现金管理隐忧：如何保证充裕的现金流
学过财务管理的人肯定知道，一家公司在任何时候都要保留一定的现金结存额，这是为了满足三方面的动机：即交易动机、预防动机和投资动机。不管是哪一种动机，其实就是同一个目的，即保证公司在任何需要的时候都有随时可动用的现金资产。
根据统计，企业运营危机大多是由于现金流管理不合理引起的，面对日益激烈的市场竞争，企业面临的生存环境更加复杂多变，透过提升企业现金流的管理，可以合理控制运营风险，提升企业资金的利用效率，进而不断加快企业的发展。资金对于企业犹如人体的血液一样的重要，顺畅的现金流则是企业稳定发展的基础。对于高成长公司来说，更是如此。
TCL集团海外并购受挫的事例就与此有关。TCL集团海外并购时，主要的支付手段是向合资公司注入相关业务以及少量现金，而交易现金以及整合过程的运营资金是通过银行贷款和企业上市融资获得的，财务压力相当大。
显然TCL对于交易成本和整合成本估计不足。企业自身经营的现金流和通过有限渠道筹集来的、不影响正常经营的现金流，能不能消化交易成本和代价？根据公开信息统计，TCL多媒体（01070.HK）2004年以来为筹集合资公司的运营资金已先后向国外金融机构借款超过10亿美元，资产负债率趋近70%，短贷长投、借旧还新，使得财务风险不断加大，并且降低了以后的筹资能力。
现金流紧张在TCL通讯收购阿尔卡特后表现得尤为明显。一向靠打“广告战”过日子的TCL移动，竟然在合资后暂停支付各地分公司3个月的广告费，总部直接发布的广告也少得可怜。而合资公司成立后的3个月内亏损6300万港币。
从财务报告上看出，截至2004年9月底，TCL通讯的存货达到10.6亿港币，和2003年底相比增加3亿港币，应收款为14.5亿港币，比2003年底增加10.6亿元，存货和应收款占用公司大量资金，合计13.6亿元。与此相对应的是，公司短期负债大幅增加，与2003年底相比，TCL通讯9月份的短期负债总计增加19亿元。
李东生公开坦言，由于并购阿尔卡特手机业务时过于草率，整合效应并没有发挥出来，TCL对阿尔卡特基本处于失控状态。目前中国企业海外并购时，对交易成本和整合成本的估计未必是很充分的，企业还不能在收购前对自身的现金流能否支撑和消化成本进行正确测算。TCL在这一点上非常明显。
学过财务管理的人肯定知道，一家公司在任何时候都要保留一定的现金结存额，这是为了满足三方面的动机：即交易动机、预防动机和投资动机。不管是哪一种动机，其实就是同一个目的，即保证公司在任何需要的时候有随时可动用的现金资产。所以，问题的关键在如何能使公司的现金随用随有。当然，现金流并不是一个简单的概念，它的管理和实现也不会像想像的那么简单，但却又很重要。
首先，现金流不是一个可以简单化的概念。它主要记录的是企业在销售商品、提供劳务、购买商品、接受劳务、对外出资和支付税收等活动中的现金流动状况，反映了业务的现金收支状况。
其次，现金流对于企业，就像血脉对于人体，只有血液充足且流动顺畅人体才会健康，良性现金流可以使企业健康成长。企业若没有充足的现金就无法运转，更无法实现企业价值最大化。作为资源转化增值链的企业，从产品的市场调研到售后服务的整个过程，任何环节都与企业的现金流交织在一起。现金流管理的好坏决定着企业的生存和未来的发展。如果只重视自然结果的利润，不关注现金流，就等于失去了发展经营之本，再精妙的管理方案也只能付之东流。
同时，现代广义的现金流管理，包括现金预算管理、现金的流出与流入的管理、现金使用效率管理（如存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期等）和现金结算管理等部分。最主要是做好预测和控制，如编制短期的现金预算和长期现金流转预算、加强现金流日常控制、管理、减少现金回收时间和延缓现金的支出等。这样才能管好现金流。
北汽福田汽车股份有限公司（简称福田公司）成立于1996年8月，是一家跨地区并快速走向国际化的上市公司。福田公司自1996年成立以来，汽车产销量年均递增40%，创造了中国汽车工业的“福田速度”，被汽车行业誉为“发展速度最快、成长性最好的企业”。
福田公司在发展过程中形成了自已的资金管理理念，认为公司应树立“现金流比利润更重要”的观念，强调现金流和公司战略管理中的主要地位，把现金流作为企业运营成果的评价标准。公司决策的着眼点，定位于“尽量提前收回现金”，切忌以牺牲长期现金流量来改善短期利润状况，避免出现“良好的经营成果与堪忧的财务状况并存”的尴尬局面。
福田公司现行资金管理模式主要经历了三个发展阶段：
第一阶段：筹资管理阶段。公司发展初期，需要大量的资金进行生产投入。因此，资金筹集成为公司生产经营活动的前提，也是公司再生产、持续发展的重要保证。在此阶段，公司资金管理工作的主要职能，就是预测公司的资金需求量，并筹集公司所需要的资金。管理目标就是适时适量地以较低的融资成本筹集资金。
第二阶段：资产管理阶段。随着公司经营规模不断扩大，企业知名度的逐步提升，公司的融资环境得到了极大改善，资金管理工作的主要问题已不再是筹集资金，而是有效地实行内部控制。尤其是现金、应收账款、存货、固定资产等资产项目的管理。这一阶段的管理目标，就是通过各种计量模型、分析、评价方法的广泛应用，确保各项资产的分配最合理，风险最低，使用效率最高。
第三阶段：资金资产运营管理阶段。在此阶段，公司不仅注重资产的管理，更注重现金流管理，将资金作为一项资源加以充分运用。通过对加强现金流的运转控制，来产生更大效益。同时，将理财的思想与业务管理相结合，来指导资金的管理和运营。这一阶段的管理目标，就是在资产占用较低的基础上保证现金流的良性运转。
当然，资金管理的各项工作最终都是为保证现金流的流畅运转服务的。为此，福田公司的资金管理目标分为两个层级，第一层级为年度管理目标，主要是资产负债率、资金周转率、融资成本率等指标，在公司年度资金预算中体现。第二层级为日常的月度管理目标，主要包括回款率、现金流量、资产负债占用等指标，在月度资金计划中体现。年度指标是制定月度指标的基础，月度各项指标的控制是年度目标完成的保证。
因此，作为高成长公司，一定要管好自己的口袋，对于高成长公司来说，缩短现金缺口一定要注意下面这些环节。
首先，公司要延长采购存货的应付账款付款期。虽然各个行业的应付账款付款期浮动范围不会太大，但公司还是可以在不影响信誉的情况下尽量延长付款期。
其次，公司要缩短应收账款收款期。公司越是能迅速地收回出售商品的应收账款，其现金缺口就越短。
再次，公司要加快存货周转期。公司存货周转越快，所需现金越少。管理者们都知道应收账款期和应付账款期对现金缺口的影响，但很难直接领会到加快存货周转对现金缺口的影响。
其实，缩短现金缺口的前两种方法都是受环境和行业惯例限制的。在激烈的竞争环境下，公司为了促销，不能过分限制应收账款的期限；为了保持公司的信誉，也不能拖延应付账款的付款期。只有缩短存货周转天数很少受外围因素的影响，所以，为了缩短现金缺口，任何公司都应该加强对存货的管理。
税务意识薄弱：如何有效做好税收筹划
税务管理的薄弱已经成为多数企业发展的短板，税务筹划能力的缺乏严重制约着企业的进一步发展壮大；企业发展壮大了，服务的大客户多了，对方要求开发票，不规范的税务运作无法满足市场的需要；同时，营业的区域扩大了，出于内部管理的需要，规范运作就显得尤为重要，不规范的税务运作最后可能得不偿失。
一次税务检查就让一家高速成长公司倒下，我们的企业为何如此脆弱？好不容易才驶上快车道的年轻公司，投资者和管理者付出了许多的汗水和心血。但是到最后，企业不是因为市场竞争败下阵来，而是因为税务问题让企业一跌不起。或者有时候是在公司根本没有意识到的情况下就出现了问题。
“美登高”是美登高投资有限公司在美国注册的一个冰淇淋商标，美登高投资有限公司是在中国注册的美国独资公司，专门从事在中国境内食品及其他行业的投资。哈尔滨美登高食品有限公司（以下简称美登高公司）是由美登高投资有限公司和哈尔滨松江罐头厂共同投资建立的中美合资经营企业，经营的范围是生产、销售冰淇淋、乳制品、营养小食品等。现有两条冰淇淋自动生产线，日最大产量为冰淇淋5000箱，现有员工约200人，年销售收入约人民币4000万元，年均利税约300万元。作为哈尔滨较早的、有一定规模的生产、销售名牌冰淇淋的企业，在1994年初至1997年上半年，有着惊人的业绩和市场占有率，但后来由于冰淇淋市场竞争的激烈及公司管理的弱点，市场份额逐渐萎缩。
美登高公司现行的销售政策是，购买美登高冰淇淋达到一定的数量时，给予5%～10%的折扣，属于实物折扣，假如客户订货数量为100箱冰淇淋，折扣为10%，即可以得到110箱美登高冰淇淋，但是，客户只需付100箱冰淇淋的货款。这样，极大地刺激了批发商销售美登高的积极性，从而也给美登高公司带来了极大的收益。在冰淇淋行业乃至整个食品行业，这种销售方式为大多数生产及销售厂商所采用，具有很好的促销作用。
美登高公司现行的账务处理方式是：以除税后的销售总额贷记产品销售收入，以除税后的销售折扣额借记产品销售折扣与折让，以含税总销售额减去含税销售折扣除以1.17换算为不含税销售净额，再乘以17%得出增值税销项税额。举例说明如下：
美登高公司出售美登高脆皮冰淇淋，销售价格为每箱45元（含税价格），假如客户批量订货的数量为1000箱，可以得到10%的销售折扣，客户实得产品数量为1100箱（1000×1.1），企业实际净销售为1000箱的销售额。
各科目的金额计算如下：
应收账款（1000×45）=45000
产品销售收入（1000×45×1.1/1.17）=42308
产品销售折扣（1000×45×0.1/1.17）=3846
销项税额（45000/1.17×0.17）=6538
账务处理如下：
借：应收账款45000
产品销售折扣3846
贷：产品销售收入42308
应缴税金6538
由于美登高公司是以生产、销售冰淇淋为主营业务，因而其销售对象是个体批发商及一小部分商场，而个体批发商并不需要发票，因而该公司没有按照税务法规的要求全部开具发票，即所销售的货物一部分开具发票，而另一部分没有开具发票，这样未开具发票的那部分销售折扣税务机关不予承认，因而在1996年税务检查过程中，税务机关提出未开具发票部分的视同销售，并且予以追缴增值税，另一方面美登高公司的账务处理与会计制度的要求有一定的差距，不完全符合会计制度的要求。
美登高公司采用折扣方式销售货物，本意并非是为了偷逃税款，而是为了扩大销售及市场占有率，增强企业的竞争力。但是，由于其对税务法规及会计政策理解不深，才会出现被税务机关追缴税款的现象。
美登高公司的行为显然已经构成了偷漏税的行为，而且有些还是在无意识中发生的。那么，如何保护我们高速成长起来的公司？如何保证在高速行进中税务管理的安全性？修补企业税务管理的短板，提供企业税务筹划和管理能力是治本之道。管理中的木桶理论告诉我们：一只木桶能装多少水不是由长板决定的，是由木桶中最短的木板决定的。把短板补齐，木桶才能装更多的水。
现在，税务管理的薄弱已经成为多数企业发展的短板，税务筹划能力的缺乏严重制约着企业的进一步发展壮大。企业发展壮大了，服务的大客户多了，对方要求开发票，不规范的税务运作无法满足市场的需要；同时，营业的区域扩大了，出于内部管理的需要，规范运作就显得尤为重要，不规范的税务运作最后可能得不偿失；因此，如何提高高成长企业内部税务管理能力和税务筹划能力成为企业实现高速健康发展的当务之急。
同时，完善高成长公司内部税务管理，提高税务筹划能力企业需要从以下几个方面入手：
首先，企业投资者和管理层必须重视税务风险控制。从2003年10月开始，中国进行了新一轮税制改革。新一轮税制改革的特点是渐进式，逐步推进。因此，从2003年到现在税收征管环境越来越严格了，大多数的企业还浑然不知。企业的投资者和高层管理人员必须认识到税务风险正在逐步增加，如不及时应对，也许自己辛劳的成果会被毁于一次税务检查。
