Threat of Commoditization
In Supermarkets-our mainstay-we face a number of challenges.
The great danger here for magazines is commoditization：decline and loss of relevance in this class of trade.In this chart，plotting growth and profitability as seen through the eyes of our supermarket buyer，magazines sit as a no-growth，average margin category way over on the left hand edge of this chart.A blip on their radar screen compared to their mainstay categories.
We cannot afford to let magazines be regarded in this way，be compared to frozen foods，or health and beauty care products on a dollar-for-dollar basis.
The Retail Challenge
The magazine industry is at a fork in the road.I've labeled the choices：Display…or Destination.The low road or the high road.
In one direction，if we do nothing new at retail，magazines will remain a low priority display category for retailers.A low growth，moderately profitable，labor intensive，messy and difficult-to-understand category that competes for display space with beverages or greeting cards and that may over time be eased out to make way for more dynamic products.
This is a treacherous path.After all，there are fewer outlets selling magazines today than 10 years ago and a whole bunch of rapidly growing channels that don't sell any magazines at all！
Alternately，we can take the high road by paying greater attention to the retail channel-invest，promote，and communicate Magazines'virtues as a destinationwithin stores.If we do there's a pretty good chance that we can change retailers'perception and make Magazines an essential department in every store that generates customer traffic，enhances the shopping experience，and promotes greater satisfaction and loyalty.
To accomplish this we must promote the incredibly important connections-the visceral relationships-between magazines and their readers，supermarket shoppers.We must convince retailers of the truly attractive economics of magazines.We must show them why Magazines should be a mainstay of every store-like the service deli-and show them how to turn Magazine Displays into Magazine Destinations.
Up to this point the magazine industry has for the most part followed Yogi Berra's advice：if you see a fork in the road，TAKE IT！We intend to change that.We must make sure that we choose the high road and-with your support-transform magazines from just another Display Category to valued and vibrant Destination Department.
So that's where we've come from.Now I'll hand over to John Loughlin，President of TV Guide，to explain what we're doing…and what to expect.
彼得·克里斯基
克里斯基传媒咨询公司董事长
《改变杂志在零售方面的经验》
美国杂志大会
2004年10月5日
博卡拉顿，佛罗里达
各位早上好！
九个月前汤姆莱德和尼那林克让我以严格的战略性的眼光研究一下零售时，我非常热情地接受了这一挑战。
我接受这样一次可以为零售驱开雾霾带来清明的机会，是因为它不论是对消费者还是对出版业都非常重要。
有15亿本杂志是通过零售的方式卖给消费者——一次一本。算起来相当于每周有三千万人次做出购买决定，这些决定反映了个人的兴趣、爱好以及需要。
对出版商来说，零售渠道是最直接的“面向世界的窗口”，是判断刊物是否具有生命力的晴雨表，更是吸引新读者的高级手段。但是对零售的理解却非常贫乏，非常狭窄。
所以今天，我愿意围绕这个大家都思考过的话题谈一下自己的想法。简言之，就是我们如何刺激零售渠道的需求？
改变杂志在零售方面的经验
今天，我和约翰·卢夫林想谈到以下几个问题。我们是如何改变杂志经验？我们从哪儿开始？我们正在做什么？另外，通过这一系列活动你们能看到什么结果？
集中于供应链“定位”
在过去十年的大部分时间里，杂志业一直致力于解决供应链问题，问题表现为固守着一套陈旧的效率低下的杂志分送系统，完全不能满足现今出版商和零售商的日需求。通过杂志出版者协会，杂志业已经委托一些领先的咨询公司以及一个代表了出版商、全国销售商、批发商和零售商的跨行业团体MRAC帮助思考这一问题。他们已经提出了一些非常宝贵的想法。
摩塞管理咨询公司、Charles River Associates and McKinsey都得出了一个简单的结论：需要一个新的模式——但重要的是，市场必须驱动这一进程。
作为一个行业，我们在达到这一目标的道路上费力而缓慢地前进着。
但是，不管我们的供应链演变成什么样的物流结构和经济结构，我们都不得忽视那个真正的目标——保证我们的刊物有强大的零售后盾，同时还要刺激零售的增长。
挑战：实现零售增长
大家都知道，零售的增长一直都很缓慢。过去十年中零售方面一直处于不活跃状态，并因此掩盖了问题的真相，实际上，零售的数量从1993年的21亿本下降为2003年的14亿本，下降了33%。
深层的原因并没有得到很好的理解，但我们认为供应链并不是唯一的驱使力，而只是几个因素中的一个。不管供应链怎样发展，真正的威胁是零售方面不能实现真正的增长。
如果我们能刺激需求，那么随着更多固定成本的支付和销售效率的提高，困扰着供应链的许多财务难题便能逐渐得以解决。
挑战：产品组合的改变
最严重的下降出现在哪儿？
在单本销售数量下降了三分之一的情况下，不同刊物的销售也出现了很大的变动。小刊物占据了更加重要的地位。实际上，过去十年间出现的较大增长正是来自于小刊物。25种最大刊物受到了最严重的挤压，十年间他们的单本销售下降了一半。公正地说，这种并不匀称的下降局面是由于一些刊物的规模缩小造成的，它们包括电视指南、文摘以及一些女性刊物。
我们在这儿看到的却是消费模式的巨大变化！
挑战：实现零售增长
价格的影响怎样？右图显示的变化从1993年开始，定价和销售量之间的鸿沟足以让你驾驶着一辆MAC卡车通过。
封面价格的升高掩盖了实际上的销售下降。你可以看到，价格上的增长已经超过通货膨胀系数三个点，增长过多的后果非常简单，那就是产品组合的变化。
但不管怎样，我认为价格的升高是对零售下降做出的必然反应，而不是导致零售下降的原因。
这使我想起了卢哥斯特纳经历的事情。他掌管IBM不久后就发现，在已经过去的十年中，IBM主机生意的负责人有计划地提高了它们的价格用以阻挡一位陌生竞争者——个人电脑的侵犯。价格的升高导致他们已经非常熟悉的领域——联合MIS在结构上发生了变动。
我们面临的问题很清楚了，就是增长……说得更准确一些，是缺少增长。深层的根源还不够清楚。消费者需求模式发生巨大变化了吗？还是其他可供选择媒体比如电视和互联网的冲击？再或者是新竞争对手的侵犯？到底是什么导致了这一令人吃惊的结果？
零售减退的因素
在我看来，零售的缩减是由于发生在消费者以及零售业上的一些主要变化导致的。
消费者行为发生了变化。人们购物不如以前频繁，去超市的次数也少了——从1998年的每年85次减少为去年的72次。这同时可表示为每月的购物次数减少了1次（6次而不是以前的7次）。对受到商店人流量巨大影响的杂志来说，这是一个非常严重的问题。
我们提供的产品数量发生了变化。我们有了更多的刊物，比过去多得多，从十年前的2600种增加到现在的差不多5000种。我们看到越来越多更专业更具体的刊物，随之而来的挑战是如何才能弄清哪些销售渠道以及哪些产品能够创造出最佳销售业绩。
而且我们不能低估在过去十年中我们发起的攻击性订阅促销行动所造成的影响，很有可能会自食其果。
在零售方面，我们估计与1995年相比，杂志销售网点减少了大约3万家。
零售商也发生了变化：收银的通道多了，等待的时间短了，扫描收费，更大的商店，更小的商店，更专业的商店，更强调效率和成本控制。
我们竞争的本质也发生了变化。特别是在靠近收银台的通道前端，杂志和饮料、糖果、香烟等大卖商品竞争着一席之地。
通道前端带给我们的压力在继续加大：自助结算以及小型扫描器代替了传统的收银通道。这意味着等待的时间更短，再也不用拿本杂志来打发这段无所事事的时间了。
杂志业面临的最大危险是自满情绪。大多数主流的零售商对是否售卖杂志举棋不定。许多人根本不理解杂志，那些坚定的支持者反而成了不按常规办事的例外之人。
零售领域不断发生的变化
这儿你可以看到谁是那些坚定的支持者。他们是在过去十年中赢得了最大份额的零售商。他们是：
大宗批发商，在杂志零售中占有的比例从9%增长至16%。
书店，所占比例从6%增至12%，翻了一番。
报刊摊和候车厅，从9%增至12%。
与此形成对比的是，便利店所占的份额从16%下降至7%。家庭店几乎已经消失。
超市仍然是我们最大的零售渠道，所占比例稳定在43%左右。
那些胜利者赢得市场份额的原因何在呢？想一想巴恩&；诺贝尔、沃尔玛和哈德森新闻吧。最好的解释就是，比起其他竞争者，他们向杂志投入了更多的注意力。
他们的策略适合杂志销售。
正如前面一个发言人杰夫比佐斯所做的一样，他们彻彻底底地为杂志重新设计了自己的经营模式，并以此来巩固自己的竞争地位。
举例来说吧，巴恩&；诺贝尔将店内的主要区域设计为杂志区。它避开了批发商，采取直送的方式，大胆运用详细的销售资料并以此为基础规划每个店面的布局、优化各个店面的产品组合，甚至利用这些资料启动了自动补送系统。结果是：在巴恩&；诺贝尔，杂志销售的增长超过了其总体增长，售完水平超过了我们行业的平均水平。
另一个重要的现象是，零售业的联合带来了购买力的集中。祸福参半！但最终结果是位于前九位的零售商的零售额达到了总零售额的50%至60%，前23家加起来就占到了80%以上。
新型贸易商的出现
零售领域的不断演变向我们提出了新的挑战。互联网已经作为零售业中一个强有力的竞争者出现在每一种产品的销售领域，这其中自然也包括杂志。
新型的房产零售商也出现了。
