一个企业不可能在价值链的各种环节上都具有比较优势，只要它在某一环节上具有比较优势，另一个企业在其它环节上具有比较优势，企业就可以在价值链的关键环节上展开合作。价值链是企业分析竞争优势的基石，有些活动是企业的优势所在，有些是企业的薄弱环节，企业既可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势，也可以通过与其他企业的价值链整合获得竞争优势，这其中就包括战略联盟。价值链理论认为，战略联盟是两个或多个企业通过在价值链某项或某几项活动的协调和共享达到扩展价值链和增强竞争力目的的活动。例如，对于一般的竞争性企业，可以选择在价值链中一些环节如技术开发、营销或服务进行整合，或取他人之长补已之短或共同合作创造更大的竞争优势，这样每个企业都受益于战略联盟，最终反映为企业价值扩大和利润的增加。
除波特之外，1997年，普瑞斯（Kenneth Preiss）、戈德曼（Steven L. Goldman）、内格尔（Roger N. Nagel）合著的《以合作求竞争》一书中，作者提出新型的企业没有明确的界限划分，其作业过程、运行系统、操作及全体职工都应与顾客、供应商、合作伙伴、竞争对手相互作用和有机联系在一起。只有这样，企业才能走出孤立交易的小圈子，进入相互联合的王国，获取竞争优势。这种相互联系、互相影响的组织关系形式就是在价值链基础上的战略联盟。
一个企业可以与多个企业建立不同的合作关系，有人把这种相互交织的企业间复杂的结盟关系称之为战略联盟网或蛛网联盟。从根本上说，战略联盟网是一种包括供应商、顾客和竞争对手的合作系统。众多企业价值链的两两合作就组成了一张价值网，每个企业的价值链都是价值网中的一个节点，联盟内部以合作、资源共享的方式创造一种整体优势，而联盟外部则是一种动态的竞争关系。任何企业都可以以自身价值链为核心，构筑一张包括相关团体和个人的价值网。它可以通过横向合作，把竞争对手和互补厂商纳入自己的价值网，通过纵向合作，把供应商和零售商、顾客纳入价值网之中。描述这种合作关系的一个生动的词叫“命运共同体”，各企业为了共同的目标，把命运绑在了一起。通过考察价值网，企业可以清楚自己在战略联盟中所处的位置，以及企业的立足点。
其中供应厂商—企业—顾客构成了供应链，这供应链体现了核心企业与顾客、下游企业、最终用户的关系。迈克尔·波特把这种联系称为纵向联系，他认为通过改善企业与供应商价值链的关系，常常有可能使企业和供应商双方受益。28而传统的供应链理论，即供应商管理的正常交易模型，主张将供应商的依赖降到最低程度，将企业讨价还价能力提高到最大程度，也就是企业不要与供应商建立任何长期合作关系。美国企业一直把这种模型看作管理供应商关系最有效的方式：即采购方有意同多数供应商保持正常交易管理，避免任何形式的相互承诺。美国通用汽车公司过去就一直采用这种方式，通过培育供应商之间的有力竞争，有时要经过五个以上回合的投标，逼迫供应商降低价格。据估计，这种方式为通用大约节约了30—40亿美元。但这种供应链管理方式的缺点也非常明显，因为要与大量的供应商保持联系，其管理成本可能会超过节省的成本，企业要花费更多的时间和金钱在谈判上，有时采购的行政成本和存货成本会超过单位成本。所以现代供应链管理理论认为，与少数供应商建立亲密的伙伴关系，能取得更大的利益。日本企业的成功常归功于这个原因。因为通过这种方式可以分享更多的信息，降低讨价还价成本和存货成本。企业可根据下游企业对本企业的产品需求数量和供货时间来组织和调整生产，这就大大降低了装卸、运输、存储等费用；与供应商的关系密切使鉴约的搜寻、谈判、和监督费用也大大降低。日本的丰田公司与供应商就是伙伴关系，丰田通过伙伴供应商，减少了存货，降低了采购交易成本，提高了产品质量，加速了产品开发。这种供销合作模式，供应商与购买商之间的组织界限模糊，合伙人命运联结在一起，双方要互相提供高程度的帮助，因为自己的成功依赖于对方的成功。所以在选择伙伴供应商时，要注意供应商的能力，以确保选择最好的合伙人；并要发展信用，以实现信息共享，最好能创建一个知识共享的制度。
企业在实际操作中，应把供应商具体细分为伙伴供应商和正常交易供应商，伙伴供应商是那些提供高价值，在企业最终产品中扮演重要投入角色的供应商，企业应与他们保持经常的交流，交换各种信息，进行特定的投资，以确保供应商的总体能力是一流的。正常交易供应商是那些提供非战略性投入品的供应商，对他们不需要同等关注，但也要保持长期关系。
同样，零售商和顾客对企业发展也非常重要。为了更好地满足顾客需求，零售商要注意收集信息以反馈给企业，所以他们要求对企业有更深的参与权。让顾客参与产品的创造与开发，可以提高顾客的忠诚度。与他们的合作可大大增强企业的竞争力。
企业为了把蛋糕做大，必须也要与互补厂商和竞争对手展开广泛的合作。与拥有互补技术的厂商合作可以加强企业的技术实力，有助于新产品的开发；与拥有互补资产的厂商合作，可以及时获得企业所需的诸如营销、售后服务等互补资产，使企业产品更具有竞争力。很长时间以来，大多数企业都把竞争对手视作威胁。按照这个思路，竞争对手是敌人，必须被消灭掉。然而迈克尔·波特认为，合适竞争对手的存在，可以增强企业的持久竞争优势、改善当前产业结构，有助于市场开发以及可以扼制其它企业进入。29所以要转变思路。通过与竞争对手合作，可以合作开发最新的新产品，从而避免重复劳动，使企业的技术和产品能在同行业中位居前列。这种横向和纵向合作可以使企业充分利用网络中各种优势，提高整个价值网的效率。
3.5产业组织学的解释
产业组织学把市场结构分为完全竞争的市场结构、完全垄断的市场结构、垄断竞争的市场结构和寡头垄断的市场结构四种类型，其中常见的是垄断竞争的市场结构和寡头垄断的市场结构。产业组织学认为决定市场结构的主要因素有：集中度、产品差别化和市场进出壁垒等等，当这三个因素比较强时，市场结构就趋于垄断，反之，就趋向于竞争。在垄断竞争市场和寡头垄断市场上，由于企业数目较少，厂商会意识到彼此之间相互依存，这就容易导致厂商之间的串通勾结，从而造成市场垄断。由于垄断阻碍了价格机制在资源合理分配上所发挥的作用，阻碍了资源随供求关系的变化而移动；造成“X非效率”；减少了竞争的压力，改善经营管理和推动技术创新的动力也相应减弱。所以各国政府和许多经济学家基本上对垄断都持否定态度，认为垄断不仅是自由竞争的大敌，也是经济发展的头号“克星”。把企业兼并、一体化、合作和扩大规模都看成实现垄断的手段，因而会受到《反托拉斯法》、《反不公平竞争法》等反垄断法律的制裁。但是，由于企业合作、规模经济、技术创新、信息不对称等经济因素和行政因素的存在，垄断不可避免地在不同程度上存在。并且由于企业兼并浪潮、科技革命浪潮等各种因素的推动，目前各国产业结构都呈现出明显的寡头垄断和垄断竞争格局，而且在中国已经入世和经济全球化浪潮下，垄断经济集团和联盟经济集团对中国经济的影响越来越大。研究垄断到底有何利弊，战略联盟是否会引起垄断，是为现实服务的需要。
3.5.1产业组织学的演变过程及对垄断的争论
产业组织的渊源可以追溯到亚当·斯密。斯密认为，自由竞争是经济运动的原动力，对经济发展有重要作用，由于完全自由竞争的市场上存在“看不见的手”，所以总能使价格与成本一致，总能实现个人利益与社会利益的协调与统一，因此他强烈反对垄断和政府干预，以及会引起垄断的企业联盟和企业扩大规模。亚当·斯密举出四个理由说明垄断是坏的，即它不能使国民财富极大化。一是它使产量，即市场供给数量减少。“垄断者使市场存货经常不足，从而使有效需求不能得到充分供给。”30二是它使市场价格上升。“垄断价格，在各个时期，都是可能得到的最高价格。反之，自然价格或自由竞争的价格，虽不是在各个时期，但在长期间内，却是可能有的最低价格。”31三是社会福利减少，造成资源的浪费。“独占提高了利润率，但使利润总额不能提高到和没有独占的时候一样。”32四是不利于企业良好经营，垄断（或称独占）在技术上是低效率的。因为“独占乃是良好经营的大敌。良好经营，只有靠自由和普遍的竞争，才得到普遍确立。自由和普遍的竞争，势必驱使各人，为了自卫而采用良好经营方法。”33斯密对垄断的看法对后人有极大的影响。他的这一论断提出后100多年一直无人挑战。
到了19世纪60年代，自由竞争的资本主义发展到了顶点，并开始向垄断资本主义过渡。马歇尔在其1890年出版的著名《经济学原理》中，开始触击到垄断问题，论述了所谓完全竞争市场是不存在的，触击到产品差别、生产条件差异及广告费用等造成的不完全竞争市场的垄断因素问题，并提出了被后人称作“马歇尔冲突”的规模经济与竞争的矛盾问题。马歇尔注意到企业追求规模经济的结果是垄断的发展，而垄断阻碍了价格机制作用的发挥，扼杀了自由竞争这一经济运动的原动力，使经济活动失去活力，破坏资源的合理配置。“马歇尔冲突”至今仍是反垄断法律反对规模经济和垄断的重要依据。
到了20世纪初，垄断资本主义已经形成，垄断已经成为社会经济生活中的常见现象。因此英国剑桥大学的斯拉法（1926年）、英国经济学家琼·罗宾逊（1933年）、和美国哈佛大学的E·张伯伦（1933年）相继提出了不完全竞争理论，对完全竞争理论进行了尖锐的批评。他们认为，由于存在产品差异，个别厂商在定价上具有垄断性，他们不再是市场价格的接受者，从而否定了完全竞争存在的条件。他们以垄断因素的强弱程度为根据，对市场形态作出了具体分析，突破了要么竞争要么垄断的框框，将完全竞争与完全垄断之间的各种市场形态作了区分，并分别研究了价格机制在其中所发挥的具体作用。
