“社会人”假设的基本观点是：人是社会的人，影响人的生产积极性的因素，除物质条件处，还有社会和心理因素；生产率的提高和降低主要取决于员工的“士气”，而士气则取决于家庭和社会生活以及组织中人与人之间的关系；引起人们工作的动机是社会的需求，即人们有安全、社会交往和社会认同的需求；这些需求本身要通过与同事的人际关系和组织认同实现；员工对同事们的社会影响力的重视程度，超过管理者给予的经济诱因和组织的控制力量；员工的工作效率随着上司能满足他们的社会需求的程度而改变；组织中存在着某种非正式群体，这种无形的组织具有特殊的规范，影响着群体成员的行为；领导者要善于倾听员工意见，沟通看法，使正式组织的经济需求与非正式组织的社会需求取得平衡。
由“社会人”假设所指导的组织与人事管理，选择了以下管理价值思想和管理方式：管理者不仅要关心工作任务和工作效率，更重要的是关心员工；不能只注重指挥、监督、计划、控制和组织，更应了解和满足员工的需求，提供更多的激励源泉；重视员工之间的人际关系；培养和形成员工对组织的归属感和合作精神；提倡集体奖励制度，而不主张个人奖励制度；增加管理人员的联络沟通功能。这一理论在人事管理中提出了激励的重要性，强调尊重员工的价值，开发他们的合作精神。这是对“经济人”假设管理方式的进步。组织行为学就是在社会人理论基础上于20世纪50年代形成的。
“自我实现人”假设与Y理论
“自我实现人”假设认为，人都具有充分发挥自己潜力，表现自己才能的要求：自我实现是人的最高层次的需求，只有使每个人将自己的才能发挥出来，才能最大限度地调动人的积极性。
麦格雷戈归纳和总结了“自我实现人”假设的基本观点，提出了Y理论。Y理论认为，一般的人都是勤奋的，他们喜爱工作，工作引起的满足感使其自愿工作；如果工作环境有利，工作带给个人的满足感很强；人对工作的态度取决于对工作的理解和感觉；人在工作中具有自我指导和自我控制的愿望和能力，外来的控制和惩罚不是驱使人们工作的唯一手段；大多数人都具有并能发挥高度的想象力、聪明才智和创造力，其自我满足和自我实现的需求往往以达到组织目标作为致力于实现自己目标的最大报酬；只要不为外界因素所指使和控制，这种想象力、独创力和创造力就会得到正常发挥；人们在适当的条件下，不仅会主动接受和承担某种职责，而且还会主动寻求职责；在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。
由“自我实现人”假设所指导的组织与人事管理，选择了以下的管理价值思想和管理方式：组织对员工的积极、创造性诱导，比直接对其控制与监督更为重要；要尽量使工作富有意义和挑战性，使人们从工作中得到满足和自尊。管理者主要职责就是要创造一个允许和鼓励每位员工都能从工作中得到内在奖励的工作环境，让员工自我激励，使个人的需要与组织目标自然和谐地统一起来。在此过程中，组织实现了工作目标，而个人获得了自我满足。因此，人事管理的作用在于动机的引导，提供人才良性发展的环境，开辟员工自我实现的道路。它与“经济人”假设强调管制、监控、惩罚等采取的道路相反，发展了以人为本的管理模式，对现代人力资源管理的价值选择发挥了重要作用。
“复杂人”假设与超Y理论
“复杂人”假设是针对经济人、社会人、自我实现人假设的局限性而提出的一种人性假设。它认为，人是复杂的，人的差别不仅因人而异，而且同一个人在不同的年龄、不同的地位、不同的时间、不同的地点也会有不同的行为、动机和需求。在“复杂人”假设的基础上，人们提出了超Y理论，即权变理论。
超Y理论的基本观点是：人的需求是多种多样的，随着人的发展和生活条件的改变，其需求会发生变化；每个人的需求各不相同，需求的层次也因人而异；人在同一时间内有着各种需求和动机，这些需求和动机会发生相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式；人在不断变化的环境中，在不同的单位、不同的部门，会产生新的需求和动机。因此，管理者必须根据不同的人，灵活地采取不同的管理措施。管理方式应根据组织内外条件随机而变的，不存在也没有一套能适合于任何人、任何时期的普遍行之有效的管理模式；一个组织具体采取什么样的管理模式，要根据不同情况权变解决；一个人的需要能否得以满足，取决于其自身的动机结构及其与所在组织的关系。针对人的这种复杂性，管理者要了解组织成员的能力、动机及其差异，及时发现问题，根据差异解决问题。管理者本身要有较大的弹性，其行为应能随时改变和调整，以适应不同人的不同情况。这就是现代管理中的“权变”思想。此外，Z理论也是当代人力资源管理中有相当代表性的管理理论。威廉·大内（William Ouchi）在1981年出版的《Z理论》一书中提出了Z理论，对日本在第二次世界大战以后经济起飞期间日本组织的成功管理理念和实践进行了总结。Z理论的核心是强调人是整体的统一，其基本观点是认为人能够相互信任，因而组织的宗旨必须为全体员工所理解和接受；组织实现雇佣制，强调集体决策；为处理人与人之间可能难以沟通的矛盾，管理者必须发展人际关系，提倡人的理解和沟通；在组织上应形成一种缓慢而慎重的评价和晋升制度；对于所有的管理职员和非管理人员都给予信赖；人与人有亲和性，人可能会爱他人并为他人和团体作出牺牲，因而要提倡爱心和鼓励爱心，在组织内部创造一个亲密、融洽、合作的家庭气氛，从而使组织结构尽可能稳定化；组织中层次比较少，要维持一个比较公平的阶层制度；强调以工作小组完成工作的方式；采用内在的、非正式的管理方式。
综上所述，社会人性观、自我实现人性观比经济人性观来说，是对员工人性的深化，但其理论出发点仍与经济人人性观一样，只是把员工视为能帮助组织实现其经济目标的手段，给员工提供满足其社会的和自我实现的条件，目的也是在于让他们更好地为组织工作。其实，这与提供物质待遇以满足他们的经济需要的目的并无不同。随着人力资源理论的不断强化，以上各种人性假设理论的合理部分将为新的管理理论提供思想渊源。从人力资源管理理论的发展趋势来看，人的需要和内在动机，组织对其成员的吸引力，对个人的责任感、成就感、事业心的激励，组织和整体性、协调性和稳定性等问题成为今后人力资源管理理论的主要内容。
二、以人为本的大趋势
从西方管理的思想发展的历程中，我们可以看到，它的研究重心在转移，由20世纪上半叶侧重研究物流、组织制度、规范等管理逐步转向研究人际关系、行为心理、价值观念、科学决策等管理。随着研究重心的转移，人们的管理思维方式也正发生深刻巨大的变化。
在当代高科技的知识经济中，科技的进步、经济全球化及竞争的加剧，已使任何组织必须依靠其管理人员与技术人员的创造性与主动性来获得竞争优势。于是人本主义管理就必然上升为管理的主流价值观，即把人当做组织的主体，确立人在管理中的主导地位，把组织管理活动主要围绕调动员工自身的积极性、主动性和创造性来进行和展开。以人为本的人力资源管理必须确立以下管理价值思想：必须认识到管理者与被管理者、个人目标与组织目标不是对立和矛盾的，它们通过合理、有效的管理完全可以融合在一起，彼此互为条件、互为发展。组织与个人将由过去的雇佣型转向合作型，管理者的角色将由控制转向引导和帮助。以人为本的管理理念应成为一种观念，贯穿于人力资源管理过程的始终，确立人才是组织的最宝贵的第一资源的思想。这主要是因为：一方面人是组织生产力的重要因素，只有调动人的积极性和创造性才能从根本上促进组织的发展；另一方面人的价值实现是社会发展的终极目标，是社会进步的标志，因此组织设计的管理机制应将组织的发展与个人的发展有机地联系在一起。将以人的主体性作为激励的出发点，以加强人的主体性作用和实现自我激励作为新型管理的目标。对员工发展的要求，必然体现在运用管理措施为员工建立良好的工作与发展环境，保障员工的合法权利，关心其工作生活质量，建立激励机制和人才开发机制，在重视组织的长期发展需求的基础上重视人力资源的培训。提倡参与式管理，让员工对组织的发展和目标有更大的发言权和知情权，以调动员工的工作积极性和主动性，提高员工的工作意愿和热情，建立起员工与组织密切的协调合作关系，提高人力资源管理的效率。人力资源管理确立以人为本为中心的管理价值思想，必将把人力资源管理推向一个新阶段。
思考题
早期与现代人力资本理论的发展。
人力资本理论与人力资源管理理论的相互关系。
组织的雇佣关系与人力资源管理。
雇佣关系中的心理特点分析。
管理人性观的演变中的经济人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂假设。
以人为本的大趋势及发展特点。
案例阅读
了解真实需要
伍德是木材公司的生产经理。他手下的50个人负责把胡桃木加工成高质量的木材和枪托，工作过程包括装卸、堆放、锯和烘干。带锯加工是整个过程中唯一的技术性岗位，其他的岗位都是半技术性的劳动。员工们认为锯木车间的工作环境又脏又吵。木材厂的工人们没有什么不受气温影响的保护性措施，他们要忍受气温从冬季到夏季的剧烈变化，而且开始时的报酬也少得可怜。
这个星期早些时候，伍德查看了公司员工的记录，得到了以下资料：
性别——96％为男性，4％为女性。
年龄——25％的人在20岁以下，18％的处于21岁～24岁之间，40％的处于25岁～29岁之间，17％的为30岁～30岁以上。
文化程度——10％的人读完了小学，15％的人读完了初级中学，52％的人读完了高级中学，23％的人完成了大学学业。
任职时间——50％的人仅工作3个月或更短，20％的人工作不超过1年，20％的人工作不超过5年，10％的人工作5年或5年以上。
伍德关心着员工的需要有没有得到满足，尤其关心着他的部下。在后来的一次主管会议上，他提出了他的假设，并对同事们的发言感到吃惊：“我们要满足工人的需要，他们是被金钱激励着，而我们是被成就激励着。”“他们所关心的仅仅是通过工作获得外在的报酬，例如能得到多少工资。他们根本不关心内在的报酬。”“他们很懒，逃避责任，不全力以赴。问题在于，他们对工作本身根本不关心。”
