第七章5激活机制是动力
企业成功的关键，在于人才的能力发挥与活力激发，这就需要机制与制度的建设，以及治理结构、组织与人才管理机制。
美的经营管理机制最大的特点是能够在有效控制的基础上持续激发活力，通过机制与制度建设形成内在的竞争优势。对于内部机制建设，何老总非常重视，他曾说，美的宁可容忍一个亿的投资失误，也绝不容忍机制的弱化和衰退。
首先，从治理结构看，美的通过上市优化了治理结构，在上市公司中率先实现了MBO杠杆收购，同时在高层经营团队控股的基础上引进国际投资，进一步优化了产权结构。
其次，美的既能在战略上实现有效牵引，又能在经营上通过事业部改造的方式充分放权，激发活力。美的通过事业部改造，划清了责任单位，真正做到授权到位。事业部以业绩作为标准直接承担经营责任，而以业绩为标准的机制相对公平和透明，能让机会向那些有业绩的人倾斜。
我与美的领导层聊及管理话题时发现，他们都有一个共同的感受：美的成功的关键是机制，机制的核心是以业绩论英雄。这里面就有一层潜在的含义：如果一个职业经理人没能完成业绩，就可能危及自己的位置，所以每个经理人的压力都很大。美的的机制促使每个经理人都拼命向前冲，如果不行，马上会有新人顶上。美的就是通过这种绩效导向的机制形成内部竞争的压力，持续激活人力资源，使干部能上能下，不断地铲除那些沉淀层，增加企业的活力，从而提升人力资源投入与产出的效率，成为一种长效的赛马机制。这种机制是一种分权到位、利益到位，既共享又市场化的机制。
这种长期的赛马机制还有一个特点，就是它能够根据企业不同的发展阶段、随着市场环境的变化不断进行机制与组织的优化与调整。当产品线较单一时，美的采用权力高度集中的机制，有利于企业效率的提高；当产品线较丰富、市场管理较复杂的时候，美的就将权力逐步下放，使二级单位成为经营主体，直接承担市场责任。随着规模的进一步扩大，美的不断培养总部员工的专业管理职能，强化集团层面的组织整合与协同。
美的集团的组织调整，始终遵循责任清晰、运作高效的原则变革。美的曾经用四句话高度概括组织原则：“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。”集权有道指的是企业在该集权的时候，对于应该集中的权力一定要集中；分权有序指的是一定要有序分权而不是盲目分权；授权有章指的是按照规则授权而不是盲目授权；用权有度指的是一定要在授权的同时懂得制衡，让权力不被滥用。
同时，美的对组织机构的变革与调整也不是局限于简单地画一个组织结构图，而是一定要有相配套的责任、权力、利益、人的关系的调整。组织变，人一定要变，伴随着经营班子的调整，相应的人力资源机制与制度也要调整。
就是在这样的激活机制下，美的才有了1997年的事业部制改革，将经营中心下移，实现了管理机构的扁平化，同时完成了从销售到营销、从生产向顾客的两大转变；才会在2002年将以前的六大事业部变为九大事业部，被外界戏称为“九头鸟”；才会在2003再次大变身，将其核心业务部门整合为股份公司直属的小家电事业群和空调领军的制冷事业本部。
其中的制冷事业本部由时任美的电器副总裁方洪波挂帅。美的制冷由美的家用空调、美的商用空调、美的冰箱三大业务版块组成，同时，美的制冷拥有独立的技术研发中心、本部工厂和芜湖制造基地、国内和海外两大营销公司。美的制冷的形成，实际上表明美的集团战略调整的基本完成。
在家电行业利润下降、竞争日益加剧的情况下，美的建立灵活、科学的激活机制，不断整合内部资源，重新构架产业体系，就是为了提高综合竞争力。
