（三）全面绩效管理体系
全面绩效管理是有效保障和落实企业战略规划和目标的最佳工具，也是人力资源管理各模块中的核心内容之一。
通过上述图例，我们可以看到，全面绩效管理不仅是有效承接公司战略，促使员工绩效与公司远景目标紧密相连的管理工具，而且是其他人力资源管理模块（包括招聘、培训、人员配置、薪酬激励等）的基础。
全面绩效管理涵盖“三横三纵”。“三横”表示分公司绩效、中心/部门绩效和岗位绩效，它们之间形成自上而下的层层分解和落实，同时，又通过自下而上实现逐级保障，以最终实现公司战略，“三纵”表示对绩效评估可以从素质、行为和业绩三个层面来体现。素质是指人的专业知识与技能；行为是指人的职业素养、执行力、责任心、积极性等；业绩是指最终表现出来的行为结果，如销售收入、产能、设计成果等。
闽南民营企业几乎都没有实施科学、严谨的绩效管理，结合笔者的实践经验，笔者认为主要存在以下五个方面的问题：
1.概念混淆：更多地将绩效认为是“考核”，而非“管理”。“考核”只是一个动作，“管理”则是一个PDCA的循环过程。
2.缺乏战略目标的指引：绩效管理的源头是战略目标或年度计划的分解与承接。但现实是，诸多绩效指标的设置都只是“照搬照抄”，缺乏与企业实际的结合，以及对战略的有效承接。
3.缺乏过程管理，只看结果：绩效管理的重点是通过沟通、协调发现问题，找到差距根源，并提出解决和改善的建议，从而提高业绩。现实是，月初设定，月末打分，计算完绩效工资之后就完事。
更为糟糕的是，“中庸主义”以及“面子工程”，使得绩效考核的结果最后往往成为“平均主义”、“轮流坐庄”，每月差不多80～90分，彼此不要有太大差距就行，完全失去了绩效应有的“奖优罚劣”的效果。
4.缺乏对结果更为广泛的应用：基本上还都停留在“工资”的核算上，缺乏在培训、薪资、晋升、聘任、额外福利、优秀员工评选、下一周期绩效指标优化等方面的应用。
5.缺乏良好的信息数据平台支持：无法及时、准确地获得相应的指标数据。
为了规避上述问题，真正发挥绩效管理的作用，闽南民营企业必须着手构建科学、规范的全面绩效管理体系。
具体来说，闽南民营企业可以从以下几个方面加以努力：
1.制定绩效计划
通过对公司战略目标或年度计划的理解，确定绩效考核目标与对象，明确考核的内容、重点、目标值、方法（KPI、360度、德能勤绩或目标计划等）和周期等。
在具体指标的设定和选取过程中，要遵循四个原则：
（1）指标必须遵循SMART原则，即具体、可衡量、可实现、相关性以及可跟踪的原则。
（2）关键指标必须综合平衡，既有结果类的财务指标，又有过程类的客户、运营和员工学习成长指标；既考虑公司的近期利益，又考虑公司的长远利益。
（3）指标之间逻辑关系要清晰，相互支持。
（4）指标的数量原则上不要太多，6～12个为佳，可结合企业的发展阶段来平衡。
指标的来源一般有三个方面：战略目标、岗位职责和项目计划（领导交办工作）。其中关键是对战略目标的理解与分解，可以借助于“平衡计分卡（BSC）”（可参看战略章节的专题论述）。
2.进行绩效辅导与沟通
绩效沟通贯穿于整个绩效管理过程，从绩效计划，到绩效实施、绩效评估，再到最后的绩效改进和提升，从上下级，到跨部门、跨团队。
然而，现实中的闽南民营企业在实施绩效管理过程中，却几乎没有沟通：一方面是，“与其说那么多废话，不如多干点实事”；另一方面是，不知道怎么沟通和沟通什么。
事实上，绩效管理中的沟通目的和内容是非常清晰的，就是解决问题，找到根源，达成共识等，如确定绩效目标和计划，指标选择与权重，进行绩效过程辅导，沟通绩效差距，探讨问题根源以及协商对策建议等等，每一步都有相应的表单与表格可供借鉴使用。
3.绩效实施与评估
如果前期的工作相对科学、规范，那么绩效的评估过程就相对简单，其间，最重要的一点就是要做到“平时的良好、及时记录”和尽量“用数据说话”，避免含糊其辞、“定性评估”、差不多就行等原则。
评估的过程可遵循“自评—直接上级审核—间接上级审批”的原则，人力资源部门进行相应的审核与复查，确保各项数据（依据）、结果与事实相符，也确保考核过程严格按照既定制度执行、流程合法，并实现各部门之间的均衡等等。
对于绩效评估的结果，有必要强调一点，就是可以采用“强制分布”的原则。比如阿里巴巴的绩效考核结果就采用“271”的比例结构，即优秀的占前20%，一般的70%，最后的10%将面临淘汰。这样可以有效避免“大锅饭”、平均主义。
4.对绩效结果的沟通与反馈
（1）对结果的沟通与反馈，主要是为了上下级之间能充分沟通，以达成对结果、问题、根源及策略计划等的一致。沟通的内容可以采用“绩效面谈表”的形式来进行。
（2）对绩效结果的多方面应用，包括绩效奖金、培训、职业生涯管理等。
（四）薪酬激励机制
1.积弊重重的薪酬问题
薪酬问题，一直以来似乎都是闽南民营企业老板最感头痛的内部问题。因为无论你付多高的薪资，员工似乎都不满意。因此，对于薪酬问题，一般企业普遍采取的都是“冷处理”方式。其结果就是，闽南民营企业的薪酬问题已经积弊重重。笔者认为主要存在以下五大问题：
（1）薪资成本不低，但员工普遍感到“外边的公司工资更高”。
（2）外来的和尚好念经（空降兵普遍工资高于内部同岗位员工工资）或“论资排辈”严重。
（3）会哭的孩子有奶吃（经常诉苦或要求加薪的员工容易得到加薪）。
（4）缺乏明确的调薪预期和目标。
（5）缺乏中长期激励，短期现象严重。
上述五大问题，恰恰违背了现代薪酬管理强调的对外竞争力、对内公平性、激励性、可行性，以及管理规范性、合理性等原则。
2.现代薪酬管理机制的构建
现代企业薪酬管理，是指在组织战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理要为实现薪酬目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。
薪酬要发挥应有的保健和激励作用，薪酬管理就应达到三个目标：效率、公平和合法。效率就是指在一定薪酬成本控制的前提下，如何确保薪酬能给企业带来最大的产出（价值）。公平则要求企业在分配机制、管理机制上做到公平，包括内部公平、外部公平和自我公平。合法性则要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求等。
具体薪酬体系设计包括薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成三部分。
（1）薪酬水平设计
薪酬水平设计即明确公司的薪酬水平定位。
一般来说，企业可以通过自己调研、参与外部专业机构的薪酬调研或直接购买外部薪酬数据报告等形式来确定自身的薪酬水平。一般来说，为保持对优秀人才的吸引力，行业领头企业普遍采取中高层级的定位。
（2）薪酬结构设计
薪酬结构设计即将企业内的工资水平从低到高划分为若干薪等，再将每个薪等划分为若干薪级的过程。最后形成的企业薪酬等级表。
薪酬等级的确定，可以通过“岗位价值评估”来实现，目前，国内比较通用的评估工具主要有“美世评价法”（含3大类7小项），该评价法相对比较完整、全面。对于该评价法，国内具有一定规模的咨询机构都进行了吸收、借鉴，并加以改善（可参见相关专业论著）。
“薪点表”设计的关键是要确定薪点表的起点和每个等级内部的级差（相邻薪级之间的差距）。原则上坐标系上的最高薪级必须要能够涵盖企业内部的最高工资水平。不同薪等内部的级差往往是不同的，薪等越高，级差也越大，这样才符合激励的基本原则。同时，设计中要充分考虑行业的特点、企业文化、员工的价值贡献等。
（3）薪酬构成
薪酬构成即薪酬的组成部分。它可以分为经济性的和非经济性的。
对于现代企业来说，经济性要素和非经济性要素都有，但它们之间的比例结构却可能完成不同。对其中某一要素的关注，就成了我们的“付薪依据”，是岗位（岗位价值）、职务（管理等级）、工龄（工龄工资），还是学历（学历工资）、专业知识和技能（技能工资），还是业绩（绩效工资，如计件制、提成工资、承包制）等。不同的付薪依据，则体现了老板不同的价值取向。
当然，对于薪资中的固浮比例，则有比较严格的讲究。岗位对业绩影响越大，其浮动比例就越高，如业务人员比职能人员高，高层比基层高。
当然，福利制度作为薪酬激励中的重要一部分，其激励效应不容忽视。目前，闽南企业中具有一定规模的企业，其福利体系都比较齐全，基本涵盖了员工自身需求的各个方面，如吃、住、行、娱乐、保险、医疗、子女教育等等，甚至将福利范围延伸到了员工亲属身上，如父母、配偶、子女等。此外，还包括对员工个性化福利机制的引入（自助式福利）等等。
3.薪酬预算与调整管理
薪酬管理是由薪酬预算、薪酬支付和薪酬调整组成的循环，是对薪酬管理体系的承接与落地，是企业日常薪酬管理的依据。
（1）薪酬预算
薪酬预算即基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算。要注意两点：一是总额控制原则；二是做好预算的执行和监控。
（2）薪酬支付
薪酬支付即确定薪酬的发放方式（如现金、股票、实物等）、发放周期（月、季度或者年度）、发放比例（固浮比例、平时与年终分配比例）等问题。薪酬支付要尽可能做到：一是体现“即时激励”原则，即平时发放的比例原则上不宜过低；二是“延期支付”原则，即将一部分薪酬放到年末或者更长的时间来发放，这样既可保证一定的约束，又可以让员工关注公司的长远发展。
（3）薪酬调整
薪酬调整即薪酬水平的晋升或降级，调整时以绩效考核的结果作为依据。理论上而言，月度、季度调薪等都可以，但由于薪酬调整涉及的管理难度较大，因此，一般来说，普遍的调薪周期都是半年或一年，并形成相应的薪酬调整管理制度，进行有效的管理。其中关键是对调整幅度的控制。
调整应遵循的原则：一是在薪酬等级范围之内，确保可控；二是有必要采取可升、可降原则，提高激励性、警觉性；三是可以采取“小步快跑”的方式，加大激励力度，一年设2～3次的调薪机会。
4.薪酬沟通
在现实中，引起员工对薪酬不满的一个很重要的原因，就是缺乏薪酬沟通。这一方面源于公司管理者薪酬体系设计的不合理，另一方面是薪酬管理的不科学、不规范。
所谓薪酬沟通，就是指薪酬管理人员，或各层级管理者就有关薪酬管理方面的问题（薪酬策略、结构、水平、构成、动态调整等）达成共识，并能够与员工进行良好的交流，促使各层级人员都可以接受它，并积极实践执行。
薪酬沟通的内容，可以依据不同层次的员工实施不同的内容。
对于沟通方式，网络平台、培训、面对面的沟通辅导、问卷等方式也是可以的。同时，可以积极借助于现代多种媒介渠道进行宣传、辅导和交流。在这整个过程中，可以按照“明确沟通目的—积极沟通—确认理解—评估改变—激励行为”的程序进行。
（五）科学的人才培育
1.科学、规范培训的重要性
在闽南民营企业老板的意识中，普遍存在一种理念，即培训无用论。缘由是，一方面投入培训费用不少，却几乎没有什么效果，无法用数据说话，无法计算投入产出；另一方面，辛辛苦苦培养了几个人才，却常常为他人作嫁衣，不是被其他企业挖了墙角，就是另谋高就。
因此，老板们更多地将培训看作一种“福利”，除了入职时简要介绍了企业、企业文化、人事制度等外，其他的培训几乎就没有了。
培训真的无用吗？其实，并不然。科学、规范的现代培训已经成为员工成长、企业发展的保障。培训一是企业与员工清晰沟通的最佳渠道，包括让员工了解各项政策、制度、决策、文化等等；二是提升员工专业知识与技能、提高工作效率和业绩的最佳途径；三是提升员工职业素养、提高解决问题技能的重要方式。
目前，世界500强企业都在积极致力于打造“学习型”组织，并纷纷组建“企业大学”，就是体现对培训的重视。
学习是企业竞争力的源泉，是企业获取可持续发展的最佳途径。那为什么闽南民营企业并没有体现出来呢？
其实，关键的问题还在于我们对现代培训管理体系的构建缺乏系统、科学、合理的理念和方式。这突出表现在以下三个方面：缺乏科学的需求分析和把握；对培训实施过程准备不足，以及缺乏有效的评估、考评和应用，从而导致员工培训基本上都是“被动”接受，人力资源部门也只是“完成任务”而已。
2.现代培训管理体系设计
现代企业科学、合理的培训管理体系应该以“战略目标和规划”为导向，通过“培训需求分析（含计划制订）”、“培训组织与实施”和“培训评估与考核”三个方面的有效循环来实现。
（1）培训需求分析与计划
对于培训需求分析，目前，闽南民营企业一般采用对各部门进行问卷调查的方式。但是，它存在较大的弊端，一是真实性容易遭受质疑，二是缺乏与企业战略、业务需求等的有效衔接。
科学、合理的培训需求分析应该基于四个层面。
一方面有赖于专业HR人员的专业分析和把握，另一方面，更需要各层级管理人员的理解、支持并积极参与，特别是老板的以身作则；同时，构建完善良好的配套机制，以激发员工进行自我发觉和提炼。
需求分析的方式和渠道是多样化的，有观察法（了解员工的行为习惯、工作环境需求等）、问卷调查法（常用方式，关键在于对真实性的鉴别）、阅读技术手册和记录、访问专家（强化对问题根源的理解和把握）、绩效考察等。
明确了培训需求之后，HR部门就可以进一步制订培训计划，它包括培训的对象、内容（课程）、师资、时间、地点、预算（人工、设备场地、管理费用、材料费用）等。如果需求把握准确，那么计划就相对会容易很多。
（2）培训组织与实施
培训组织与实施即对培训计划进行具体实施的过程，包括人（师资与对象）、事（课程目的与内容）、时（开课时间）、地（地点选择）和物（培训方式、物质条件）的最后确定与落实。
其中，关键的是师资的准备，是外聘还是从内部选用。两者均有利弊，一般可以结合采用，通用类课程可以内部为主，专业类、高层次的可以借助外部力量。
对于“内训师”管理，浙商、苏商和粤商都已经走在了我们前面，不仅培育了自己内部的培训师，而且还通过组建“企业大学”的形式将“内训师”职业化、专业化，以切实满足企业对人才的需求，支持业务开展。
闽南民企中具有一定规模的企业也已经逐步构建起了自己的“内训师团队”（TTT培训），如恒安、安踏、特步、乔丹等，这既为内部培训提供了良好的师资，又可以给那些优秀的员工提供一个学习、交流和展示的平台，同时，还可以将一些好的“经验”和“方法”传承下来，可谓一举三得。
对于培训的方式，主要结合课程内容、师资水平、教学设备充足率等进行选择。不同的课程内容，可以采用不同的培训方式，以实现最优。
（3）培训效果评估
对于培训效果的评估，一般可以分为三个层面：认知层、行为层和结果层。
从企业经济性角度来考虑，培训最终都应该通过“结果层面（绩效）”来展示，这是培训效果评估的核心和重点。但现实中，闽南企业基本上都停留在第一、二层面，第三层面开展的较少。
为了切实做好培训评估，企业必须建立起完善的“培训档案管理体系”，以实现对培训知识的积累和传承，同时，它也是对培训结果的有效记录和跟踪。
3.培训配套机制构建
为了提升培训成效，激发员工的内在培训驱动力（化被动接受为主动学习），企业必须进一步构建起相应的培训配套机制，以提升培训需求的准确性，以及对培训成效进行有效的检验和监督。
培训管理配套机制重点包括人力资源规划（解决培训需求源头问题）、任职资格管理（解决培训目的和标准问题）、绩效考核管理（解决培训成效和需求问题）、职业生涯管理（解决培训内在驱动力问题）以及薪资福利体系（解决培训外部激励问题）等。具体内容可参见相应的章节。
（六）企业大学
企业大学又称公司大学、虚拟大学和企业商学院等，是指组织为实现其可持续发展战略目标而建立的，由企业出资，以企业核心人才（中高层管理者、核心技术骨干等）、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部各层级管理人员、技术人才和企业供销合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训体系。
企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是公司规模与实力的有力证明。有统计数据显示，在美国的上市公司中，拥有企业大学的上市公司平均市盈率比没有企业大学的市盈率明显要高。
与传统的大学教育、企业内部培训相比，企业大学所独具的优势，是前者所不可比拟的。
（1）目的与成效更为明显。一是以承载企业战略为核心，通过构建学习型组织，将所有教育与培训整合于一身，从而为公司战略落地与实施提供知识、技能保障；二是通过灌输“终生学习”战略留住员工，以吸引有能力和具潜质的人加盟，并培育出明日的领导人，从而实现企业的可持续发展；三是通过高层培训课程，让高层的思想交流碰撞，并可以有效推动员工对变革的深刻理解，进而大大减少企业变革中的阻力，成为企业变革转型的加速器和推进器。
（2）对象更为广泛。一是企业内部全体人员，特别是各层级管理人员、核心技术骨干等；二是企业外部的战略合作者，包括供应商、分销商，成为连接公司与事业伙伴的桥梁，助力企业实现对整个产业链的整合，巩固与客户、供应商及经销商的关系，在帮助客户成功的同时，也促使自身形成更为强大的竞争优势。
（3）师资力量更为雄厚，是公司实力的证明。师资可能来源于企业内部优秀人才、商学院教授、专业师资等，同时，企业大学也是对企业盈利能力、管理能力和技术能力的一种良好展示。
（4）教学内容和方式更为多元化、丰富化。企业大学可以站到战略的高度为企业服务，为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习与解决方案，并有效推动教师（往往也是企业战略制定者）与执行者之间的互动，从而提升战略的有效性和执行的效率，而不是头痛医头脚痛医脚式的应急式、分散型的传统培训。同时，培训方式包括实战模拟、案例研讨、互动教学、理论讲授、课堂教学等各种方式。
自1955年，全球第一所企业大学——通用电气公司克顿维尔学院正式成立开始，截止到今天，世界500强中有近80%的企业拥有或正在创建企业大学，如IBM中国渠道大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等等，2010年企业大学的数量达到3700所。1993年，摩托罗拉中国区大学成立，这是中国境内企业大学的最早开端。1998年5月，海信集团组建了海信学院，成为我国最早成立的本土企业大学之一。随后，本土大学如雨后春笋般兴起，先后有春兰学院、海尔大学、用友大学、华为大学、平安大学、阿里巴巴商学院等等。截至2011年年底，中国已建成的企业大学超过400所（其中外企在华创建的企业大学超80所，中国本土企业大学超320所），如果加上民间未公开的企业大学或超过1000所。有人预测，不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成年职场教育及终身学习的主流。
三、中长期激励机制
留任优秀员工是企业最大的财富，也是实现闽南民企“百亿与百年”梦想最佳的途径。
2013年6月，习近平主席就提出，未来3～5年依赖于个人单打独斗的中小企业将很难有更大的发展。其意味着未来企业做大做强更需要依赖于“团队”。那么，如何留住优秀员工，并激励其与企业一起“风雨同舟”？中长期激励是最佳的选择。
所谓中长期激励机制，是企业的所有者（股东）为了减少职业经理人的道德风险，激励经营管理者与员工共同努力，使其能够稳定地在企业中长期工作并着眼于企业的长期效益，以实现企业的长期发展目标，通过给予高级管理人员以约定的价格，购买未来一定时期内公司股份（股票）的权利来约束和激励员工和高级人员的一项企业管理制度。
中长期激励这个概念最早来源于国外，但事实上，在我国近代，十大商帮中的晋商，就实行过类似的做法，叫“身股”（类似干股），即对“分号掌柜”和一些优秀雇员给予“股份”，员工可以凭借“身股”参加企业分红的方式。
现代企业中实施的中长期激励机制的形式有很多，如股票期权（主要）、储蓄—股票参与计划、股票持有计划、受限股票计划、虚拟股票计划以及股票增值权、延期支付计划、特定目标长期激励计划等，但归总起来，则主要有三种：利润分享计划、员工持股计划（Employee Stock Option Plan，简称ESOP）和股票期权计划（Executive Stock Option，简称ESO）。
1.利润分享计划
类似于员工持有“干股”，享有企业分红权。其优点是便于操作，对于离职人员的权利处理简单，同时，灵活性好，可视需要随时扩大受益范围，但不足的是，规范性差，员工的信任感较差，也往往被视为短期行为，长期激励效果不明显。如世界500强之首的沃尔玛公司实行的就是这种方式。
沃尔玛创立于1962年，短短五十几年的历史，它已经连续好几年被《财富》杂志评为500强之首，有8500家门店，分布于全球15个国家，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式，是世界上雇员最多的企业。如此庞大的企业能实现低成本高效率的运行，与其良好、科学的薪酬管理制度设计有着重要的关系。
沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。
沃尔玛的利润分享计划是这样的：凡是加入公司一年以上，每年工作不低于一定时数的员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。一位1972年加入沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。员工购股计划是这样的：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。
目前，沃尔玛80%的员工都享有公司的股票，真正成了公司的股东，其中有些已经成了百万和千万富翁。
2.员工持股计划
它是指公司内部员工认购本公司部分股份，通常委托公司工会持股会进行集中管理的产权组织形式，员工持股计划有多种非标准的做法。
其中，实股为大股东实际授予内部员工的一种股份，需要进行注册变更，享有股东权益，对应于实有资产，享有表决权，双方为长期的、牢固的利益共同体。涉及的法律、法规严格，且目前还不完善，操作复杂，可能影响企业上市，因此，需要事先筹划。
虚拟股、干股等，不是真实意义上的股票，股票只是作为一种计价基础来实现对员工的激励，通常通过契约的方式来进行。它不享有股东权益，不享有表决权（可经董事会批准，参与决策），相对操作简单，基本不影响上市。有长期利益，但利益纽带较脆弱，留人作用不如实股。目前，华为公司和阿里巴巴公司基本上都采用的是这种方式。
3.股票期权计划
股票期权是公司给予员工的一种权利。持有这种权利的员工可以在规定的时期内以股票期权的行权价格（事先约定的）购买本公司股票，这个购买的过程称为行权（Exercise）。
在行权以前，股票期权持有人没有任何的现金收益，行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。股票期权持有人可以自行决定在任何时间出售行权所得股票（为了进一步约束持有人，一般企业还规定行权之后有一定的“禁售期”）。其背后的逻辑是，获受人努力工作，实现企业价值最大化，从而推动公司的股票价格上升，基于此，获受人行权获得价差收益。
标准的ISO成为“公司请客，市场买单”，可大大降低企业的支付风险。其方式也有多种。
事实上，作为一种非常有效的现代企业人才激励机制，它从诞生开始，就迅速受到企业界的欢迎和采用。据统计，目前美国最大的100家公司中，经理人员收入的1/3左右是以期权为基础的。美国上市公司高管人员的报酬结构是：工资占42%，奖金占19%，股票期权占28%。从世界范围来看，目前全球500家大工业企业中至少有89%的企业已向高级管理人员实行了股票期权制度。
有数据统计显示，高级管理人员的薪酬业绩弹性为3.3，即公司业绩增长10%，高级管理人员的薪资水平需要上升33%，才可以确保高层人员的满意度和稳定性。如果这些都采用即期资金来支付，那对企业来说压力不小，而且也容易形成职业经理人的短视行为，因此，具有延期支付性质的中长期激励就成为一种非常良好的薪资管理机制安排。
遗憾的是，闽南民营企业基本缺失对中长期激励机制的重视和应用。国内在这一方面做得比较成功的当属粤商中的“华为”和浙商中的“阿里巴巴”公司。
华为投资控股有限公司（下称“华为”）是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非，工会的出资比例为98.82%。公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为74253人（截至2012年12月31日），任正非（创始人）作为公司个人股东，在公司出资比例为1.18%；同时，任正非参与员工持股计划出资占公司总股本的0.21%。合计任正非总出资占公司总股本的比例将近1.4%。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。华为今天的成就与实施“员工持股计划”是分不开的。
阿里巴巴在2007年香港上市的时候，曾经在招股说明书上披露，阿里巴巴约有4900名员工持有总计4.435亿股股份，平均每名员工持9.5万股，人数占阿里巴巴总人数的60%～70%，其创始人马云，则在上市公司中持股比例不到5%，仅为象征性持股。
这些都值得我们闽南民企思考和学习！
