鉴于活动内容很多，企业有必要在开始实施之前，制定一个战略实施的计划，将各项活动合理安排，分出轻重缓急，依次进行，保证工作质量。
战略控制
1战略控制简介
企业战略付诸实施以后，并不等于说已经万事大吉了，因为战略实施的结果有可能与预定的战略目标不一致。在这种情况下，如果不能及时地对原有战略做出适当的修正和调整，采取强有力的措施加以有效纠正，那么，所有致力于战略成功的种种努力都有可能化为乌有、前功尽弃。
(1)战略控制的目的
战略控制的最终目的当然是确保企业战略目标的有效实现。但是，作为战略控制本身的职能要求，其最直接的目的是防止和解决战略的制定实施中可能出现的一些不切实际的战略思想或偏离战略方向的行为倾向，包括以下3点：
①确保战略本身的适宜性、可行性和可接受性。不少战略失效的公司，往往不是因为战略实施过程中出现偏差，而是因为战略本身不具有适宜性、可行性和可接受性。因此，确保战略的适宜性可行性和可接受性极其重要。
②防止短期行为。企业战略控制应该从长期的观点出发，关注企业战略与环境条件的相互适应性和企业长期发展方向的正确性。但是，在实际操作中，却经常出现急功近利的短期行为导向。
③防止目标被替换。在战略实施中，一定要防止企业战略目标被替换，在明确企业使命与目标上多下工夫，真正建立起能够有助于企业整体目标的考核体系。
(2)战略控制的原则
在进行战略实施控制之前，为保证控制成功，应遵循如下基本原则：
①面向未来原则。战略控制不能被眼前的局部得失所纠缠，只要一些小得失在允许范围之内，就应坚定不移地实施既定战略，面向未来。
②保持弹性原则。企业战略首先是一个方向，战略的实施方法应允许多种多样，战略实施的控制亦因此而具有多样性，并在时间进度、数量要求等方面保持一定的回旋余地，因此，战略实施控制系统具有弹性。
③战略重点原则。在战略实施控制中，面对的事件非常之多，战略实施控制应优先控制对战略实施有重要意义的事件，及超出预先确定的容许范围的例外事件。
④自我控制原则。如果企业内各单位和部门自己发现战略实施偏差而及时采取纠正措施，则控制的效果会好很多。
⑤经济合理原则。战略实施的控制不像技术、工艺质量的控制那样要求准确无误，而只求经济合理。
(3)战略控制的主要内容
①确定评价内容。在确定评价内容时，必须注意考虑企业使命与战略目标的要求，并结合实际评价的必要性和可行性，具体选择需要进行监督检查的内容与指标。
②建立评价标准。战略评价标准是用以衡量战略实施效果的指标体系。无论是定性还是定量指标，都必须与企业的发展历史作纵向比较，还必须与产业内竞争对手、产业内业绩优异者以及其他产业的参照企业进行横向比较。
③衡量实际业绩。要想掌握准确的业绩资料和数据，就需要建立企业管理信息系统。有了先进的信息系统，就能够准确、全面、及时地掌握企业实际的业绩水平。
④评价工作成绩。评价工作成绩，就是用实际业绩与预计的目标和标准进行比较，确定是否存在着战略偏差的工作。
⑤纠正战略偏差。一旦实际业绩结果落在容差范围之外，企业战略决策者就有必要认真分析考虑，并决定具体的纠正措施。
2战略控制过程
实施战略的基本前提是企业所执行的战略将实现预定的经营目标，然而也可能实现不了。这就有必要对战略实施过程进行战略控制（或称管理控制）。战略控制就是在战略实施过程中，将实际业绩与预定的目标或标准相比较，发现差异，分析原因，采取措施，纠正差异，以保证预定目标或标准的实现，或在必要时修改或调整预定目标或标准。
企业的活动内容很多。在战略实施过程中，需要对哪些活动的过程及其结果进行测定，必须事先研究确定。这些活动的过程及其结果应当是能够以比较客观和连续一贯的方式来测定或评价的，应当是为实现企业战略目标至关紧要的环节和因素。
(2)建立业绩标准
对于必须测定的业绩，就应建立若干标准。标准是战略目标的细化，是测定可以接受的业绩成果的尺度。每项标准通常都有一个容许范围，在此范围内的业绩就视为可接受的。标准不限于最终的产出，对于活动过程中间阶段的产出以及过程的投入，都需要建立标准。
(3)测定实际业绩
这项工作必须按照预定的时间和频率来进行。
(4)将实际业绩与标准相比较
如实际业绩成果在标准的容许范围之内，控制过程即告终结。
(5)采取纠正措施。
如实际业绩落在标准的容许范围之外，就必须采取行动，纠正差异。
这里要考虑下列问题：（1）这一差异是否只是临时性波动？（2）战略的执行是否有误？（3）外部环境是否有重大变化，导致原定战略和目标已脱离实际？采取的纠正措施要针对出现差异的根源，防止其今后再度出现。
如将上述步骤适当合并，可以认为战略控制过程包括：（1）建立业绩标准；（2）测定实际业绩；（3）反馈（主要是采取纠正措施）。这三者常被称为控制的三要素。
从过程内容不难看出，战略控制是实现战略目标不可缺少的活动，其重要作用表现在：
(1)它对战略的实施进行密切地监控，及时发现实际情况同目标、标准之间的差异，并采取纠正措施，这就为原定战略目标的实现提供了有力保证。
(2)企业的外部环境和内部条件是不断发生变化的，原定的战略和目标可能已落后于形势，通过战略控制，发现问题，即可及时对原定战略和目标做出必要的修改或调整。
(3)战略控制还可以总结管理经验，提高管理水平，为新一轮战略管理过程的启动打下良好的基础。
3战略的修改和调整
这里实际是讲企业战略的重新选择以及战略管理过程的延续问题。
如通过战略控制，原定战略实施顺利，原定目标可以实现，则在战略规划期即将届满时，就需研究和选择新一轮的目标和战略。这就是再度进行战略调研，综合分析调研成果，在此基础上做出战略规划，然后付诸实施。而在战略控制阶段得到的各类信息，也就构成了下次战略调研的一部分重要内容。这可说是一种理想的情况。
如在战略控制过程中，根据持续进行的战略调研发现原定目标和战略已不适应新的情况，那就需及时研究和修改战略，重新选择战略。这种现象在实际生活中是极为常见的。社会环境复杂多变，战略管理者必须密切加以注视，经常思考现行战略有无修改调整之必要，保持高度的机动性，以免错失良机或造成损失，甚至危及企业的生存。战略规划的期限，一般较长，不待到期就修改或调整可能是正常现象，这也考验管理者的领导能力和水平。现举世界驰名的英特尔公司调整其发展战略为例。
个人计算机市场的变化为英特尔公司调整未来发展战略带来了新的挑战。特别是，在美国售价不到1000美元的低档个人计算机的出现，已迫使英特尔公司不得不重新考虑其战略。
微软公司及其他软件公司原已帮助英特尔开发出迄今为止最复杂、需要最新型个人计算机硬件与之配套的程序。接着便出现了低档个人计算机，这种计算机以英特尔的一个竞争对手推出的一种较低档微处理器为基础。起初，英特尔没有重视这场新竞争带来的影响。但是这种计算机的价格合适，因此数百万人争相购买。1997年美国销售的个人计算机中，价格在1000美元以下的估计占25％。这一新市场的壮大引起了英特尔公司的惊讶，并促使它重新评价这种情况。英特尔公司本可以把它较落后的微处理器提供给这些计算机使用，但这样做会造成公司的利润率下降。英特尔公司不仅没有这样做，反而于最近公布了开发专门为价格较低的个人计算机设计的微处理器的计划。
1997年11月，英特尔公司为体现这一新战略，重新调整了产品类型。公司董事长兼总经理安德鲁·格罗夫说，该公司“不会放过计算机市场的各个方面”。它打算推出一种为低档个人计算机设计的最新型“奔腾”Ⅱ芯片。它将通过舍弃目前性能最强的微处理器使用的价格昂贵的存储芯片，来降低这种微处理器的成本。这将使“奔腾”Ⅱ芯片与竞争对手生产的速度较慢的芯片处于同一价位。
此外，英特尔公司还在开发可与微处理器兼容的新型装置“芯片组”。通过把个人计算机功能压缩到少数芯片里，进一步降低成本。
战略管理模式的优化
有机战略管理
以往的战略制定究其本质，在于试图构建一个能够理性预测的世界，但现实的复杂多变性却往往阻碍这一目标的实现。传统的战略管理强调战略决策，运用静态的分析技术，如SWOT分析、价值链、波士顿矩阵、产品生命周期模型等，已不适应新的竞争环境的需求。在复杂、动态的环境中，企业的外部环境处于不断的变化过程中，同时，作为有机组织，企业内部各要素也在不断调整，这样，内部组织情境与外部环境的适应性必然在不断的变化。对于企业家而言，无论多么高明，也不可能精确地预测出未来一段时期内各种环境的变化。
因此，战略决策人员过去的那种“制定出一套明确的战略规划即可一劳永逸”的思维方式应该摒弃，取而代之应该认识到战略决策在整个战略管理过程中仅仅占了一小部分，战略管理过程的关键是执行。《财富》周刊的一项调查表明，因战略问题而失败的美国企业中，70%的战略方案都十分完美，失败的原因是战略执行出现问题。2002年一本名为《执行》的图书位居年度亚马逊商业图书销售第一名桂冠，再次证实战略执行在战略管理中的主导地位，好的战略决策不如好的战略执行。
有机战略管理模式正是在此基础上提出来的。它有效地解决了以往战略管理模式存在的缺陷和问题。
有机战略管理模型
结合产业组织理论、组织进化理论、复杂性理论的最新发展，在对原来机械静态的战略管理模型进行剖析的基础上，提出了一个有机的战略管理模型。有机的战略管理该模型强调战略管理是一个动态过程。在这个连续过程中，通过对战略的管理，也就是通过启动、制定和实现战略来维持和改善企业绩效。它既包括处理具体的战略或一次性的战略决策，也包括处理连续的战略和决策流而形成的循环模式。
与传统的战略管理模型不同，该模型将战略制定与执行相分离，强调企业的经营业绩受战略执行的直接影响，而战略决策通过指导战略执行以及对企业组织（如组织结构）和环境要素（如产业结构）的作用，间接影响企业的经营业绩。
模型中各种联系的解释
在有机的战略管理模型中，企业组织、企业环境、战略制定、战略实现/执行、战略绩效五部分构成了有机战略管理过程的主体。在有机战略管理中，各部分之间通过直接和间接的作用过程，构成一个闭环式的动态有机战略管理模型。
1企业组织与企业环境
企业组织与企业外部环境之间密切联系，这种联系反映出企业组织及其特征作为环境的一部分，二者之间通过资源和信息的交换，通过各种关系与制度的约束密切联系。例如，企业资源影响着并受到竞争者、顾客和当地环境的影响，企业的组织结构影响着竞争对手的行为和产业的结构，行业内部关键人士的认识判断直接或间接的影响着企业对外部环境的看法。这种联系甚至隐含着在某种情况下企业的关键资源可能存在于外部网络中，如政府的行业政策等。可以采用序列博弈理论来研究二者间的这种联系。
