领导的核心，也就是解决问题。当士兵们不再找你来解决他们的问题时，那就意味着你不再是他们的领导。士兵们或对你失去信心，或认为你漠不关心。两者皆显示了领导的失败
——科林·鲍威尔（美国前国务卿）
什么是组织（ Organizations） ？组织是由一群为了相同目的在一起工作的人，而这些人的工作是在一种预先规定好的关系框架之中进行的。目的和关系框架两者必须具备，才能被称为“组织”。比如，运钞的汽车出了事故，弄得大量的钞票漫天飞舞，众人纷纷上前去争抢天空中飘飞的钞票。虽然这些人的目的是相同的，但却各自为战，没有在一个固定的关系框架中运作。这些人就不能被称为组织，至多也就是一群乌合之众。
大家在一个固定的框架中运作，但由于在框架中的位置相异，框架各个部分之间的工作就需要有人协调。进行协调工作的人就是我们说的领导了。一般地讲，身居领导位置的人具有决策权，而这个决策权的依据是我们讲的组织结构的框架。换言之，位置带来权力；位置有多高，权力就有多大。但是决策权的大小与决策质量没有直接的关系。身居高位的领导人常常因为没有相关的专业知识而作出愚蠢的决定，但是具有专业知识的领导人是不是就能永远作出高质量的决策呢？也不是。许多所谓的专家领导也常常在决策过程中犯技术性错误。这里就涉及领导的能力问题。
领导力是十分抽象的东西，不好掌握，也无法从课堂里学来。在很大程度上，所谓优质领导与优质领导力是在多种因素都具备的时候产生的。在这些因素中，专业和管理知识是两项常规条件。但是将优质领导人从其他一般领导人分离开的因素（ Dividing Factors，又称“区分性因素”）又是什么呢？这些因素包括个人心理素质、对事物理解的悟性、作“危险”决策的勇气、处理自己所犯错误的方式、待人处事的方式、自身的性格，等等。本书的目的就是将这些问题“解决”，帮助读者了解一个成功的领导人应该具备什么样的条件。我们不期望这本书能成为通向成功之路的“圣经”，只希望它可以为读者增加一些成为优质领导人的勇气和自信心。
一、你想当领导吗
你想当领导吗？这个问题似乎有些直白、有些“傻”气。谁不想当领导呢？然而在实际生活中，大部分人根本没有考虑过这个问题。中国有句古话：“劳心者治人，劳力者治于人。”（《孟子 ·滕文公上》）。古人常用这句话来激励人们好好学习，以便“学而优则仕”。在今天中国劳动力市场过剩的情况下，望子成龙的家长们已经将对孩子的期望值降低，只是说“好好学习才会有前途”。这里说的前途大多不包括“治人”一类的工作。而且，从另一方面看，“想当官”在目前的中国文化中，似乎是一个负面概念。某人在单位表现好、积极向上，其他人就会在背后议论说：“某某这么表现，想当官吧！”这种将“想成为领导”的人与“我们”对立起来的现象，在某种程度上反映了社会上“治人”阶层与“治于人”阶层的对立倾向。这是不正常的。在西方文化中，想当领导，甚至领袖人物的努力是普遍受到支持的。
最近在美国的电视上可以看到一个为一种手机做的广告。广告的一开始是美国某届总统的就职仪式。几秒钟的镜头中，接连放映这个新总统刚刚从政的模样，新总统上小学的景象，再就是他刚刚出生时的婴儿照。接着是回放到他母亲刚刚怀孕时的景象，而后是他父母结婚的场面。最后的镜头回到他父母年轻时在火车上通过手机发短信相识的场面。这个广告的逻辑暗示：使用我的手机，您的孩子就有了当总统的前途。我觉得这是一“傻帽儿”广告，但由于它过于“傻”，反倒使我记住了这个广告，最终中了广告商的计。从这个广告中也能看出美国人看待领袖人物的文化。
我去参加儿子大学毕业典礼，学校请来州政府财政部长为毕业生们作演讲。此人很年轻，刚刚 30岁出头。他讲话的核心是，走出大学校门是迈向成功的第一步，想当社会精英，就需要更加倍地努力。为了比较，我从网上找来中国几所大学校长在类似场合的讲话。他们也都是在鼓励毕业生要努力工作，但目的是多为社会作贡献，当一个对国家有用的人。从这个简单的比较可以看出，美国的文化鼓励个人奋斗，将来当“治人”者；中国的文化是将个人融入社会、献身国家，成为整体的一部分。
一个人是否有当领导人的愿望取决于所处的社会环境、组织环境、就业机会、职业发展的机遇等等客观因素。在一个几千人的工厂或者政府机构中，绝大部分人可能根本没有机会当上 CEO①（ Chief Executive Officer，最高行政长官），而且可能连想都没有想过要当 CEO。
我希望我的读者读到此处应该认识到，在中国当一个优质领导人，首先要克服的困难是社会环境，那之后的重重困难都相对容易克服。如果你读到此处，觉得自己当一个领导人的可能性很小，或者自己无意当领导，甘心做一个“治于人”的螺丝钉，那就没有必要读这本书了。这就是为什么我要先问一句：“你想当领导吗？”
二、组织文化
我们在这里必须要谈谈组织文化（ Organizational Culture）的问题。组织文化是指一个机构内部各个部门之间以及人员之间的关系，以及各种信息、指令交换的习惯。这里所指的关系交换也许是在纵向的上下级之间进行的，也许是在各个部门之间、人员之间平行进行的。这种文化在很大程度上支配着组织运作的效率。这是为什么呢？一个组织的运作目的决定了组织的运作方式。比如，商店的目的是以销售商品为手段来盈利，所以所有商店的经营方式基本相同，或是超市，或者是网上商店，都是商店卖、顾客买。但是如果在一家商店里，每一个营业员基本上被视为一个会说话的机器，有关商店里任何其他事物都不许营业员们参与，那么整个商店的运行就会是被动式的。那样一来，商店的经营还能好吗？组织文化决定了组织运作的效率，同时也决定了领导层的运作方式。反过来看，领导层也能对组织文化有一定的影响。
我对这些塑造组织文化的非常规因素是有切身体会的。从 1994年开始我就在市政府机构工作，一晃就是 16年了。在这 16年间，我在 CIO （ Chief Information Officer，信息主管）这个位置上做了 14年。在这些年里，我眼见着市政府的 CEO换了七届。每一个 CEO在上任时，都还是兢兢业业，似乎是尽量顺应现存的组织文化。但过一段时间后，他们中大多数便试图改变所不喜欢的那些组织文化成分。他们都尝试着将自己不喜欢的、不与自己合作的高级主管换掉，重新制定一套上下级关系。但最后，他们的结局都是被自己的努力所击败，“落荒而去”。
我这个 CIO的职位，统管整个市政府的信息系统，包括所有的硬件、软件和数据库。这其中还包括所有计算机系统的设计、组装等等。 2005年春季，市议会将当时的 CEO炒了鱿鱼，经过仔细地（实际上每次都是“仔细”地）筛选，他们雇佣了一位名叫凯拉的女 CEO。凯拉原来是在依阿华州的一个人口不足两万的小城市里做市政府的 CEO，手下人员只有四十几位。而我们这里，在市政府拿工资的人就将近有 500人。她对这样的职业环境可能有些不适应，所以她采取的办法是紧缩井控制决策权。我们在背后称凯拉为“控制狂”（ Con-trol Freak）。但是我对她的管理风格并没有马上领会。在一次高级主管的例会上，警察局长提出要买 Adobe Acrobat，并解释说他有时候需要将 WORD文档转换为 PDF文件。以前他对我提出过这个要求，但都被我拒绝了。因为他很少自己敲打文件，一般都是由他的秘书写报告，他过目后，签上字就了事了。最可恶的是，他这次在会上还公开说，也许其他高级主管也需要这个软件。他这是在拉统一战线。由于我不知道他事先对凯拉提到了这个要求，并得到了她的向意，所以就反驳他：你们有什么用呢？一般不都是由你们的助理办这类事吗？助理的计算机上不是都有 Adobe Acrobat的网络版本吗？突然间，凯拉插言道：如果你们信息部有钱，就给每个人（指在座的 17位高级主管）买一套。还没等我开口争辩，她沉着个脸接着说：“我还是有决定这点小事的权力吧？”我立刻意识到自己差点犯上，于是马上闭嘴。市政府为了凯拉的“决策虚荣心”，白白花了近3000的美元。后来我还是用其他办法，就那个软件当众将警察局长“奚落”了一番，也算是报了一箭之仇。
在凯拉“执政”的两年半时间里，她自己几乎包揽所有重大事件的决策权。这本无错，但她却很少听我们这一级领导的建议和意见而独自作决定。市政府中高级主管一级的干部们面对凯拉这样的独裁者，个个噤若寒蝉。即便看到她要出差错了，也默不作声。在这种情况下，凯拉屡屡犯错误，最终导致了市议会将她开除。
凯拉这种纵向控制手段完全符合组织框架的安排：她是 CEO，在其位，谋其政。但由上至下的严格控制方式比较适用于军队的运作。在政府管理上，虽然没有人命关天的后果，独揽决策大权的控制方式却不为组织文化所接受。其实，我们都明白，她如此控制，还是由于她心里对下属的不信任，怕我们犯错误而影响到她的工作。在职场中，领导人在决策过程中表现出来的那种控制欲望，一般都是为了遮盖自己在心理上和性格上的懦弱而作出的过度反应。
作为一个优质领导人，首先要了解自己工作单位的组织文化环境，要适应这个环境，然后才能按照自己的设计重新塑造它。一个人能否变成一个优质领导人，在很大程度上取决于这个人是否能处理好自己与组织文化的关系。
我在下文中不再针对组织文化进行专门的讨论。但组织文化时时刻刻影响着组织中每一个人的思路和行为。
三、组织内部无民主
组织内部无民主是组织运作中一个常常被忽视了的特点。在一个社会中的民主是指社会成员在社会政治体制中的平等地位。但在一个组织运作中，组织各个成员的位置、功能以及各个不同位置相互间的关系是事先设计好的，而且运作的目的很明确。领导人的任务是使得组织运作正常进行，以达到组织运作的目的。你同意为这个组织工作，就意味着你接受这个框架为你事先制定好的位置，为此你就必须按照相关的规则行事。这就是为什么我们在前文提到凯拉那种“独裁”管理方式是符合组织结构的要求的，是否有效是另一个问题。但是她自己却忽视了，在她对组织下层实施“独裁”式管理的同时，她的上级也可以对她实行“独裁”式管理：一旦她的行为超出可被容忍的限度，她的“末日”就到了。
绝大部分的美国地方政府都在“议会—CEO。”的组织形式下运作。这种权力结构与工商企业的董事会—总经理的建制是一样的。总经理由董事会招聘，同时也只对董事会负责。换言之，董事会和董事长或者地方政府的议会和市长是总经理或者市政 CEO的老板。凯拉本应该对这种上下属关系相当清楚，但事情就出在这个问题上。
大部分美国地方政府都有自己的法律部。法律部的市政律师直接为议会和市长提供法律咨询服务，同时还负责起草各种相关的市政法律，提交议会通过形成正式法律。律师部直接对市长和议会负责。虽然 CEO和市政律师天天在一起工作，而且 CEO签署市政律师的工时卡，但在市政 CEO和市政律师之间没有行政上的隶属关系。 2007年年初的一天，市长请律师部的一个工作人员到 160英里以外的州政府所在地办一件事。事情不大，市长事先没有向凯拉打招呼。当凯拉知道此事后，十分不满意市长的这种做法。她认为市长不该绕过她直接对下面的工作人员发号施令。当律师部的工作人员正要动身前往州政府时，凯拉居然当场表示不批准律师部的工作人员开公车，并指示说，如果去也只能算个人旅行，市政府不报销费用。凯拉的做法等于直接向自己上级的权威挑战。
那天下午，我接到人事部主任的电话，让我立刻到 CEO办公室去。我进了凯拉的办公室，见到市长、人事部主任和市政律师三人，唯独没有凯拉。我看看三个人的表情，还以为我遇到什么麻烦了。为此，还尴尬地开了句玩笑：我办了什么错事吗？市长立刻说，没有。从现在起，凯拉已经不再是这个市政府的雇员了，请你立刻将她的计算机账号以及所有的电子文档、电子邮件冻结、封存，然后等待进一步指示。我立刻照办。凯拉刚刚在一天前还给我作年终评估。怎么转瞬之间就加人了失业大军？在凯拉之前的好几个 CEO都是在类似的情况下被解雇的。
