最有效的方法。
2计划评审技术的原理
这个原理的最早使用出现在1957年，美国路易斯维化工厂在设备检修中使用关键路线网络图的方法，使原本需要125个小时的工程只用78个小时就完成了，节省时间38%。后来，美国在研制北极星导弹的过程中使用计划评审技术，以4年时间完成了6年的工作量，节省时间33%，以至于美国国务院规定凡大型项目上报都必须附报计划评审技术。1965年后的4年中，“国际项目管理协会”和“美国项目管理协会”相继成立，其指导思想就是计划评审技术。
此外，运用网络技术的办法，我们可以把所有重点工作按开始时间、计划完成时间、结束时间、各工作事项先后连接关系排成表格，然后再绘制成网络图，从中不但可以看出能够同时进行的事项，更重要的是可以找出影响工作总进程的关键事项，从而使我们抓住关键事项，用最少的时间完成管理工作。
