良好的危机公关管理者懂得制定一个具体的、有针对性的、可操作性强的危机公关管理计划的重要性。计划的制定应该咨询专业的危机公关管理专家，并结合企业的具体情况。条款不能规定得太死，应考虑市场的变化，有一定的灵活性。该计划应在企业运转的全流程中被严格执行，并应与前所述及的危机预测表一一对应，所有程序的执行应该落实到每个人的头上，绝不能有任何含糊不清的地方。
2.识别危机，当机立断、药到病除
布置好天罗地网，并不表明万事大吉、高枕无忧了。市场变化瞬息万千，企业内部千头万绪，再完美的计划都不可能保证毫无意外。这时，问题越早发现，处理越容易，所花代价越小，可能出现的不良后果就越小，应该将危机毫不留情地斩杀于摇篮之中。
日本前首相森喜朗在“渔业实习船”事件中的失败表现，造成了朝野的一片倒戈之声，就是因为在渔业实习船被美国核潜艇撞沉之后，政府没有发挥坂神大地震后建立起来的危机公关管理制度的作用。当事件被告之森喜朗后，这位首相意犹未尽地继续着他的优雅的高尔夫球运动。森首相当时如果能稍稍预知这场美好的运动过后等待他的将是什么，相信必是另一种反应。
3.临危不乱
潜伏性和意外性是危机的重要特点。企业面对突如其来的危机，应做到临危不乱。这时最要注意的就是要保持冷静理性的头脑，迅速按照危机公关管理计划将所有人员布置到位，保持所有信息渠道的畅通，注意各个方面的配合协调，及时将处理的进程与结果公布与众。如果乱了方寸则无法看清危机实质，也不利于有效地进行整体公关。企业要牢牢抓住危机实质，尽快分析危机产生的原因，是产品设计或质量问题，还是广告误导、促销不力，亦或渠道不畅、价格歧视等，要在第一时间内迅速做出判断，并制订出相应的危机营销方案。如上面所述，在这种突发性危机发生后，可口可乐公司总部临危不乱，迅速制订了处理危机的公关方案。可口可乐公司首席执行官依维斯特不仅专程从美国赶到比利时，向受害者道歉；而且还迅速委托比利时一家独立的卫生检测机构调查处理事故原因，并将调查结果公之于众；宣布污染事件是发生在局部领域的偶然事件。最终，可口可乐重新获得了消费者的喜爱。
4.积极主动
无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件，企业都应该主动承担义务，积极进行处理。即使起因在受害者一方，也应首先消除危机事件所造成的直接危害。以积极的态度去赢得时间，以正确的措施去赢得顾客，创造妥善处理危机的良好氛围。积极主动还表现为维护消费者利益，以顾客代言人的身份出现，主动弥补顾客的实际利益和心理利益。
温州一家热水器企业的公关部经理在一年中花了15万元，做了四次大规模的公关活动，发表了60多篇报道，间接给企业创造了1 000多万元的收益。但是，他的前任却曾经花了100多万，但是只做了10多篇报道，还惹出了许多事端。该公司公关部经理曾说：“这个主要来自我对媒体的把握，因为我的好多文章本身就十分适合媒体的价值标准。至于危机，具备了媒体的观察力，在危机还没有出现时，你早就有所感觉了，当然就在萌芽时将危机消灭了。”
5.以诚相待
面对危机，企业只有开诚布公地说明事情的原委，诚恳地接受批评才能淡化矛盾、转化危机。20世纪70年代日本本田公司发生过一次严重危机，这就是著名的“缺陷车事件”。当时的本田刚挤入小轿车市场，在几家实力雄厚的大企业的夹缝中生存。然而，其刚打开销路的“N360”型小轿车出现严重质量问题，造成数起人身伤亡事故。受害者及家属组成联盟，以示抗议，本田一下子声名狼藉，企业生存岌岌可危。但是，本田并未在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即决定，以“诚”的态度承认失误。本田马上举行记者招待会，通过新闻媒介向社会认错，总经理道歉之后引咎辞职。同时宣布收回所有“N360”型轿车，并向顾客赔偿全部损失。他们还重金聘请消费者担任本田的质量监督员，经常请记者到企业参观访问，接受舆论监督。本田的诚心打动了挑剔的日本人，在公众心中树立起了“信得过”的形象。
6.协调关系
危机发生后，正确、全面地处理好与受害者、新闻界、主管部门、经销商和企业内部关系等十分重要。1985年，南京热水器厂研制成功中国第一台燃气热水器，正在投入批量生产时，却有三位使用者突然中毒身亡。这不啻是一个晴天霹雳，使该厂马上成为众矢之的。面对这突如其来的打击，该厂除将事故真相查明并及时公之于众外，重要的是通过协调与新闻界的关系扩大宣传，说明真相；还对下令停产停销的有关主管部门进行游说，希望解除禁令，予以支持；同时还分别在全国十几家有影响的报刊上刊登《致客户书》、《启事》等有关安全使用知识的文章，印刷十几万份《致用户书》及时发往经销商与用户手中。经过努力，该厂终于渡过了难关，重新赢得了市场。
7.联合同行或者政府援助
政府的形象永远是民众最相信的。如果有一些危机十分难缠，企业可以通过和政府公开公正地合作，让政府出来表明企业的心迹。在“莫忽视微波炉的危害”这场谣言传播中，格兰仕遭受到严重的误解。然而，喊冤可能博得同情，却无法确保雪冤，真正获得有关部门动容支持的是“不正当竞争正在摧毁一个行业，规范竞争环境势在必行”——格兰仕站在一个行业的高度发出的呼吁，最终，格兰仕的作为引来了政府的高度重视。当然谣言的影响也在政府的参与下得到了最终消除。曾经有一段时间，“黑心肉”——病猪、死猪的肉在北方某城市泛滥。媒体曝光后，所有的肉食品都没有了销路，这很快影响了该市的一家肉联厂的生意。于是这个肉联厂立即和当地的工商部门、卫生防疫部门联合推出放心肉，买肉现场有专门的防疫部门人员检验，最终将这个区域的好几家肉联厂兼并。而在中国的彩电大战中，中国的彩电企业和政府的联合公关曾经风靡一时，给我们留下了很多有价值的案例。
8.进行疏导和善后
治水在于疏导而不是堵截。危机公关也需要疏导。公关界人士对“砸奔驰”公关败笔有诸多评论，但最不能容忍的失误是：对用户无端指责和威胁，使奔驰公司很快在公众中形成难以磨灭的傲慢自负的形象。在“砸奔驰事件”中，奔驰公司的所有声明都有对消费者的指责，并给予它令人难以接受甚至反感的定性。第一辆奔驰被砸后，奔驰公司的声明是：“极端的、没有必要的行为”、“非理性的而且无意义的举动”、“不必要且侵害我公司的权益的行为”。几顶大帽子盖下，又没有实质性的解决措施，连旁观者都看不下去。
在第二辆奔驰被砸后，奔驰的指责几乎升级为外交恐吓：“希望王先生的行为不会给正在进行国际化的中国造成不良影响。”此时，奔驰给人的联想只有店大欺客和蛮横自负，结果使自己为解决这一事件做的很多努力都付诸东流。奔驰认为自己的力量可以阻挡洪水，但是洪水却将奔驰公司憎恶的形象印在了中国消费者心中。总之，“危机公关管理”一词是相对常规管理而言的。越来越多的企业已经意识到了危机公关管理的重要性。一个良好的风险控制体系是市场经济下成熟企业的重要标志。希望更多的企业能对危机公关管理给予更大的重视，以在竞争激烈的市场中立于不败之地。
临危不乱，处乱不惊
——中美史克在危机面前化险为夷
历经292天“PPA磨难”的中美史克公司终于翻开其经营史上新的篇章，走进了“新康泰克时代”。尽管日本、英国、中国香港等地含有PPA的康泰克还合法地在当地市场上出售，还在被感冒患者服用，中美史克公司却再不愿去评论。道理很简单，在企业无法预料的市场危机中，通过出色的危机管理，已经把损失降到最小，所以中美史克其实是胜者，胜者自然不需辩解。如果把企业的商誉、品牌形象看得和经济收益同等重要，只要稍微留心一下媒体报道，就很容易得出这样的结论。
中美史克遭遇PPA危机
中美史克制药公司的很多员工至今仍然清晰地记得几年前的那场烈火，滚滚浓烟似乎还在他们心头萦绕。熊熊火焰中，堆得如小山一般高、打包整齐、隐约还能看到印有“康泰克”字样的药品正在燃烧。记录这场焚烧的录像带如今存放在中美史克的资料室里。“这哪里是在焚烧药品啊，是在烧大把大把的钞票！价值几亿元的药品就这样化为灰烬，我们痛心哪！”许多老员工一提起此事就会流泪。中美天津史克制药有限公司是葛兰素史克（中国）投资有限公司（GSKCI）与天津医药集团股份合资建立的制药企业，代表产品有肠虫清、新康泰克、芬必得、兰美抒、百多邦、泰胃美等，在进入中国市场的跨国制药企业中，葛兰素史克的销售收入一直名列前茅。2000年11月15日，国家药品监督管理局向全国发出了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺“PPA”的药品制剂的通知》。《通知》附件中列出了国内15种含PPA成分的药品，天津中美史克的当家产品——“康泰克”、“康得”分别名列第一位和第二位。“康泰克”是中美史克公司1989年研制成功、投入市场的感冒胶囊。到2000年11月被宣布停止生产和销售为止，已经累计销售52亿粒，在国内感冒药市场上占据着相当高的市场份额，其广告语——“早一粒、晚一粒，远离感冒困扰”传遍神州大地，“康泰克”也因此成为家喻户晓的著名品牌，自然也是中美史克公司的当家产品和利润的主要来源。“康泰克”被禁止生产与销售，对中美史克的打击之严重可想而知。
“PPA”又叫盐酸本丙醇胺，是一种鼻粘膜碱充血剂，一直是治疗感冒的药品中的重要成分之一。1994年，美国耶鲁大学医学研究院开始了一项名为“PPA与出血性中风的回顾性的流行病学相对风险研究”课题的研究。2000年，课题组将一份研究报告交给了美国食品与药品监督管理局，报告认为“PPA”与出血性中风之间具有关联性，长期服用含有“PPA”的药物，可能导致出血性中风。接到这个报告，美国食品和药品局当即紧急建议：“在有其他选择药品的情况下，把PPA列为‘不安全’类药物，严禁使用。”
于是，感冒药企业中的领头羊中美史克被押上了媒体的“审判台”。当时，几乎所有报纸的重要版面都在谴责PPA，有的报道甚至还特指康泰克。一时间，PPA等同于康泰克，而康泰克又等同于中美史克。强大的舆论压力，似乎很快就要断送葛兰素史克在中国的前途。“中美史克自20世纪80年代进入中国以来，没有碰到什么大的困难。但是，当你很顺的时候，可能就是困难开始的时候。”杨伟强自1997年开始担任中美史克的总经理，拥有多年的制药行业从业经验，虽然有着这样的预感，但仍然没料到会出现这样的危机。据估计，PPA事件中中美史克的直接损失高达6亿元人民币。中国国家药品监督管理局的一纸禁令，彻底打破了中美史克欣欣向荣的局面。“感冒药的第一品牌要倒下了！”许多同行纷纷预测，“中美史克这一下彻底完蛋了！”而更严重的危机来自企业内部，在中美史克1999年的14亿元人民币销售额中，5亿元直接来自康泰克。也正是依靠康泰克这样的主打产品，公司在中国外资制药企业中年销售额第二的好成绩才得以巩固。根据当时的业务发展速度，2000年康泰克的销售额应该能够超过6亿元人民币。当时的生产线上，近一半的工人跟康泰克的生产有关。如果停止药品的销售，意味着很多生产工人会面临下岗的危机；仓库里还有价值1亿元人民币的库存；而且大量停留在渠道、药店、医院尚未售出的药品需要回收，这些损失如何补偿？如果短期内不能推出新产品，夺回被竞争对手瓜分的市场，填补康泰克的空缺，葛兰素史克在中国苦心经营的成果将付诸东流。感冒药康泰克停产停售后，引发了一系列多米诺骨牌效应。公司的现金流状况恶化，如何有效管理以保证日后的长久经营？如何回应媒体和公众的疑问甚至是谴责，重树康泰克和中美史克的正面形象？在此次事件中，如果不能很好地解决销售渠道伙伴和最终消费者的利益，就意味着自断后路。无数问题一下子堆到杨伟强面前，生产、销售、客户、传播等哪一个环节都不能出一点差错，否则所有努力都将功亏一篑。康泰克落马之后，三九制药、海王药业纷纷上马感冒药项目，并打出了“不含PPA”的牌。对中美史克而言，更大的压力席卷而来：这么多的库存如何处理？是否接受退货，怎么退？流动资金能否支持企业的发展？如何处理负面影响，如何把负面影响变成正面影响？如何面对股东？如何处理员工与企业之间的关系？
