领导者的职责是帮助员工做好工作，为事情的成败负责，要把下属的成功看做是自己的成功，并积极地为下属的工作创造良好的条件。
8扫除恐惧，使人人都能有效地为公司工作
也就是说，公司要想方设法让每一个员工都有安全感，让他们在放松的心态下积极有效地工作。
恐惧所造成的损失是很惊人的。在遇到事情时，很多员工害怕拿主意，不敢表达自己的观点与看法，哪怕自己的建议是正确的，会给公司带来巨大收益的。他们之所以害怕，一方面是为公司的利益着想；另一方面是为自己的前途考虑。其实，他们的这些担心是没有必要的。
所有的员工必须有胆量去发问、提出问题，并且清楚地表达自己的意见。为了达到这一目的，管理层应该不断地改进自己的工作，建立解决问题的机制，只有这样，员工才会对管理层建立信心，才会克服畏惧心理。
9破除部门之间的藩篱，推倒员工之间的壁垒
不论是研发、销售或者生产部门，它们之间都应该通力合作，共同思考如何提高产品的质量，并对产品使用中出现的问题加以解决。
当企业中的每个部门都处于最优状态时，并不代表着企业处于最优状态。比如，设计人员设计的产品从理论上来说是最好的，但却令工程人员无法下手；工程人员尽职尽责地工作，但却不被生产线上的工人认可；销售部为了提高销售量，不断地签订订单，以至于生产部很难完成这些工作，等等。
在企业中，很多人都可以在自己的部门表现得很好，但如果各部门的目标不统一，就会损害整个企业的利益。要达到整体的最优，需要各个部门的鼎力合作。因此，每一个部门都必须放弃狭隘的部门利益优先的思想，发挥团结合作的团队精神，共同解决在生产和服务中遇到的问题。跨部门的协作，有助于改善设计、服务、质量和成本。
10废除针对员工的口号、训词、目标
有的公司为了鼓励员工更好地工作，提出了一些很响亮的口号，比如，“零缺陷”、“第一次就把工作做好做对”等。这些口号固然很好，但却不一定能够实现。责任并不全在员工，他们也很愿意把工作做好，但是，原材料不好或者生产设备不合适，都会对他们的工作造成影响，并且还会降低他们的工作积极性。
另外，一些提高生产率的指标和口号不宜于生产。因为在生产的过程中，很多因素会造成生产效率的低下，而且口号的存在会引起员工的反感，很容易使员工产生自责的心理。
因此，企业应该为员工提供实现目标的多种方法和手段，而不应该只用口号来左右一切。并且，很多问题是由系统造成的，员工是无法解决这样的问题的。要想提高竞争力，公司本身需要不断地改进，而不是只在员工身上做文章。
11取消以数字方式表达员工定额和管理目标的方法
所谓定额，是把焦点放在数量上，而不去管质量。人们为了完成定额指标，可能会不顾质量，粗制滥造，这样，定额虽然实现了，对公司却没有一点好处。按件计酬的工作就很难保证质量，因此说，定额不可能从根本上改进工作。
在有些公司，员工生产的产品如果有瑕疵，就会被扣钱，这种做法是不合理的。生产的产品不合格，员工固然难脱其咎，但企业的规章制度，也对这种情况产生了很大影响。
最理想的工作标准，应该是对质量进行明确的规定，而不是只规定数量。定额被取消后，员工会自愿地积极工作，管理者的能力也会不断地提高，这样，企业才能更快更好地向前发展。
12排除那些不能让员工以技术为荣的障碍
在现实中，很多人都希望能把工作做好，并且会为自己能把工作做好而感到自豪。因此，管理者应该小心照顾员工的这种心理，不要无故剥夺他们的这种权力。
在工作中，员工会对各种情况进行抱怨，比如，工作标准经常改变，让他们无法适从，生产工具不方便却得不到管理者的重视，等等。而很多管理人员不给基层员工任何自主权，对他们的建议不管不问，这种做法是不对的。
因此，管理者应及时消除这些挫伤员工工作自豪感的障碍，充分重视员工提出的意见，废除一些不实际的评估系统，提高工作的积极性。
13建立一个有活力的教育和自我提高机制
把人才招聘到企业里来，还只是用人的第一步。企业要想很好地利用这些人才，就需要对他们进行教育和培训，使他们不断地吸收新的知识和技术，不断地进行自我改善。
随着社会的发展以及质量和生产力的改善，有些工作岗位员工数目也会随之改变，工作所需要的人数会有所减少。比如，随着越来越多的精密仪器的使用，检验员的数目就在不断地减少。因此，所有员工都要经常接受再培训，从而获得新的知识和技能，以承担新的工作，使自己不会在竞争中被淘汰。
14让公司的每一个人都投入夺取公司转型胜利的大业中
公司的所有成员，无论是总经理还是普通员工，都应该参与到质量改进中来，为公司的发展贡献自己的一份力量。并且，管理阶层应该形成一个团结合作的团队，共同推进前面的13个要点的实施。
“十四点”的内容看似简单，其实包含着无穷无尽的挑战，尤其是对管理的挑战。在戴明看来，质量工作不是少数人的事而是全体员工的责任。在讨论这个问题时，他主张下放权力。戴明1983年在一次犹他州立大学的讲座上说道：“工业有史以来，工厂里的工人一直明白质量是他们的护身符。他们知道消费者手中的劣质产品将会使产品失去市场，使他们失去工作。他们无日不生活在这样的认识和恐惧之中。然而他们不能好好地工作，别人不允许他们好好工作，因为管理需要数字说明和多多益善的产品，而不是质量。”
戴明认为，问题百分之九十出在管理上，引发问题的部分原因在于西方对年度业绩评价的执著。戴明指出，日本经理在他们上班的每一天都会收到反馈信息。戴明写道：“造成美国工业疾病缠身并导致失业的根本原因是高层经理的管理失败。他的东西卖不掉，他就无法买东西。”本书的另一个精彩之处，是对“管理控制模型”的说明。
在这一模型中，“共同原因”是影响系统长期稳定的因素，“特殊原因”则是短期或突发的影响。当所有的“特殊原因”都被消除之后，管理控制过程就有了可以界定的本质。此时，管理控制过程的变异已经被掌握，能够正确地估计，因此被称为“稳定的管制过程”，或者按戴明的说法，称它是在“统计管制之下”。如果在统计管制之下，系统的变异大于所要求的程度，则说明管理控制过程仍然有待改进。此时，便要着手降低“共同原因”的影响，包括购买更精密的仪器，进一步提高工人的水准，适当降低生产速度，要求有长期关系的供货商缩小价差，等等。改进的先决条件，则是先有“稳定”、“受管制”的生产管理过程，因为这一过程必须处于统计管制之下，否则无法决定它是否有改进的必要。“管理控制模型”是戴明法宝箱中最重要的工具之一，它可以用来评估员工、评估供货商、制定作业程序、进行存货管理、进行成本预测，以及判断生产力高低。
戴明的质量管理思想，以企业与员工结成生命共同体为出发点，以追求全社会的整体利益为目的。在戴明的心中，理想的企业是产品有长期市场，员工得以成长，顾客感到满意，社会因此受益的系统。他提出的“管理十四要点”及“管理控制模型”，则是“只要想学，都能搞懂”的有效方法。
在戴明逝世后，评论家罗伯特·赫勒写道：“戴明并没有发明‘质量’，但他前无古人的训诫，加之日本国与日本经理的结合，使他的布道具有独特、强大的影响力。如果他的美国同胞像日本人那样广泛地运用他的方法的话，战后的工业历史将是另外一番截然不同的景象。”
影响及评价
戴明的主要贡献是其提出的“十四要点”的质量管理方法。戴明因此被赞誉为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”。
戴明的管理思想适用于各级主管。它采用系统化的观点，并着重在互动关系上对经营管理各方面加以探讨。它所处理的是主管在与各级同事之间的各种互动，它涵盖包括各阶层所有的管理层面。
戴明在管理理论界占有独特的地位，因此，在现代管理领域，戴明既是指引的先知，也是有力的推动者。
