首先，要承认自己对即将决定的事情存有偏见、心理定式和认识不够客观。由于我们每个人都可能会受到视觉盲点盲区的影响和感觉与事实之间误差的影响，受到思维定式及其思维框架的约束，受到既往经验的指导，所以我们在决策过程不可能做到绝对的理性。承认自己存在偏见、心理定式，能够促进经理人自我反省和审查，加强自我约束，尽最大可能使决策符合理性原则。
其次，要建立预防意识。当我们坦然承认并接受了存在于自己身上的那些心理偏见以后，才有可能建立预防意识。凡事预则立，即使你无法彻底消除大脑中根深蒂固的偏见，你还是可以在决策过程中设置一些准则和检验方法，尽早发现这些错误并进行补救。预防意识的建立不仅仅是告诫自己要谨小慎微，三思而后行，更重要的是需要借助预防机制，能够随时应对各种状况。
巧妙驾驭群体决策
管理现场
南北战争爆发后不久，美国总统林肯开始为选择军事统帅发愁。为了解决这个问题，有一天，他将内阁中最重要成员召集在白宫会议室。会议一开始，林肯就向大家强调：外面战火纷飞，我们的会议一定要有效率，我们要在今天为已经操练三个月的八万士兵找出一个优秀的统帅。
在林肯的要求下，这些内阁大臣们纷纷发表各自不同的意见，不一会儿，几个人便热烈地争论起来。在幕僚们讨论的过程中，意见逐渐清晰，有推荐史考特将军的，有推荐麦克多维尔的，内阁大臣们分成几派，他们不同派别之间针锋相对，相互指责对方所推荐的候选人的不足和缺点，场面气氛十分激烈。
由于被选任的人将承担最为重要的职位——北方军队统帅，这个职位能够左右着美国未来的命运，林肯和内阁成员们制定了选人规则，即只有在三分之二人的同意下，候选人才能被任命。由于这个规则的存在，他们的会议从早上一直开到晚上，因为始终不能使三分之二以上的人的意见保持一致，最终毫无结果。
心理解析
组织成员对群体决策产生的影响主要有三种。
第一种是沉默表决。群体在决策的时候，组织成员对组织领袖或发表主要意见的人保持沉默，没有人发言，而后一致通过。通常情况是，组织领袖或那些有权威、说话自信、喜欢发表意见的人的想法更容易主导决策，尽管其他人并不一定会赞成他们的提议，但因为没有积极发言，造成群体决策成为一言堂，从而导致了决策的失败。
第二种是坚持对抗。一群有才能的人处于群体决策中，最常见的问题是成员各持己见、互不让步，最终形成意见对抗的局面。如果两派仅仅是就事论事，一心为公，对抗就成了好事，因为决策会因为对抗而延缓出台，从而作出更加成熟的决定。但是，常见的现象是，随着争论的深入，对抗的双方因为个人情绪而较真儿，使对抗成了私人恩怨，影响决策的顺利进行。
第三种是从众效应。每个人都有从众心理，从众效应会使组织成员在决策时忽略一些必要的资料收集和科学决策的过程，往往会草率地同意一个错误的解决方案。这时就需要经理人做好防范工作，要防止“众口一词”、“一致同意”的表面现象，应设法启发领导群体中其他成员的想象力，鼓励不同意见，这才能正确决策。
群体决策的优点在于通过团体各成员相互交流产生智慧的过程，减少了由于个人的能力、知识水平等问题所产生的片面决断。
现代企业面临的是一个环境复杂而又变化多端的局面，要想在竞争激烈的商场中立于不败之地，在一些重大问题上采取群体决策，显然要比一个人独裁、单人负责拍板定案的方式稳妥得多。因此为尽量减少决策的失误，应充分发挥集体智慧，建立科学的群体决策机制是很必要的。经理人要清醒地认识到这一点。
实践指导
要想成功进行群体决策，经理人要做好以下四个方面的工作：统筹协调成员之间的关系，正确处理群体决策中出现的各种利益矛盾，力求达到一致；确定合理有效的群体决策程序，经理人应善于听取各种不同意见；群体决策要坚持公平、公正的原则，尊重客观事实，要通过集体讨论，从多种决策方案中，优中选优；群体决策要坚持以人为本，要吸引更多基层员工参与决策并征询更多的相关利益方的意见。
另外，经理人要善于摆脱群体的影响，跳出从众心理。这就要求经理人注意三个方面的问题：首先要做好决策的准备工作，经理人要在决策前尽可能多地收集信息，从而能够敏锐地判断出各种意见正确与否；其次要敢于坚持己见，对于不了解的人，要耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者；最后要敢于对作出的决策负责，决断是不能由多数人来作出的，而是经理人作出的，经理人要不怕风险，勇于担当责任。
减少决策风险，有规律可循
管理现场
诺基亚公司最初创建在一个小镇上，公司只是从事造纸、橡胶等一些普通产品的制造，以至于许多芬兰人至今仍把诺基亚这个品牌与童年时穿的橡胶皮鞋联系在一起。但现在的诺基亚品牌价值已跃居世界第11位，名列世界移动通信行业榜首。诺基亚能够从一个小型工厂发展为享誉全球的明星企业，其实成功的秘诀就在于把握市场趋势，作出了正确的决策。
诺基亚公司最关键的一次转变发生在1992年，当时刚刚上任的总裁约玛·奥利拉通过市场考察和当前形势的分析，认为通讯行业将是未来几年内一个重要需求，于是果断提出：“未来将属于通讯时代，诺基亚要发展成为世界性电信公司。”从此诺基亚公司决定实施移动电话为中心的专业化发展新战略。这个正确的决策使诺基亚在短短几年的时间里就成了通讯行业的巨人。
心理解析
在探讨如何进行成功决策之前，我们先来探讨决策为什么会失败。主要有两个原因。
第一个原因是参与决策的人太少。在实际工作中，时常看到的情况是：一个重大的决策通常只由几个甚至一个人决定的。这种决策方式带来的风险是：由于决策者个人掌握的信息有限，造成决策的严谨性与周密性不强；由于决策者对未来形势的变化估计不足，导致做出了错误的决策假设；由于决策者多数不是一线执行人员，导致决策指导不了操作，缺乏可执行性。
当年，巨人集团就是这样倒下去的。史玉柱依靠一款软件在短短三四年内将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业，他本人荣登中国富豪榜第八位。巨大的成绩使史玉柱的头脑开始发热，在他的眼里，没有任何事情是做不成功的。在这种情况下，史玉柱凭借个人主观把要兴建的巨人大厦从最初的18层方案改成38、54、64，最后又改成72层。
事实上凭巨人集团自己的力量根本无法建这么一座大厦。随着资金链的断裂，巨人大厦轰然倒下，史玉柱个人欠债2.5亿元，一夜之间成为全国最大的“负翁”。回想起这次失败，史玉柱承认，他的个人独裁是巨人倒下的根源。
第二个原因是缺乏科学的决策过程。因为决策者总是自然地假设自己能感知战略执行过程中的问题，所以决策者总是在不知不觉间降低了对客观数据的关注度，减弱了决策过程的理性色彩。事实上，在由少数人进行决策的过程中，预测和假设的内容以及推理过程都是感性的，这些预测和假设与客观事实必然存在差异，由于出现未能估计到的情况，致使企业应对不力，造成损失。
为了避免重蹈覆辙，凭借脑白金崛起的史玉柱在巨人投资公司内部建立了7人决策委员会，以此来确保决策的理性。任何重大决策出台前，都有这个决策委员会进行投票决定。有一次国内某家汽车公司转让股份，主动找到了史玉柱。史玉柱也动心了，但最后遭到决策委员会的拒绝。史玉柱曾经想涉足手机行业，希望能收购国内的某家手机企业，最终也被决策委员会否决。正是有了科学的决策机制，重新崛起的史玉柱一直走得稳稳当当。
实践指导
正确的决策方法主要包括以下三方面的内容：
一是要在决策前做充分的调研和准备。经理人在作出重大决策之前要进行详细调研，要善于听取多方面的意见，包括来自员工及管理层的不同意见及建议，在掌握足够丰富的信息的基础上，详细分析其成本、风险、效益，并且尽可能准确无误。
二是要重视群体中的不同意见。肖伯纳曾经说：“倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，而我们彼此交换这个苹果，那么你和我仍然只有一个苹果。但是，倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这种思想，那么我们每个人将有两种思想。”经理人应当鼓励组织成员尽可能地提出他们的点子。
三是要确定科学的决策过程。无论何种决策都必须经过问题识别、问题诊断和选择最优三个步骤。问题识别的主要内容是判断需要决策的问题是否存在，以及这类问题的性质、重要程度和紧迫程度。问题诊断是决策过程的关键阶段，关键是要找到问题的特性。针对问题的特性，经理人要选择出最优方案。
