老郑州人都知道原先位于市中心的老字号“合记羊肉烩面馆”，两间小门面房天天食客爆满。“合记羊肉烩面”妙处全在汤上，那汤是用18种原料精心熬制而成。而该馆最善于熬汤的四位师傅，只剩一位帖师傅还健在。于是乔赢请来帖师傅，一起研究开发羊肉烩面快餐。在一次文艺界聚会上，乔赢透露了其正在创办中式快餐的想法。河南一位雕塑家闻言道：“真搞？我给你起个名字——红高粱！”
火红的红高粱，是黄土地上长得最高的农作物，生长在贫瘠的土地上却生命力旺盛；更重要的是电影《红高粱》当时正好在国外得奖，“红高粱”三个字可谓家喻户晓。善于借势的乔赢终于找到了他想做的中式快餐的名与实，1995年注册成立河南省红高粱烩面公司，开始打造他的红高粱快餐帝国。
1995年4月15日，乔赢筹资创办的第一家“红高粱”快餐店在郑州最繁华的二七广场开业了。这家以经营烩面为主的小店以“麦当劳”为样板，店堂明亮，员工统一着装，还有一套“金木水火土”的经营理念。一开业，它就显出了不同寻常：虽然面积不足100平方米，但日营业额不久就冲破了万元大关，每个座位每天的周转次数高达22人次。媒体的目光也被吸引过来，开业仅几个月，“红高粱”就已经名利双收。首战告捷后，乔赢又在郑州开了7家“红高粱”分店。从开始东借西凑的44万元启动资金滚动到500多万元，只用了短短8个月。财源滚滚而来，远远超出了乔赢的预期。此时他已不满足于在郑州小打小闹了，他要创造中国的快餐名牌，要成为中国的快餐大王。为了抢占名牌制高点，乔赢在“红高粱”创立还不到一年时就力排众议，执意进军北京王府井，叫板“麦当劳”。1996年2月15日，“红高粱”王府井分店开业。仅200平方米140个座位的“红高粱”，规模不足麦当劳三分之一，气魄也略输风骚，但在吸引食客方面毫不逊色，一样地熙熙攘攘，一样地宾客盈门。这绝非仅仅因为羊肉烩面鲜美可口，更重要的是它调动了中国人的民族情绪。许多在京的德高望重的老同志都到“红高粱”吃饭，他们说：“要吃就吃咱们中国人的快餐！”乔赢进军王府井的战略，一下把“红高粱”提升到与“麦当劳”对等较真儿的位置上。一时间，“红高粱挑战麦当劳”、“大碗面叫板汉堡包”、“河南小子挑战巨无霸”的新闻也炸开了锅。“红高粱”一夜之间名声大噪，乔赢也成为众星捧月的新闻人物。这时，一位经济专家被“红高粱”聘为副总裁。这位专家认为：尽管“红高粱”声名远播，但“红高粱”此时远未功成名就。郑州店的成功实际上得益于其现代快餐的叫卖形式；北京店的红火则靠的是一个新闻噱头；红高粱自身的管理体系、运作机制还远未成熟。这位专家上任伊始就提出了一套卧薪尝胆的方案：收缩战线，忍痛割爱，除天津店外，其他半截子工程一律下马；把工作的重点放在快餐品种的研究开发和中央厨房的配套标准化上；将红高粱的发展思路从硬件配套为主转变为以软件配套为主，使连锁模式、服务模式、管理模式成熟化、标准化。避开新闻界，闭门练兵一年后，再亮出一个令人刮目相看的“红高粱”，这是当时惟一拯救“红高粱”的方案。可惜，这个合理方案被个性极强的乔赢否定了。“红高粱”失去一次厉兵秣马、重整山河的重要时机。1997年初，红高粱已经到了一个进退维谷的危险境地。进，需要千万资金；退，社会影响太大。当时，媒体对红高粱的定位是：“红高粱已不是简单的经济现象了，它标志着民族意识的觉醒！”一位银行负责人士曾告戒乔赢：“红高粱要是失败了，全国老百姓的唾沫都会把你淹死！”乔赢仍固执己见：只有全线出击，才能形成红高粱“席卷全国”之势。但一个“钱”字使得乔赢十分为难。此时，一个“能人”出现在乔赢身边，自称能帮他筹措资金，渡过难关。乔赢对此人深信不疑，并委以副总经理的重任，此人便是日后把乔赢领上犯罪道路的弓建军。1997年3月，一份百花集团的集资方案拿到了红高粱的高层办公会上。以乔赢为首的红高粱领导者研究认为，高息集资，是解决资金危急，挽救“红高粱”品牌的良策。一份红高粱的“集资”方案很快出台了。按照这一方案，“红高粱”成立了隶属于财务部的“红高粱品质管理委员会”，开始以入股的方式招收会员。成为会员的条件很简单：2，000元算一股，可以领到一张会员卡，集资期限为一年，凭卡每月可领取“工资”50元，此外还可到“红高粱”店免费享用烩面两碗；多存不限。刚开始，公司给员工分配了任务，每人都必须存钱；消息传开后，社会上的人也纷纷加入，因为大家都算了一笔账，月息25‰，那就是年息30％啊……一位下属曾不无忧虑地说：“没有银行的许可，这样做是违法的，再说，这么高的利息我们怎么付得起？”乔赢谈笑风生：“把明天的钱先圈起来，是现代企业扩张的惯常模式，借鸡生蛋，再用蛋孵鸡，如此循环，还怕没有鸡还人家？”至于违法问题，乔赢根本没有考虑，他自负地认为，“红高粱”已是国人瞩目的名牌，只要不停地复制分店，就能复制利润，就能不折不扣地“发工资”，谁又会去告发呢！
“品管委”悄无声息地吸纳社会资金，为乔赢提供了源源不断的支援。拖了10个月的10个分店终于开业了。乔赢又风光无限地坐着飞机在全国飞来飞去，气势磅礴地向新闻界宣称：3年内“红高粱”要在全世界开两万家连锁店！哪里有“麦当劳”，哪里就有“红高粱”！然而好景不长，1998年5月，河南“三星”非法集资案告破，“红高粱”的集资也因集资户的挤兑而终止。失去支撑的乔赢回头审视自己种下的一棵棵“红高粱”时，发现几千万的资金已经像水一样泼了出去，而各地直营店大多负债累累，接近倒闭，公司总负债达3，000多万元。迫于形势，“红高粱”公司于1998年5月25日停止了集资业务，并发出通知6月25日恢复正常兑付，随后又推迟到7月10日，但到期仍未兑付分文。10月8日，乔赢又做出了“最后承诺”，即“1998年12月31日以前兑付本金10％，1999年上半年全部兑付完毕”。不久，东南亚金融危机爆发，“红高粱”与境外公司的合作彻底化为泡影。关于年底兑付10％的事，乔赢一会儿说钱是现成的，一会儿又说还在积极筹措。直到12月31日下午4时，乔赢才从北京打电话说“钱已准备了100万元，但红高粱营业执照过期，账号没有了，无法打款过来”。当天，“红高粱”二七店被法院查封，位于黄河北街的“红高粱”总部关门。一次又一次被乔赢的谎言所欺骗的群众，终于忍无可忍，他们拿起了法律的武器。1999年初，83名群众联名就“红高粱”非法吸收公众存款的行为向中国人民银行郑州中心支行、郑州市公安局进行举报。
对红高梁快餐兴亡的反思2000年12月11日，河南省青年经济学专家史璞先生对“红高粱”进行了客观的剖析。史璞认为，“红高粱”的成功有四个因素：第一，主要决策者刻苦钻营；第二，当时紧紧抓住了市场机会：挑战“麦当劳”；第三，连锁扩张的认识理念超前；第四，乔赢敏锐的思维和策划能力。可以说，乔赢等人的努力、好的战略定位及宣传成为前期“红高粱”成功的要素。遗憾的是，“红高粱”没有准确地把握自己，没有把机会转变为踏踏实实的经营。作为一个企业家，乔赢务虚不务实的经营思想和不按游戏规则出牌的做法毁掉了“红高粱”。人们所认知的“红高粱”其实是不存在的。名气大增之后，纸上的规划和效益使“红高粱”分不清现实和远景的区别，把几年之后可能出现的经济效益“提前贴现”，终于坑害了自己。红高粱到底失败在哪里呢？主要的应该是以下几个方面。
1.不重产品重包装
乔赢的红高粱不论从招牌上、桌椅上、形式上都和麦当劳相似，从外表上看，只不过比人家少了一个厕所。但就是这样一个厕所，他也不愿意建，他认为“烩面这么好吃，这么伟大，人家还图方便干嘛。”红高粱的坐椅和饭桌和麦当劳的一样高，照猫画虎做的，有了这些别人还能不来吗？况且还是咱们中国人。当时有很多人指出，仅凭一碗烩面是跳不出碗，走不出店的，光靠这些是无法挑战麦当劳的，还应该从产品结构上改进。乔赢根本不听，并大声斥责，你们低估了中国人的觉悟，每每涉及产品服务等具体的细节时，谁提出建议谁就会吃闭门羹。其实乔赢跟洋快餐的挑战、叫板的是什么呢？民族情绪再加上一碗简单的牛肉或羊肉烩面。
2.不重产品重媒体
红高粱老板乔赢好出名，一旦风闻有记者采访，手头就是有天大的事情，也会甩在一边。只要录音机桌上一放，摄影机眼前一晃，他说起话来立刻滔滔不绝，走起路来立刻手舞足蹈。首次挑战麦当劳时，众多的媒体大加宣扬，只有北青报一个叫陈辉的女记者写了一篇非常清醒的文章，因为文章里阐述了一些不同的观点，从那以后乔赢便拒绝再见这位记者。乔赢为什么如此喜欢媒体呢？乔赢的知识很渊博，思辩能力极强，倘若乔赢不是选择经营开店，而是去当某个中心的新闻发言人，一定是一流的。如果当时媒体不是跟风一边倒，乔赢也会清醒很多。
3.不重视产品保护
挑战伊始，有关部门的领导们立刻站了出来，指出红高粱是中式快餐发展之路，给了一个概括性的肯定，而且每次举办快餐研讨会时都把乔赢奉为榜样，让乔赢一次次登台演讲，传经布道。如果当时乔赢能够踏踏实实地静下心来，一门心思搞出好产品，而不去妄言什么挑战、叫板，红高粱今天一定很红火。当年红高粱被炒作的风起云涌，确确实实有不少人倾囊投资相助，盼着和乔赢在全国全世界开分店种高粱，结果是一笔笔投资活不见人死不见尸。说乔赢是“理论上的巨人，行动上的矮子”并不过分。在诸如产品结构等方面，他充当了矮子，但是在推波助澜的类似炒作或包装的事情上，他一定要当巨人。中式快餐红高粱曾一度雄心勃勃，要与洋快餐抗争，然而最后还是倒下了。相信红高粱的昙花一现能给中国餐饮业以深刻的启迪。
安特观点
安特倾情点评
“秦池”、“红高粱”等企业起家时都是顺势而作，适应了市场，抢住了先机，而且在企业文化和运作模式上，喊出了激动人心的口号，推出了与众不同的措施，抓住了人心。但品牌、理念不是速成的，也不是万能的，它是长期追求质量、管理、效率的结晶，务虚不务实，没有真功夫，营销策划、市场包装、形象宣传都不可能长久。现在许多的企业家盲目利用广告宣传攻势来提高所谓的知名度，他们不惜斥巨资在电视台、报刊上进行地毯式的轰炸，指望能迅速建立一座空中阁楼，创造神话效应，结果却形成了品牌虚空。这种虚空了的品牌实际是苍白贫弱的，它缺乏必要的文化底蕴和真实内涵，企业一旦出现资金紧缺或周转不灵时，品牌在很短的时间内就会消亡。许多“明星企业”的大起大落，造成了社会资源和企业资源的双重浪费，杀伤力巨大。只有从企业内部机制、外部环境等多方面下猛药治理，尽快堵住此类泡沫企业的前进之路，才能促进广大企业走上追求“百年老店”的持久之道。以下几个基本观点对于企业的品牌战略规划是非常重要的。首先，品牌的策划不是一蹴而就的工作。很多企业就要求品牌策划工作一完成就能体现出经济效益，得到高额回报。策划公司也就在其中丧失了原则，拼命做产品，做销量，然而却忽略了品牌的长远发展战略。品牌策划，其实是一项长期的、系统的工程，无论是策划者还是企业实施者，都必须具备完整的大局观和长远的眼光。其次，商标不等于品牌。商标只是品牌的一部分，它是品牌的标志和名称，使消费者便于识别。品牌的内涵远远不止于此。品牌还有品牌个性、品牌认同、品牌定位、品牌传播、品牌管理等丰富的内涵。商标是一种法律概念，而品牌是市场概念。商标只能保护企业品牌权利不被侵犯，而品牌却能够使企业在市场中获得最大的利润。最后，品牌的知名度不能代替品牌的忠诚度。知名度确实是品牌的重要资产之一，但品牌的忠诚度更重要。知名度也许能促使消费者发生一次购买行为，但忠诚度却能使消费者不断地购买产品，并在选购时做出排他性选择。忠诚度需要不断加强品牌和消费者之间的联系，需要品牌和消费者之间不断的感情交流。当知名度转化为忠诚度的时候，才代表着一个品牌真正意义上的成熟和成功。
