在员工培训计划上，沃尔玛实行员工培训与发展计划，让员工更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。沃尔玛公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个长期的计划，在工作态度及办事能力上有突出表现的员工，会被挑选去参加横向培训。例如，收银员会有机会参加收银主管的培训。为了让具有领导潜力的员工有机会加入沃尔玛，公司领导岗位还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工还会被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志一语道破了天机：“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60％的人是从小时工做起的”，这是培训力量的最好佐证。
日立：特色的人才培养
日立制作所1910年由小平浪平创立。小平浪平在久原矿业公司的日立矿业修理工厂生产了第一台5马力的发动机。从那时起，日立“利用自主开发的技术，进行电机生产”，在各个领域发展增大起来，形成了日立企业集团。据美国《FORTUNE》杂志的排列顺序，日立1994年度的销售额已达世界第三位，在电气产业中占世界第一位。
1培养人才的观念
日立公司的经营者认为：一方面。企业由人形成，培养人才，开发智能，是企业经营的最重要的课题之一，没有人才的培养，也就是没有企业的发展。另一方面，人的资质、能力得到经营者恰当的指导时，可以依靠自己的努力获得提高和进步。
培养企业内部人才的目的，首先为了造就优秀的产业人员。企业这样做，在某种意义上是担负起为社会培养人才的使命，通过企业内部教育，培养高尚的人格以及创造能力、责任感和实践能力。其次可以促使企业内部人员学习和掌握知识和技能，从而保证企业人员顺利地完成业务工作，适应高水平的经营技术革新。
日立公司的人才培养由在岗培训(OJT)、脱产培训(OFF-JT)和自我教育三方面组成。
2人才培养体系
根据教育培养对象的不同，日立公司的人才培养主要分为以下三类：
(1)经营管理人才培训。经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力，扩展他们的视野。促使年轻一代飞快进入经营管理第一线，培养他们开拓事业和创业的精神。经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共有四个培训中心。培训根据不同的层次分别进行。主要有：事业部总责任人(厂长)培训，每年两次，每次16人，时间为3天。培训内容为国内外形势、经营思想。培训方式以讨论为主。事业所副所长(副厂长)培训，每年两次，每次20人，时间为10天。培训内容为各种管理技术。培训方式白天上课，晚上讨论。部长培训，每年9次，每次16人，时间11天。培训内容为经济动向、文化素养。培训方式白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论。另有部分特别培训，以专项业务为主。副总工程师、主管研究员培训，每年1次，每次16人，时间为12天。培训内容为经济和技术动向、管理技术、文化素养。课长、主任工程师培训，每年44次，每次20人，时间为5天。此外，日立公司还与外单位合作进行各种联合培训。
(2)专业技术人员培训。专业技术人员培训的目的：一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识。二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高综合思维能力。三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍，失去机遇。日立所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办。培训内容也因培训对象的层次不同而不同：新进公司的人员(进修员)所接受的是基础知识和技术的培训，主要课程为进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座。骨干技术人员培训的是第一线技术人员、研究人员所需要的技术，主要课程有基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研究会，学习会、轮流讲读会、研究发表会和海外留学等。面向管理职务的培训内容是技术革命管理，主要课程有讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修。
(3)生产技能培训。生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象，由日立生产技能研修所举办。包括管理类培训和技能类培训。管理类培训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员(监督员、执行员、企划员和技术员)，培训的主要内容为管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训分为上级(高水平)、执行员、技师、企划员和技术员。培训的主要内容为：技能专门研修(以骨干技师为对象，上级和中级培训)，机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接。
(4)国际化教育和语言培训。国际化教育和语言培训由日立公司的国际研修中心举办，中心总部在东京，国际化教育在这里进行，中心还有设在茨县的茨城外国语研修和设在京滨的外国语研修所，外国语言培训在两个研修所进行。国际化教育有一种是以从事国际商务有关工作的人为对象，主要有国际交易、国际谈判、海外管理、亚洲业务管理、海外活动与法务等课程。另一种是以派驻海外的人为对象，主要有海外派遣、美国情况、中国情况、亚洲情况、欧洲情况和派遣者夫人海外生活培训等课程。国际化教育和语言培训主要是为了提高职员的外语水平，掌握沟通技巧和商务交谈方法，提高日立公司职员的国际化意识。
希尔顿：培养员工的团队精神
美国国际希尔顿旅店有限公司，在世界各地有各种旅馆200余家，公司规模在美国旅馆业名列榜首。公司的创办人康拉德·希尔顿被誉为“旅馆业大王”，从而实现了他在全球建立“希尔顿旅馆业王国”的梦想。
康拉德·希尔顿经营旅馆业的法宝之一，在于他一开始就把旅馆作为企业来经营，让旅店“寸土生金”。法宝之二则是培养员工可贵的“团队精神”。他认为，如果把自己军事生涯中所感受到的团队精神引入企业的经营管理之中，那么，企业就会产生一种坚不可摧的力量，这种力量足以使企业经受住各种艰难困苦。这种“团队精神”可以给企业带来更多的利润，使企业产生更多的财富。那么，康拉德·希尔顿是怎样培养员工们这种“团队精神”的?
创业初期，康拉德·希尔顿曾召集他的20多个店员说：“你们是唯一用笑脸替人服务的人”。“房间干干净净，大厅一尘不染，肥皂毛巾供应无缺，这几件事一定要做到。旅店的名誉掌握在你们手中。如果全镇都认为我们的确是在为顾客服务，你们的工作就可以永葆安定，加薪、得奖金都不成问题。”
在美国经济萧条，旅馆业不景气的日子里，康拉德·希尔顿仍然花费很大的气力鼓舞正在销蚀中的团队精神，并要求他的员工们纵使在伙食质量下降时，对顾客依然要求笑脸常开。正是这种可贵的团队精神，使希尔顿的企业产生了巨大的力量，使员工们对未来充满信心。
在康拉德·希尔顿的培养下，员工们对工作兢兢业业，认真负责、态度和蔼、彬彬有礼。对此，他说：“我的确希望我所有的饭店员工都富裕一点，都能以店为家，尽心工作，而最有效的方法是鼓励各部门经理以及所有员工向本店投资。饭店成败与员工个人利益连在一起，谁都会干得更好。”同时，他也曾记得有过这么一个教训：在他21岁时，接管过父亲的产业，但父亲对他并不完全放手，而是经常干预，因此，希尔顿饱尝了给予工作又未授之以全权的滋味，他的工作全凭老父亲的情绪而定，使他在事业上左右为难。为此，康拉德·希尔顿在日后掌握全权时，便慎选人才，一经雇用，即授以全权，放心使用。
在希尔顿的公司里，许多高级职员都是从基层逐步提拔起来的，对提升的每一个人他都非常信任，大胆放手让他们在职权范围内发挥聪明才智。这些员工们和希尔顿一道共渡难关，共同创业，为希尔顿事业的成功作出了巨大的贡献，每当提起这些，康拉德·希尔顿很为自己的公司拥有这样的员工而感到骄傲。对待员工，他做到了宽严有道。员工们一旦犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰，然后再告诉他们：“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点小错算不了什么，凡是工作的人都难免出错。”他还客观地帮助员工找原因，研究改进的办法。他说：“只要企业的高级领导，特别是总经理和董事会决策是正确的，员工们犯一些小错无碍大局。如果一味指责，反倒搞得人人自危，从根本上动摇企业的根基。”
希尔顿公司对员工们一旦犯有“得罪顾客”的错误，则一定严惩。员工们的工资不公开，依据员工的服务态度、工作成绩、顾客反应等情况，经上一级考核决定是否提升。如果员工服务态度不好，经查证不仅要予以处罚，甚至开除。
就这样，希尔顿所培养员工们的团队精神为他日后事业的发展奠定了有力的基础。
家乐福：打造自己的人才
以等级森严和严格管理著称的家乐福，在培训方面也是极力打造“家乐福造”人才。
首先，注重对员工经营理念的培训。贝尔纳领导下的家乐福，主张“一次性购足、超低售价、货品新鲜、自动选购、免费停车”的经营理念。该理念显然都是为顾客的利益而制定的。为了使经营理念更好地融入日常经营当中，家乐福每开一家新店，对招聘的新员工都要进行专门的经营理念培训，为了强化理念的执行力，公司还经常通过考核来验证员工对经营理念的理解、运用程度。
家乐福非常重视在职培训。家乐福的员工培训通常是采用小范围的方式，每次培训都是一个到两个人，最多也就是八到十个人。在采用授课形式培训完后，一般会马上到现场进行现场操作演示。例如验货，现场讲解商品分类，各类商品的品质标准，怎样验货，验货程序如何；商品陈列则讲解不同的商品摆放的排面，如何陈列才能充分体现出商品的优点及品质，突出商品的量感及视觉效果等等。所有的培训项目都是逐个地进行。
再次，在培训人员设置上，家乐福一般会在某个地区依据职位层级和岗位，专门设立各层级个岗位的培训主管，全面负责该地区的培训工作。例如，店长培训主管只负责各连锁店的店长岗前培训、领导力培训等。促销培训主管专门负责各店促销人员的促销技巧、礼貌用语等方面的培训。
最后，在管理人员培训上独具特色。家乐福结合自身全球40多年的管理经验与培训经验，制定了ETP(Executive Training Program)项目。ETP的含义是高级管理人才培训项目。ETP项目由ETP培训部专门负责，每年从报名者择优选择富有潜力的优秀员工进行集中培训。被培训员工需要手脑并用，一半时间学习，一半时间实际操作。一旦通过18周“基本零售业知识”、“专业化培训”、“店长培训”3个阶段的严格培训和测验，他们就可以直接走向中高层管理岗位，其收入水平也可以进入金领阶层。ETP项目的好处在于家乐福可以借此培养适合公司自身发展需要的对口型人才，而不用担心遭人“挖角”致使“鸡飞蛋打”。
欧莱雅：培养明星员工
作为全球最大的化妆品巨头，欧莱雅非常注重员工的培训。对新员工，欧莱雅传统做法是“赶他们到水中，让他们自己学会游泳”。让新员工靠自己领悟在自己的岗位上该做什么工作以及如何开展工作。适合欧莱雅文化的人才会如鱼得水，他们将是欧莱雅的明星员工。
1每位新员工进入欧莱雅后，会先安排为期一周的上岗培训，详细介绍欧莱雅的历史、企业文化、业务概况、职能部门、组织机构等内容，以及各业务与职能部门的运作情况，使新员工能够很快了解公司，帮助、引导新员工尽快融入公司的文化氛围，融入团队，进入工作状态。
对新招募的经理人员，人力资源部门会专门量身定制为时两周的人职定位培训，与所在部门员工及其他部门的经理沟通、交流，在短时间内建立起工作关系网络，帮助其顺利进入角色，加强与其他部门的合作。
2欧莱雅重视员工的职业发展，根据员工不同的潜力和公司对不同员工的期望，定期组织诸如销售、市场、财务、谈判、演讲、沟通技巧等专业技能培训。通过这些培训项目，及时更新员工的知识，提高员工的技能，增强员工的综合竞争力。
