第11章第2节单兵作战的赢家，联合作战的输家
创业硬伤：
如果说企业内部资源是一湖水，那么企业外部的资源则是无垠的大海。企业家如果不具备资源整合的能力，就只有“望洋兴叹”的份了。然而现在中国的创业者大多眼光狭窄，局限在自家的“一亩三分地”上。对于外部浩瀚的资源海洋，要么视而不见，要么无能为力。不具备资源整合能力的企业家，不可能把企业做大做强。
在竞争中角逐，企业如果具备了将各种资源进行有效整合的能力，那将是企业最大的资源。对于优秀的管理者来说，工作的关键之一是采取什么样的方式获取资源、整合资源并由此实现利润的增加和财富的积聚。资源整合是企业战略选择的必然手段，是企业管理者最重要的工作之一。
一次盛大的好的国际宴会上，中、俄、法、德、意各国人争相夸耀自己的民族文化传统，只有美国人沉默不语。最后，他们纷纷拿出了具有民族特色、能够体现民族悠久历史的文物——酒，来碰杯相敬。中国人拿出古色古香的茅台，俄国人拿出伏特加，法国人拿出大香槟，意大利人拿出葡萄酒，德国人拿出威士忌。轮到美国人时，只见他把各种酒兑在一起，随之举杯相敬，说：“这叫鸡尾酒，它体现了美国国家的精神——整合就是创造。”
这则意味深远的故事很好的证明了一种力量的伟大，那就是整合。一棵小草的力量是弱小的，但是经过编织的草鞋却可以走很远的路。企业如果能够学会有效地整合所拥有的或可以借助的一切资源，就可以创造无限的奇迹。
海尔在推行无边界管理。张瑞敏这样阐释海尔的无边界理念：“现在用户的要求变化非常快，要求又非常高，企业如果划定一条边界的话，可能就很难整合到外部资源，而单靠企业内部的能力又不可能满足用户的要求，所以它必须是无边界的企业，所以我们提出要推倒企业内外两堵墙。”
海尔的无边界管理模式，包括无边界的技术平台、人才平台、供应链平台和消费者平台。这一模式在海尔电脑企业的实际运行中，得到了突出体现。
海尔通过与英特尔公司的技术合作，缩小了与世界先进水平的差距，合作共赢，实现了技术资源的最优化配置。
海尔认为，一个人才的力量是有限的，只有一个没有限制的人才集合才能最大化地发挥人才规模效用。海尔在人才观念上强调共享，共享是推倒人与人头脑之间的那堵“墙”的关键。在海尔，无论是海尔电脑，还是海尔其他事业部，所有好的方法都是共享的、无边界的。
搭建无边界的供应链平台，海尔将资源集中，将生产所需要的配件和原材料分类，从而与不同的供货商结成战略合作伙伴关系。
传统的电脑销售渠道大多采取层层代理的模式，由代理商为终端店面供货。这种消费模式的成本比较高。针对此种情况，海尔运用无边界思维，推行点对点营销，取消了中间商，直接为终端店面供货。海尔认为，通过点对点营销，营销人员和消费者的直接接触，使海尔在解决消费者难题的过程中，实现与消费者的无边界沟通。
今天的企业已经不仅仅整合价值链，它们还必须意识到在全球范围内整合自己的价值网络。近两年，大部分企业经历了迅猛的合并浪潮，高达数十亿美元的收购、兼并，外包、业务剥离，合作层出不穷，这都是由于企业重新认识合作伙伴，从而进一步改变打破边界，进行资源整合。惟有如此，企业的发展空间才能无限被扩大。
创业一点通：
事实上，企业各种竞争活动源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援、交货等多项独立的活动，这些活动的集合可以用企业价值链反映出来。价值链是一套分析优势来源的基本工具。价值链在经济活动中是无处不在的，与竞争对手的价值链比较，揭示了决定竞争优势的差异所在。
企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。通过对价值链的分析，可以为创业者带来重要的管理启示：要想获得超越对手的竞争力，就必须充分整合企业价值链各个环节的所有资源，以整合来提升价值链的竞争力。
