科特勒指出不管渠道设计的怎么合理，渠道冲突总会发生，虽然渠道成员之间相互依赖，但是他们经常为了自己的短期最佳目标采取单独行动。渠道冲突的发生主要是由于各分销之间对各自的职责和报酬不明确而引起的。科特勒建议在这种情况下，企业最好的办法是要更好地管理冲突，而不是设法消除这种冲突。
渠道冲突的原因及类型
不管企业的渠道设计的怎么合理，在不同的利益体之间，渠道冲突总是在所难免，我们分别从冲突原因和冲突类型两方面分析。
1引发渠道冲突的原因
只有确定了渠道冲突的原因后，企业才能从不同的方面进行冲突管理，科特勒指出渠道冲突主要有四个方面的原因：目标不一致、不明确的任务和权利、认识差异和互相依赖的程度。
①目标不一致
渠道成员在各自的经营过程中所设定的目标不一致，是引起渠道冲突的一大原因。比如，制造商的目标是为了增加市场份额，力求在短时间内占领市场，而分销商则是为了短期的销售利润，要求制造商给予最优惠的价格。如果分销商在短期内无法盈利，他们就会去寻找新的制造商合作。又如，分销商希望通过更高的毛利率、更快的存货周转率、更低的支出及更高的销售提成来谋求利润的最大化，而制造商的想法却正好相反。
②不明确的任务和权利
比如，某大型生产企业把一定地理区域的产品经销权授予特许经销商，但是生产企业的销售人员也在这一区域内销售产品，地理区域划分不明确而引起利益冲突。
③认识差异
生产者和中间商由于对问题的感知不同而发生分歧。比如，生产企业派出销售人员到销售现场促销并培训经销商的营业员，经销商却认为生产者想监督和控制自己，从而不予配合。
④互相依赖的程度
渠道成员互相依赖的程度越大，发生冲突的可能性就越大。比如，独家经销商对厂家的依赖程度大，双方在利益分配等方面引起的矛盾和冲突就多。
2渠道冲突类型
简单地说，当渠道成员之间关于分销渠道事件有不同意见或理解时，冲突就很容易发生。科特勒就渠道冲突问题着重讲了横向、纵向和多渠道冲突。
①横向冲突
是指同一渠道层次上各企业之间的相互冲突。例如，芝加哥的一些福特经销商抱怨该市的同行靠野蛮定价与广告，以及城外销售的手段抢走了他们的生意。一些匹萨旅店的特许经销商抱怨其他的匹萨旅店特许经销商偷工减料、服务质量差，因此损害了整个匹萨旅店的形象。这就是同一行业内不同经营者之间的冲突。
②纵向冲突
是指同一渠道不同层次之间的企业冲突，这种冲突更普遍。例如，通用汽车公司数年以前因试图执行其服务、定价和广告战略而与经销商发生冲突；可口可乐公司与同意接受它的竞争对手胡椒博士公司的装瓶厂商发生冲突；麦卡洛公司在决定绕过批发商直接把链锯卖给大零售商，如JC潘尼店和凯马特连锁店时，也造成了很大麻烦，最后它必须和它较小的经销商直接竞争；固特异公司在决定通过大众推销员销售轮胎时，也与其经销商发生了冲突。这就是不同行业中生产者与经销商之间的冲突。
③多渠道冲突
多渠道冲突是指两条或两条以上的渠道之间的成员发生的冲突。例如，服装制造商自己开设商店，总会招致经营其服装的百货店的不满；电视机制造商决定通过大型综合商店出售其产品，也总会招致独立的专业电视器材商店的不满。当制造商建立了两条或两条以上的渠道，向同一市场或区域出售其产品时，就会产生此类冲突。
渠道冲突解决方法
尽管有些渠道冲突对企业的发展有一定的好处，如可以导致企业对环境的适应，这种冲突属于良性冲突，但更多的冲突是恶性的，它会导致市场份额下滑，经销商利益受损。科特勒建议，在这种情况下，最好的办法是更好地管理冲突而不是设法消除这种冲突。下面介绍几种管理冲突的机制。
1超级目标
超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。
2人员互换
人员互换是解决纵向冲突的最好方法，比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些纵向冲突。
3有效的信息交流会
举行有效的信息交流会也是有效处理纵向冲突的好方法。许多行业已建立起包括营销渠道公司在内的许多贸易联合会组织。就某种程度而言，所有渠道沟通都是为了避免或减少冲突。使用制造商销售代理在制造商和销售商之间传递信息，表示其在达成共同目标的同时达到了各自的目标。销售代理往往可理解为渠道问题的解决者。
4调解
通过调解来解决冲突其实就是由中立一方根据双方利益调停。从本质上说，调解是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过调解来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。既然大家已通过超级目标结成利益共同体，调解可帮助成员解决有关各自的领域、功能和对顾客的不同理解的问题。调解可以使各成员重新履行自己的承诺。
5协商
协调的目标和调解一样致力于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只有压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，协商是渠道成员讨价还价的一个方法。在协商过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生。
6仲裁
利用仲裁解决问题意味着双方同意并接受由第三方做出仲裁决定。也许仲裁方会提出一个建议，矛盾双方不一定都能接受。用仲裁来解决问题很普遍，但事实上往往不能解决问题。这时，冲突双方可以诉诸法律。
7建立长期合作关系
企业应该与分销商建立长期合作关系，这是管理渠道冲突的一种方法。这类企业会详细了解它能从分销商那里得到什么，以及分销商想从企业那里获得什么。所有这些都可从市场覆盖面、产品可获性、市场开发、寻找顾客、技术方法与服务以及市场信息来测量。同时，企业都希望分销商能支持其发展战略，并按照分销商遵守企业有关政策的情形来建立报酬制度。
生产企业与分销商进行分销规划。也有利于企业与分销商建立长期合作关系。它是指建立一套有计划的、专业化管理的垂直市场营销系统，把企业及分销商的需要结合起来。企业在市场营销部门下成立一个专门的部门，即分销关系规划处，主要工作为确认分销商的需要，制定交易计划及其他方案，以帮助分销商以最适当的方式经营。该部门与分销商合作决定交易目标、存货水平、商品陈列方案、销售训练要求、广告及促销计划等。
一般而言，分销商认为他之所以能赚钱是因为与购买者站在同一立场(共同对抗企业)。而分销规划的目的就在于，把分销商的这种观点转变为，他之所以能赚钱乃是由于他与企业站在同一立场上（即通过成为其精密规划的垂直市场营销系统的一分子而赚钱)，并以之为荣。
轻松小看板
在国内，蹿货是引发渠道冲突的一个重要因素：蹿货也是行货的一种，业务内称炒货。国内行货就是得到生产厂商的认可，由某个商家取得代理权或者直接由该生产厂商的分支机构在某个指定的地区进行销售的产品，行货的价格往往比较高，但是因为正式的当地代理厂商，产品的保修，售后服务往往较有保障。
营销经典：海天公司的渠道冲突处理
海天公司是一家大中型企业，拥有100多年历史，它以生产调味品(如酱油、味精、醋、调味酱等)为核心业务。目前拥有固定资产上亿元，年销售额超过6亿元，企业设备先进，技术领先，管理良好，职工凝聚力强。特别是最近几年以来，海天公司导入CIS系统，采用了合理的广告策略、公关宣传攻势，一改过去陈旧落后、鲜为人知的小型企业的形象，成功地树立了开放进取、质量上乘、服务良好的新形象。
所以海天酱油市场占有率迅速扩大，成为国内调味品行业的领头羊。
调味品行业也有一定的技术含量，但传统的生产力式仍使该行业处于劳动密集型状态。调味品是人们日常生活的必需品，这种与人们日常生活的密切相关性使得该产品难以采用高价策略。在调味品市场，一方面由于境外品牌的入侵、各地区的地方保护主义和人们长期形成的消费本地产品的习惯，使得调味品的市场竞争十分激烈，各分散的市场区域需要海天公司提供更多销售人员，由销售人员对分销商提供更多的服务。而另一方面，分销商多为个体经营者，各分销商彼此冲突，公司的资金回收速度较慢，销售利润也十分薄。
为了改变这种状况，公司决定加大对分销商(批发商)的开发，完善对分销商的管理和指导，采用了较宽的选择式分销策略，利用众多分销商的资源来加大市场开发的力度。另外，随着海天实力的增强和信誉的提高，公司改变了过去免费铺市和代理销售的做法，价格策略在对分销商的信贷支持方面降低了，力争采用现款现货的经销方式，以加快货币资金回笼的速度。然而，新的政策导致了的销渠道开发与管理过程中的冲突有增无减。
第一，公司营销部门人力资源供给和市场需求的冲突。市场的扩大和较宽的选择式分销策略的实施，需要公司提供一大批素质较高、经验较丰富、懂得分销管理的营销人员。目前公司销售人员虽具有丰富的推销经验，但在分销管理上尚缺乏系统的知识和经验。
第二，公司销售部门与分销商的冲突主要体现在两个方面
1利益冲突。分销商开发市场希望海天能在当地多做些广告宣传，而同时又不希望将分销商的利润减少。作为成本支出，广告投入必然会造成公司让给分销商的利润下降，“名利难以两全”的矛盾十分突出。
2支付条件的冲突。公司的“现款现货”的做法在一些地区惹怒了不少分销商。
第三，分销商之间的冲突。这方面的冲突也主要体现在两个方面：一是不遵守游戏规则，分销商之间互相渗透，进行跨区域销售。二是不按公司规定的指导批发价，为抢占市场压价销售，形成一定程度的恶性竞争。
第四，分销商(批发商)与零售商之间的冲突，主要也体现在利益分配、结算方式等方面。除此，大型超市还有所谓进场费的要求，也引起了冲突，而分销商往往会把这种冲突向后转移至公司，要求公司解决(如要求公司出进场费)。
案例分析
这是一个典型的渠道冲突处理失败的案例，引起海天公司渠道冲突的原因主要是由目标不一致引起的，公司希望利用分销商资源开发市场，并期望能现款现货，而这种做法恰恰损害了分销商的利益，公司在处理这种冲突时，应采取交流、调解、协商等办法与分销商达成共识，订立共同的目标，而不应是单方面的行动。
