这是个向来以创新作为发展理念的家族，从最初发明的汽动织布机开始，这是日本有史以来第一台不靠人力的自动织布机，到进入汽车行业后，发展了完善的“丰田生产方式”。今天，丰田汽车已经发展成为世界第二大品牌，“丰田生产方式及管理模式”已超越国别和行业，成为世界大多数国家竞相学习的先进经验。
有路必有丰田
丰田有一句广告语，相信大家都耳熟能详：“车到山前必有路，有路必有丰田车。”这不仅仅是一句简单的广告语，也是几十年来丰田汽车的真实写照。从100多年前的丰田织机到如今汽车业的全球三甲，丰田完成了由幼儿变巨人的神奇成长历程，而这一路走来，丰田的成长足迹也给世人留下了深刻的印象。在此过程中，无不渗透了创新的精神。
位于名古屋市内的丰田产业纪念馆原本是丰田纺纱织布机式会社的厂房旧址，这里也正是丰田集团诞生地。纪念馆内，纤维机械馆展示的“无须停止自动换梭织机（G型）”是1924年由丰田的创始人——丰田佐吉发发明的，它是丰田历史上的一个里程碑。1929年，丰田佐吉将此织机专利卖给一家英国公司，从而获得了事业发展的宝贵资金。
走进纪念馆，你会发现纪念馆的主干部分是汽车馆，而这里的主角便是丰田汽车真正的创始人——丰田佐吉之子丰田喜一郎。从1930年起，丰田喜一郎就开始了汽车小型汽油发动机的研究，并于1936年，日本第一辆汽车丰田AA型轿车问世。这一车型的问世，让丰田上下无不以此创新为荣，因为较之当时美国的方型轿车，丰田AA型轿车考虑到了空气阻力，采用了流线型设计。
丰田创办至今，丰田家族一直提倡创新，而这一理念始终贯穿于家庭内部，时至今日，丰田父子提倡的创新精神在汽车生产线上也得到了延续。后来，丰田公司都鼓励职工开动脑筋，为生产各环节提出合理化建议；公司还根据建议的价值给予500至20万日元不等的奖励。这项制度从1951年延续至今。2002年度，丰田共采纳61万条合理化建议，平均每条建议奖励700日元。在这种激励制度的鼓舞下，生产车间中时时涌现出不少有利于提高生产效率和减轻劳动强度的发明创新，例如自动零部件台车、自动升降坐椅等都 是来自丰田职工头脑中的智慧。
丰田还把自主创新能力看成生命线，公司拥有自己庞大的科研队伍。丰田在日本国内工作人员为68万人，其中科研人员为12万人，占总人数的近五分之一。而企业科研人员占日本科研人员总数的70％。而之所以组建如此一支庞大的科研队伍，也是基于对创新的考虑，这些研究人员的任务就是开发新产品，其中也有人一鸣惊人，如岛津制作所的田中耕一发明了新的蛋白质分析法，获得了2002年诺贝尔化学奖。
不论是个人，还是企业、学校，无不需要创新精神，创新是一个个体或团体充满生命力的体现，唯有创新才能使之立于不败之地。丰田的成功对于我们每个人来说，都是一个巨大的启发。
不要跟随被踩烂的成功之路
1867年，丰田佐吉出生于静岗县吉津村，他就是日本教科书中的“伟人”，被誉为“发明王”。成就其家族基础的，正是佐吉发明的自动织布机。
1896年，佐吉完成了“丰田式汽动织布机”，这是日本有史以来第一台不靠人力的自动织布机，大大降低了纺织成本。他不断地对织机进行开发和改进，1926年，他创办了丰田自动织机制作所，这就是后来丰田集团的雏形。丰田家族用于创新的发展理念，这时就已经深深地植入丰田内部。
丰田佐吉目光远大，为了发展自己的工厂，他将长子丰田喜一郎送到东京帝国大学工学系机械专业读书。大学毕业后的喜一郎来到了父亲的“丰田纺织株式会社”做了整整10年的机师。
1933年，丰田公司设立汽车部，丰田喜一郎开始了他对汽车的研究。在生产过程的科学管理方面，还创出了后来风靡全球的“丰田生产方式”。“丰田生产方式”已超越国别和行业，成为世界大多数国家竞相学习的先进经验。
从丰田家族的荣耀背后，去看它的发展历史，你会看到这是一部创新的历史。
人类社会发展进步的历史也是不断创新的历史。人类学会了驾驭马匹以代替步行，当他们觉得马车仍不够快时，就幻想着能够像鸟一样自由地飞，于是有了汽车，有了飞机。人类就在不断创新中得到飞速发展。
洛克菲勒曾说：如果你要成功，就应该朝新的道路前进，不要跟随被踩烂了的成功之路。
事实证明，现今世界企业界的精英们都是创新的高手，在美国专门设有针对企业创新力的排行榜，以求观察出企业成功与创新力的关联程度。众多经典企业以其卓越的创新力而名扬世界。
美国的微软公司就是一个因创新而举世闻名的企业，它的产品改变了许多现代人的生活方式，而公司创始人比尔·盖茨本身就是一位勇于创新的大家，而在他的手下，微软的成功秘诀被概括为两条：人才与创新。而人才的含义中，没有创新能力几乎是天方夜谭。
和微软一样，3M公司也以产品创新而著称。它们允许工程师们花费15％的时间做他们自己选择的创新工作。3M公司的一位技术总监十分鼓励员工在工作中的自主创新，他认为在创新中错误难免，但只要员工的观念与做事方向大体上正确，就不用干预他们，否则只会抹杀整个公司的主动性、积极性与创造性。因此，在3M，虽然创新出一些无用产品，却不会招致责骂失意。该公司在1996年推出了500种新产品。
此外，还有英特尔集团、Genentech公司、麦当劳、可口可乐、海尔、长虹……他们无不是注重创新的典范。
不要跟随被踩烂的成功之路，要想成功，唯有创新。
问五次为什么
丰田公司以其独特性在世界众多大型公司中独树一帜，让大家争相学习。其中，在丰田公司的的改善流程中，尤其以一个“五个为什么分析”而著称。前丰田技术中心副总裁冈本雄一认为，丰田公司产品发展制度的成功秘诀在于：公司有一个非常复杂的新产品发展技巧——“五个为什么”，就是问五次为什么。
有别于其他公司，丰田公司不使用六标准差的品质工具，可是它依然达成了高水准的产品品质。没有任何复杂工具与方法可以解释丰田公司在产品发展上的成功。在丰田公司，绝大多数问题并不使用复杂的统计分析，而是采取费心的、仔细的解决问题。
很多人也许仅仅局限于找出问题的源头，而忽略了查找问题的根本原因，而真正的解决问题要求必须找出问题的根本原因，而根本原因隐藏在问题源头的背后。打个比方，你可能会发现一个问题的源头是某个供应商或某个机械中心，即问题发生在哪儿，但是，造成问题的根本原因为何呢？答案必须靠更深入挖掘，询问问题何以发生。先问第一个“为什么”，获得答案后，再问为何会发生，依此类推，问五次“为什么”。
在丰田公司，在开始使用“五个为什么”分析方法之前，首先需要“务实的解决问题”，这就要求你必须先理清问题，丰田公司教导此方法的训练师发现，最难学习的部分是在进行“五个为什么”分析之前彻底了解情况。了解情况始于以开放客观的心态观察情况，并把实际情况拿来和标准作比较，为理清问题，起始点是必须亲自到问题的发生地点。
此流程的最终目的是产生并执行对策，评估对策的执行结果，若对策有效，方能变成新标准化方法的一部分。在丰田公司，把新流程标准化也显得非常重要，标准化及共同学习是持续改善的基础，若不把改善的新流程标准化，学习就会掉入一个黑洞，被遗失、遗忘，无法再继续改善。
从中我们可以看出，丰田公司最强调的并不是工具、技巧、方法，而是思考问题与解决方法，在丰田公司，解决问题时，思考占了80%，工具只占了20%。不幸的是，许多公司在实施六标准差方案时，使用了所有新且优良缜密的分析工具，它们在解决问题时，工具占了80%，思考只占20%。
这也就是差距产生的原因，现实生活中总是有很多人习惯于从众，认为那样就是可靠安全的，殊不知别人的未必适合自己，在别人发展的基础上，结合自己的情况有所改变、有所创新，才是成功之道。
反省：组织式学习的要素
任何事物的存在都有一定的必然性，一个人一个企业的成功也一定有其值得学习的地方，比如丰田公司。丰田公司一直倡导学习，并认为学习与成长的关键要素之一是反省。近年来，丰田公司一直致力于教导其海外经理人“反省”。丰田公司认为，这是最难教的项目之一，但却是丰田的组织式学习的一项要素。
反省是进步的关键步骤，丰田公司深谙此道，因为丰田公司总是不断地对其反省工作进行反省，并把反省引进到一个完全不同的文化环境下（最早是引进到美国）。
参与丰田“席叶娜”新车款发展计划的计划经理安迪·隆德解释丰田公司如何调整反省做法以适应美国文化：在美国的丰田技术中心，公司对反省采取比较温和的版本，当员工犯错时，他们从错误及必须向山品匡史先生提出报告中学习，在准备提出报告的过程中，才会学到许多东西，他们会得到总裁的反馈意见，其中充满缺点批评，但目的并不是在使其感觉羞辱。我们相信，不论一个计划成果或提出的说明有多么好，一定有值得改进的地方。因此，反省并不是“必须负面”，而是改善的必要机会，它是改善的核心所在。
和许多公司一样，丰田公司也举行设计检讨以找出汽车的问题。不过，丰田技术中心开始把反省向上游推动，在汽车发展计划的进行过程中也举行数次重要的反省会议。
生活中，很多人总是闷着头一直往前走，而从来不会总结自己做过的事情，这其实并不是一种智慧的表现。
事实上，反省代表着一种态度，一种文化，还是一种策略。透过反省，人能够看到整体和全局；透过反省，人能够看到希望和进步。反省也是态度上的创新、技术上的超越，懂得反省，才能更快地前进！
