德鲁克认为，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级管理人员对下属人员进行考核的主要依据。
目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制订工作目标，自愿进行自我控制，自觉采取措施达到目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发员工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
总之，德鲁克目标管理的核心理念在于：任何企、事业必须形成一个真正的群体，将个人的努力融会成一种共同的努力。企业每个成员所做的贡献各不相同，但是，他们必须为一个共同的目标作贡献，他们都必须朝相同的方向前进。他们的贡献必须融为一体，产生出一种整体的业绩：没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复投入。在任何时候都可以依据企业每个成员的工作目标进行量化考核。正是在这种强有力的可执行的目标的基础上，企业才能实现战略、使命和愿景。
建立完整的目标体系
企业明确了自身的愿景、目的和使命后，就应该将企业的目的和使命转化为目标并进行有效的目标管理。德鲁克认为，目标管理是企业提高绩效的重要手段，企业必须建立完整的目标体系。企业必须有总目标，各个部门及各个员工都应该有自己的分目标，而且分目标从属于总目标，分目标是实现总目标的基础。
企业应该建立怎样的目标体系呢？企业的目标体系有哪些重要的方面呢？德鲁迅克认为，企业目标应该建立在8个主要方面： 市场目标、创新目标、人力资源目标、财务目标、物质资源目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标。
企业存在的目的是为了创造顾客，那就必须首先有市场，应该建立完整而有针对性的市场目标，这与企业的定位和目的密切联系，一定首先要确定自己的目标顾客是哪些人。
企业必须明确它所生产产品的创新点，它需要在哪些方面进行创新？必须明确创新方向以及产业方向，因为，不创新就会被市场淘汰。所以，必须建立创新目标，而且能使创新目标在企业活动中能够得以贯彻和执行。
企业要生产，必然需要最基本的资源，这包括人力、资本、物质投入等。这些方面的目标与企业规模和市场前景相关。企业应该充分有效地利用资源，以降低成本，进行成本控制，所以必须有相应的效率目标——生产率目标。
企业存在于社会中，企业必须承担社会责任，这由企业的使命决定。企业必须有社会责任目标。如企业应该为社会提供怎样的产品，企业的生产经营活动会不会影响到人们的生活，会不会破坏环境，等等，企业的社会责任目标应该与企业所需要建立的信誉、形象、知名度、美誉度等联系起来。
企业要生存和发展，就必须有利润，企业不是慈善组织，企业要付出成本，必须实现利润，这与企业的绩效有关。没有利润，企业就不能完成前七项目标。利润是企业规避市场风险的根本方式，所以利润目标对企业至关重要。
运用目标管理的优势
德鲁克提出的目标管理理论，有其独特的特点。
其一是系统性。从目标的制订到目标执行，从高层到基层，逐层分解目标，这就将整个企业连接为一个整体。
其二是民主性。企业的总目标要得到贯彻和落实，就必须获得基层员工的理解和支持，因此，目标管理要求基层能参与企业的决策，从而增强决策的执行力。
其三是自我控制。目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。员工都愿意负责，关键在于管理者赋予员工多大的权力。
其四是激励性。目标管理以结果为导向，企业把目标的制订和实施结合起来，目标实施状况与奖惩制度密切结合，因此这种方法是非常有效的激励方式。
管理者必须全面理解目标管理的特点，从而在实践中运用目标管理。目标管理对于改造组织结构、改变管理方式、提高企业业绩、增强组织沟通和协作，都具有非常重要的意义。管理者要善于运用目标管理的优势，从而提高管理绩效。
1确定组织目标，提高工作绩效
目标管理不但制订出一套全体员工共同努力的目标，更借助绩效的评估与考核，使公司上下所有人员均能有效地贡献其能力，做有利于实现公司目标的工作。
2目标管理立足现在，面向未来
传统的管理方式，各级经营者常犯的毛病是：“只为今日的危机而繁忙。”目标管理则强迫管理者了解目前的危机，了解环境的变化，迫使其为未来之行动做仔细的规划。
目标管理能创造一种气氛，强迫人们从事计划的工作，因此在目标的设定方面，必须要能反映出管理者将面临的未来工作环境，所需要的有效资源与协助，更要能显示出管理者的地位，甚至其他部门能透过目标执行，而获得由自己的贡献而得到的利益。
3目标管理的重点是授权
在目标管理制度下所设立之目标，务必反映企业的成果，同时分清权责。认真执行目标管理，往往会发觉权责不清、功能混淆之处，最常见的是缺乏有效地运用授权的原则。目标管理重点在于授权，使权责含混之处明朗化，因而提高了企业的经营业绩。
4激发员工潜能，提高员工士气
目标管理强调高层管理者应创造有利的环境和条件，使员工能在此环境下发挥其创造力。在实施目标管理的过程中，上级必须赋予部属为达到目标所必需的权力，使部属能发挥潜能，达到预期目标。通过这种方式激发员工的潜能，提高员工士气。
5促进沟通，全员参与，增进团结
传统的管理会造成本位主义，剥夺了企业组织的潜能，使企业组织效率大为降低。目标管理强调上司与部属(其他部门的同事)间的双向意见沟通，要求大家在组织内坦诚相见、团结合作，因此常能及时消除内部潜伏的冲突，增强团结，有效地达到目标。
6消除各部门的本位主义
现代企业组织，具有高度专业化的特征，规模愈来愈大，人员众多、组织庞大、性质复杂。由于缺乏参与，导致沟通“发生障碍”；更由于管理上的科层结构，因而时常造成误解，出现了本位主义。为了消除本位主义，现代企业组织有必要建立协调与合作的制度与解决方法。
为达到协调与合作的首要措施，就是确立企业组织的目标管理制度，使各级主管基于企业组织的共同目标，明确列举本单位的目的，即预期的成果，并列举为协助其他单位达到目标，本单位应作何种贡献，用以强调团队合作及团队成果共享。
7激励员工自动自发的精神，提高工作效率
在传统的管理下，上司只要求员工顺从、努力工作，无法促使员工主动工作；并且由于主管规定各人的工作内容，交代下属如何去做，常使下属站在反对的立场，这是因为规定的工作目标不易为下属所接受，于是产生逆反心理。在这种情况下，个人就不会集中精力于目标上。目标管理鼓励员工自主设定目标及行动计划，自己来控制进度，可启发员工自动自发的精神，主动且负责达到本身的目标。
8目标管理使管理评估具体可行
传统的管理方式对于部门及人员的考核，采用主观的看法和评核，仅凭员工的个性或其工作习惯来考核员工，如此不但不能充分表示出个人努力的程度，更容易造成员工的不满或随意。
目标管理要求对于人员的能力，可以用其预期达到目标与实际完成情形做比较，来评价员工之绩效。目标管理提供了一套绩效评估办法，使员工的绩效得以做客观的评估。
9有助于经营者评核自己或下属的绩效
传统的评核考绩方式不再适合于现代企业的管理。目标管理的推行，有助于客观的考核。部门或主管的经营成果，不论是自己考核自己或是上司考核下属，均有标准可以依据，如此员工的不满可以消弭于无形，更积极促使员工努力达到更高目标。
作为管理者，必须明确目标管理的意义。总结以上几点，目标管理的意义主要在三个方面，一是以提升组织绩效为核心。目标管理要求以目标实施的结果来评判员工和管理者，是一种以结果为导向的管理方式。二是目标管理有利于提升个人能力。通过目标管理，每个员工都可以自动自发地控制工作进度，从而有利于发挥个人的主动性和积极性。三是目标管理提升了企业凝聚力。目标管理使得企业没有边界，打破了部门限制和层次阻隔，沟通和协作能力迅速得以提高。管理者要准确理解目标管理的意义，以便在实际操作中不致“失之毫厘，谬以千里”。
学会追求“适度”的市场目标
德鲁克认为，企业要追求市场目标，但不应该把市场目标放在最大化上，而要放在最适度上。这就需要管理者全面分析和认识顾客、产品、服务、流通等各方面的问题，这一类的决策属于高风险决策。管理者必须学会追求“适度”的市场目标。市场目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让执行者有一种挫败感，影响其积极性的发挥；也不能过低，太低了不具有挑战性，让执行者没有成就感，也会导致资源的闲置与浪费。过犹不及，正是这个道理。
所谓适度的市场目标从其本质上可以可分两种：一种是定量目标，一种是定性目标。定量目标是可以量化的目标。比如某企业要在某年度的市场占有率要达到40%；定性目标指不可以被量化的目标，比如马狮公司的目标就是通过销售物美价廉的服装，消除阶级差别，实现社会革命。对于不能量化或难以量化的目标，一般都采用定性目标。很多企业迷信量化目标，把不能量化的目标也要量化，这样只能适得其反。另外，决策者在制订目标时，不能只强调目标的量化与层次，而忽视了目标的可操作性，不能被操作和执行的目标，就没有价值。
德鲁克所强调的目标管理，非常关注员工的参与度。决策者在制订目标时，要充分考虑员工的意见，要充分吸收他们的建议，因为最终目标都需要他们去执行和实现。很多领导者唯我独尊，从不考虑员工的意见和感受，这种专制的管理方式与目标管理的精神背道而驰。有些企业老总自己制订目标，然后分解给员工去执行，结果有的部门轻而易举就完成了任务，有的部门即使再努力也不能实现，结果引起下属对这种目标的对抗情绪，最终导致企业管理成本增加，而管理效用大为降低。
领导者和决策者建立适度的市场目标，必须强调人的参与意识，调动人的积极性。20世纪90年代中期全国都在学邯钢，当时邯钢采用的就是目标管理。有几句话喊得很响，叫做“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”，特别是在制订目标时，让人感到跳一跳够得着。这种目标就是适度的，只要努力就能达到，自然能激发员工的工作热情。
企业要建立适度的市场目标，必须注意以下几个方面的问题：
首先，要改变目标的设定方式。很多管理层在制订目标时，都喜欢 “自上而下”层层推进，这种制订目标的方式效率高，但准确性差。制订适度的目标是为了有效，而不是为了有效率，所以必须从员工实际出发。在制订适度的市场目标时，尤其要考虑市场和营销部门意见。领导者要习惯采用“自下而上”的目标设定方式。其实这样的目标设定方式是一种双赢的模式。管理者因此可以在决策中处于主动地位，并有效地调动了员工的工作积极性；而目标是员工自己制订的，他们就会认真负责地完成任务，即使任务没有完成，他们也愿意承担责任。
传统的目标管理一般都是先总后分的形式，这样很容易造成强制性目标的现象，从而忽略下属部门及员工的感受。如果采用自下而上的形式，先让下属部门根据实际情况制订出目标，然后层层上报，最终制订出总的目标，这样不仅提高了员工的参与意识，而且使公司的总目标有了支撑基础。领导者必须明确，这样一种目标设定，需要不断修整，因为员工毕竟对行业的整体把握能力有限。
