本书的第2部分阐述了以下几个问题：从A型到Z型的步骤；从A型到Z型——一种宗旨的蓝图：谁取得了成功？某些Z型案例的历史；一种Z型文化。
大内把美国的企业形式称为A型，A型实际上反映了西方组织的特征。在这里大内详述了从A型到Z型的转移过程中的一系列步骤。这些步骤是从一些成功企业的经验中概括出来的。转换的目的在于提高组织对人，而不是对技术进行协调的能力，以便进一步提高生产率。
第1步：学习并理解Z型组织，以及个人角色定位。管理人员通过阅读有关Z型组织的理论和材料，并以坦率、平等和积极参与的态度加以讨论，以便真正掌握Z型理论的实质和了解自己的作用。
第2步：检查公司的目标。这样可以了解公司职工据以工作和生活的价值观。公司宗旨表明职工在组织中处事的途径， 以及组织对职工、顾客和当地社区做出反映的处事途径。
第3步：得到公司领导对其管理宗旨的支持。为此，先要找出在当前的信念中，有哪些是不恰当的，有哪些是同其他的看法不一致的，以及在哪些地方有遗漏。然后，才能阐明所期望的管理宗旨，并争取到公司领导的支持。
第4步：管理宗旨的贯彻与落实。为了贯彻实现所期望的宗旨，就要建立一定的组织结构，用来弥补人们在信息交流和协作中的偶然失误。同时，还要为人们提供必要的刺激。
第5步：人际关系的职能发展。人际关系的职能在Z型组织中处于中心地位。从某种意义上讲，Z型组织是通过以下一点而取得成功的，即随着需要的改变而灵活地改变其形式，而要做到这点就必须有较高的人际关系技能。
第6步：测验员工本身及其管理系统。 当实行一种组织上的革新时，必须进行某些试验来表明它是否达到了预期的效果，以便说服那些抱怀疑态度的人，使他们知道其担心是没有根据的；同时使支持改革的人冷静下来，看到自己在变革中还存在的弱点，自己对Z型管理理论到底掌握了多少。
第7步：重视包含在计划之内的工会在实行工作条件的实质性变化以前，新的Z型公司应先把工会包括在计划之内。
第8步：使雇佣关系稳定化。雇佣的稳定，一部分是由公司的政策直接导致的。改变职工不稳定的雇佣关系可以从以下做起：为员工提供更有挑战性的工作，让其地位在工作中变得平等，并给员工提供一个舞台，让他更多地参与到公司的管理与决策上来。即使在经济萧条时，公司也可以通过分担不幸来避免解雇，比如，股东可以少分红利或多承担些损失，各级雇员可以缩短工作周或少得工资等。
第9步：决定一种缓慢的评价和提升的制度。在一个稳定发展的企业中，放慢评价和提升的速度对于向雇员强调其长期工作成绩的重要性是极为关键的。但是，随着社会的发展，青年人越来越缺乏耐心，有的人就可能离开Z型企业加入A型公司。解决这个问题的办法很简单：同竞争的企业相比，把他们快速提升，使他们不致离去；但同其同等地位的人相比，放慢对他们的提升速度，以便他们发展出一种长期观点。
第10步：扩大职业发展的道路。美国经济正进入一个持续的缓慢增长时期，这使得中级专业人员或经理进一步提升的机会很有限。但研究结果表明，那些继续在一个公司内部各种职务之间调动而并未在等级制度上提升的经理，保持其热情、效率和满意的程度，几乎同那些既有同级调动又被向上提升的“杰出人物”一样高。所以必须发展非专业化的职业道路，鼓励雇员转移到能使他们学到新东西的有关职务上去，而不是一味地向上爬。这就需要高层经理树立一个好的榜样。
第11步：为基层的实施做准备。绝大多数美国公司的改革，一般都是在较低等级上开始进行的，而Z型组织则从高层开始，进行自上而下的改革。这样做的理由是，只有上层经过改革之后，通过上层的邀请，下层的管理人员和职工才能参与改革。如果一个组织在开始时是严格的等级制的，那么进化变革必须从等级制的高层开始。成功的Z型公司不是通过在基层实行参与管理而匆忙地改正错误，而是先在上层花费时间去取得了解和真正地承担责任。
第12步：找出实行参与的领域。要做到这一点就要多征求职工的意见，并把职工的合理建议付诸实施。
第13步：使整体关系得到发展，整体关系是使组织一体化的结果，而不是其原因。它使上级和下级暂时作为平等者相处，以缩小或消除其距离。整体关系不是制定出来的，但只要Z型变革已在进行，它就有发展的机会。
在此基础上，大内进一步阐述了Z型组织宗旨的形成过程。他认为，每个公司有自己的宗旨，一种公司宗旨必须包括：(1)组织的目标；(2)组织的作业程序；(3)组织的社会和经济环境对组织所产生的限制条件。对于一个Z型组织宗旨来说，它规定了什么是重要的，什么是不重要的，使全体雇员都了解可以接受的各种目标。大内通过许多公司宗旨的实例说明，尽管它们更有特色，反映出不同的企业文化特征，但都包含着对公司基本职能和目标的理解，并且都强调协作的重要性。从A型到Z型的转换过程便是一种新的企业文化的形成过程和制定新的组织宗旨的过程。
大内还描述了5个案例，说明从A型到Z型变革的过程及其不同方法，并把Z型文化放在日本式东方文化的背景下加以解释，从中也就可以深刻理解Z型文化产生的根源及其发挥效益的原因。他认为，每一种文化都有与其相适应的一套价值观，而Z理论文化同样具有一套独特的价值观，它的主要内容是相互信任和亲密的个人关系。在Z型文化的氛围下，企业重视的是人而不是物， 即使重视产品也是通过重视那些生产产品的人来具体体现。相比之下，一个典型的美国企业则更加倾向于重视技术。在Z型文化中，信任是核心。在密切的人际关系的基础上建立起来的相互信任原则，是Z型企业取得成功的重要保障。
最后，作者指出，被长期尊崇为管理的“标准科学”已经不适用。日本企业已经摆脱这种标准的影响，取得了更多的成功。因此美国企业要想继续生存，继续获得成功，就必须摒弃传统的标准，转向日本企业管理吸取新鲜养分，向Z型组织转化。
大内的Z理论是参照麦格雷格的X理论和Y理论而定名的。日本的模式是基于Y理论假设，它不仅注意生产事务，而且重视人的作用；美国的企业模式则更趋近于X理论假设，它的注意力更多地放在工艺技术上，对人的管理是机械的。大内认为，美国要想解决自身危机，迎接日本企业的挑战，就需要根据美国具体情况，利用日本企业管理的经验进行管理，要求企业建立密切的人际关系，建立人与人之间的信任关系，使管理者与职工取得一致，取得统一。
影响及评价
大内对管理学最重要的贡献在于通过比较研究美、日管理方式，提出了有关组织发展的Z理论。这是一种以美国文化背景为依据，并吸收日本企业组织的长处所形成的既有高生产率又有高度职工满足的企业组织理论。
Z理论认为，企业的成功离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。该书在出版后立即风行美国，并且很快传播到全球管理学界，得到了广泛重视，成为20世纪80年代研究管理问题的名著之一。
