载人航天工程启动伊始，就明确提出要通过载人航天工程的实施，加强对青年科技人员的培养和使用，造就新一代以中青年科技人员为主的科研、生产、试验和管理队伍。集团公司明确规定：在型号研制队伍中，35岁以下年轻人要占到1／3以上。这给年轻人提供了难得的锻炼机会。许多年轻人才通过参加重大工程项目积累了经验，增长了才干，迅速地成长起来。
载人航天工程火箭系统总指挥刘宇，参加载人航天火箭研制时还是个文静的年轻助理员，后经实际磨炼，提升为型号研制副总指挥、总指挥，1999年荣获院“长征奖”。长征二号F型火箭总体主任设计师张智担任某项我国首次研究的高难度课题研制任务的技术负责人时只有28岁，他虚心学习、刻苦钻研，圆满地完成了任务，为载人航天工程火箭研制做出了突出贡献，成为享受政府特殊津贴专家。
出身于航天家庭的他，18岁考入了炮兵技术工程学院，也许人们会想到他将来可能做一名军事指挥员。但是，人生就是这样阴差阳错，部队也许少了一位优秀的作战指挥官，而我国的载人航天工程中却多了一位善思勤奋的骁将。1990年，在部队学习锻炼了十年后，他转业回到了中国运载火箭技术研究院，重新铺开自己的人生轨迹。
40多年航天发展史，高尚的航天精神激励着新一代航天人，他以不负重托、不辱使命的坚定信念，实践着他的人生追求，泊名利、无怨无悔。承担这样一副重任，对刘宇来讲是机遇也是挑战。面对巨大的困难和压力，刘宇清醒地意识到，载人火箭的研制生产不亚于一个艰难战役。
为了出色地完成这项任务，他暗暗跟自己卯上了劲。虚心地向老同志请教，在载人火箭型号两总的指挥下，他还带出了一支作风过硬、工作出色的指挥调度队伍，以载人火箭高质量、高可靠性、高安全性的三高要求为目标，科学组织、合理统筹、及时调度指挥，确保技术协调、物资供应、质量管理、技术保障、产品齐套、总装及出厂测试等各方面的顺利进行，圆满完成了神舟四艘飞船的发射任务。
通过载人航天工程锻炼，成长起一大批具有丰富研制经验的人才，在出成果、出经验的同时，也达到了“出人才”的目的。
为满足航天技术发展需要，航天科技集团公司每年投入近20亿元用于技术研发和创新活动，开展关键核心技术研究；建成了7个国家级工程技术中心、30个重点专业研发中心、11个国防科技重点实验室和13个国防科技创新团队；积极与清华大学、哈工大等30多所国内知名高校开展产学研合作，搭建开放式的技术创新平台，开展应用基础和前沿技术研究。依托航天技术发展，带动了一批高层次创新型人才的成长。从多方面提升创新素质。
航天相关企业加强交流合作，搭建平台锤炼人才。通过组织国内外学术和技术交流活动，为创新型人才搭建平台，学习前沿技术、开阔全球视野、提升创新素质。
为鼓励科技人员在学术上发展、技术上进步，中国航天建立了设计师、研究师和工艺师等专业技术队伍，显示了我国航天事业的蓬勃生机。就拿探月工程来说，探月工程注重发挥凝聚、培育和锤炼人才的作用，使一批懂技术、善管理、知识水平高的优秀人才肩负起探月工程管理和技术创新的重担。探月工程任命“两总”坚持把能力作为选人用人的首要标准，让有本事、肯干事、能成事的优秀人才担任工程“两总”，一批有真才实学的“管理能人”和“科技能手”走上工程指挥和技术决策岗位。在探月工程“两总”队伍中，博士研究生所占比例达到36.2%，45岁以下中青年技术骨干人才占46.6%，其中最年轻的副总设计师只有32岁。探月工程积极推进“两总”队伍年轻化进程，坚持在实践中锻炼年轻人才，通过指路子、压担子等措施，使大批年轻优秀人才在工程管理、技术创新的实践中脱颖而出，“70后”人才正在挑起科技创新的大梁。
中国航天注重对高技能人才的培养和塑造，先后涌现出了一大批有代表的高技能人才队伍，对航天事业的发展和国防建设起到了积极的促进作用。
完善制度机制保障人才
科学合理的激励保障机制，是全面激发人才活力，调动人才积极性、创造性的根本。面对日趋激烈的人才竞争。只有建立健全与人才的业绩和贡献紧密联系的分配制度、奖励制度和保障制度，才能使人的价值得以实现。从而留住人才，实现人尽其才、才尽其用。
广揽人才，实现航天人才的战斗力，是我国航天事业发展的重要保障。所以，完善制度，健全人才保障机制，也是当前航天机构管理的重中之重。
航天科技集团从多方面加大对人才的激励力度，激发人才的创新激情和创造活力。
收入分配向重要岗位、关键岗位和一线倾斜。薪酬以岗位为主，集团公司共130多个企事业单位，不同单位不同岗位，工资待遇都不完全一样。如总体部向总体岗位倾斜，同样的高级工程师，在总体岗位和其他岗位差别很大。对贡献突出的科技骨干实行政治待遇、荣誉奖励、推举专家、培训深造、职称评聘“五优先”。
建立以人为本、鼓励创新的良好环境。在对年轻人才严格要求，培养他们严细慎实的工作作风同时，允许他们犯错误，既鼓励创新又宽容失败。在型号工程研制遇到挫折时，各级领导主动承担责任，与科技人员一起分析原因、解决难题。
航天人才队伍建设的成绩也凝聚了航天系统人力资源工作者的心血。他们不断创新工作，先后制定了人事制度改革、人才选拔管理、人才引进与培养、薪酬激励等六七十个文件，通过规章制度、政策引导，为人才成长营造良好的机制和环境。他们历时两年，调研了两院院士、知名专家、学术带头人、重点工程负责人等千余人，加深了对航天人才成长规律的认识，理清了创新人才队伍建设的工作思路。
人才工作是我国航天科技事业的重中之重，一刻也不能懈怠。但是，人才工作也不是一日之功，需要不断地完善和改进。正如中国航天科技集团公司人力资源部陈学钏部长所说：“人才工作不是一朝一夕的，难以立竿见影，不可急功近利，要点点滴滴、日积月累、扎扎实实地做。如果我们的工作不到位，不仅影响现在，还将影响后来几年、十几年甚至几十年。做人才工作一定要有超前眼光，要与事业的长远发展、企业发展战略结合起来，要有高度的事业心和责任感。”
航天科技领域，通过建立健全人才的培养、使用、激励和保障机制，实行津贴向一线倾斜、向科技骨干倾斜，制定荣誉奖励、专家管理、特殊津贴等管理办法，对贡献突出的科技骨干实行政治待遇、荣誉奖励、推举专家、培训深造、职称评优“五优先”，极大地激发人才的创新激情和活力。
我们其他行业在保障人才制度的建设和完善方面同样可以参考航天企业的做法：
1.完善薪酬激励机制
（1）积极推进薪酬分配制度改革，建立了突出激励功能的薪酬分配体制。坚持效率优先、兼顾公平的原则，逐步建立起工资总额与型号任务完成情况、经济效益好坏挂钩，职工个人收入与岗位职责、业绩贡献挂钩的薪酬分配制度。
（2）实施骨干激励政策，提高骨干人才的薪酬竞争力。按照统一要求，制定骨干激励政策，企业启动特殊工资单元，事业单位实施骨干津贴，适当拉开了普通职工与骨干人才的收入差距，提高了骨干人才的收入。
（3）坚持物质奖励和精神激励相结合，不断完善奖励体系。
2.建立了有效的创新投入机制。
在积极争取国家投入的同时，不断加大技术创新的自主投入力度，在内部建立了相对配套的技术创新投入机制。比如，中国航天科技集团统筹研发项目，除国家投入外，集团公司各级都要有相应的配套投入，形成共同投入机制。另外，集团公司将研发投入作为对各级考核的重要指标，要求每年必须增加经费投入。
3.建立了完善的成果转化机制。
还是拿中国航天科技集团公司来说，2006年，集团公司建立了独立的知识产权机构，实施知识产权战略。截至2010年底，集团公司共申请专利8372件，专利授权2040件，“十一五”专利申请和专利授权总量分别是“十五”的14.6倍和3.2倍；通过专利转让，累计创收5亿多元。
集团公司连续两个任期被国资委授予“科技创新特别奖”，1999年成立以来共获得国家级科学技术奖48项，其中国家最高科学技术奖1项，国家科学技术进步特等奖3项、一等奖11项、二等奖30项。此外，集团公司还获得部级科学技术奖1589项。
“传、帮、带”培养人才
“传、帮、带”是管理工作中三种最基本、最直接的管理方式，由始至末贯穿其中。管理者只有实实在在地做好“传、帮、带”工作，才能让员工感觉到企业这个大家庭的温暖，才能让员工有归属感，才能稳住员工，留住员工。
所谓“传”，就是传授，传承。对于新员工，管理者或老员工要手把手地传授他们操作技能，工作经验，注意事项，使员工能够在最短的时间内学会操作、独立工作，让员工能够尽快用自己的双手创造出价值，从而产生兴趣、树立自信心。
所谓“帮”，就是理解、关心、帮助。管理最重要的内容就是管人，而管人就必须尊重人，只有上下级相互尊重，才能求得共同发展。管理者与员工走的最近，接触最多，这就要求管理者在工作和生活上要理解、关心、帮助员工，使员工产生归属感。
所谓“带”，就是带头，带领，树榜样。这就要求管理者在工作上能身先士卒，在关键时刻能挺身而出，在纪律上能严于律己，目的就是在下属面前树立好的榜样，起到一个好的带头作用。
在航天科技领域，年轻人才的快速成长，离不开老一辈航天人才的传帮带。所以，在航天人才队伍新老交替的过程中，要求老专家在工作中加强对青年人的培养，将年轻技术人员“扶上马，送一程”。一些重要的课题，年轻人被放在第一线，老专家7则主要是做一些顾问、总体把握的工作。年轻人的快速成长，与老一辈航天人的“传、帮、带”是密不可分的。
大凉山深处的西昌卫星发射中心，有这么一位年轻的气象专家，默默无闻地为气象保障做着一项项基础性工作；带领一支担负卫星发射气象保障重任的航天气象兵，擒雷捕电，驱云逐雨，与天公进行了一场场惊心动魄的较量。他就是中心气象室高级工程师，总装备部“1153”人才工程第一层次培养对象郭学文。
1993年，被破格晋升为高级工程师后，年仅31岁的郭学文肩负起了又一项重要使命：带动单位学术研究的整体推进，让众多的青年大学生在平凡工作中有用武之地，在完成科研试验任务中建功立业。
青年大学生实践经验不足，郭学文就逼他们在试验任务中摔打锤炼；理论基础薄弱，就手把手地传、帮、带。年轻技术干部郭昌年、杨正芬先后师从郭学文。回忆起刚分到气象室连基本的气象云图也画不好时，夫妻二人深有感触地说：“当时总觉得郭高工要求太严了，一幅云图就让我们重画了几十次。现在回想起来，每画一次他都要帮我们仔细修改，他其实比我们更累呀！”
高级工程师姜晓华在郭高工门下四年，如今已是高原气象研究领域的知名专家，多篇高质量的科研论文在国内外相关核心刊物上发表，大有青出于蓝而胜于蓝之势。他说：“郭高工带我三年，胜过我自己钻研十年。”郭学文说：“他进入角色至少比我缩短了两年。”
从1993年至2000年的七年间，气象室共获得科技进步奖76项，96%的科技干部均有成果。2000年7月，气象室还被总装备部荣记集体二等功。成绩和荣誉的背后，汇聚了郭高工十多年如一日甘为“人梯”的辛勤汗水与默默付出。
郭学文不计较得失，甘为人梯，在工作中很好地发挥了“传、帮、带”的作用，为航天事业培养人才做出了巨大贡献。
中国有句古语说的好“授人以鱼，不如授人以渔”，要想开展好“传、帮、带”这项工作，就必须要求各级领导干部在工作中要爱护新人，帮助新人，扶持新人，做到有目的地“传”，有针对地“帮”，有重点地“带”。本着“多理解、少埋怨，多帮助、少指责”的原则，多教工作方法、处事方法，多教领导艺术。
比如，有着多年管理经验的老航天人，可以把实践中积累的管理经验有意识地传授给新上任的管理层新人；可以通过下达任务、委以重托等方式在实践中做好“传、帮、带”这项工作；也可以通过个别谈话、经验交流、集中培训等方式，首先从理论上做好“传、帮、带”的宣传工作；而新上任的领导或是管理层应该要懂得“鱼缸理论”。
“鱼缸理论”用在组织领导者与管理层的身上就是说新的领导者或是管理层要想做好这个角色，首先要做的就是先跳进鱼缸，深入到组织成员所处的环境中，接触他们，了解他们，学着和鱼儿一起游泳，感受他们所处的环境，感觉他们的真实体验，明白他们的真实需求。然后，跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的环境中，重新审视分析新成员的状况，以发现他们最本质的需求。同时也要在不断的实践中充实完善自己，使自己尽快适应新的工作情境。
