作为企业集团，要想每年都保持稳步增长并不是一件容易的事情。企业在做大过程中会有很多问题，其中最根本的是要避免“大企业病"。大企业病的主要表现是官僚主义、政令不通。为了避免企业集团出现这些问题，应当减少管理层次、提高管理效率，一方面要调整集团管理架构，改革集团管理模式，实现从“经营重心下移"到“管理重心下移"的转变。另一方面，在企业内部必须进一步强调执行力，并将“强化执行力度"作为企业集团的根本战略和集团的经营方针。企业集团的成败都和执行紧密相关。
一、“竞争力”和“执行力”
“竞争力"是近年来企业管理理论的热点，“执行力"最近开始被越来越多的企业所关注。当许多人把公司经营失败归咎于错误的经营策略时，2003年出版的《执行——如何完成任务的学问》的作者拉里·博西迪和拉姆·查兰却开宗明义地点出是“执行力"分出企业的优胜成败。因为，战略的正确不能保证组织的成功，成功的政府和企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位。执行力不强主要是由于哪些原因造成的呢。
执行力不佳的原因主要有以下几个方面：一是管理者没有常抓不懈，管理者对政策的执行不能始终如一地坚持，导致即使有好的制度、规定也得不到有效的执行。二是出台管理制度时不严谨，经常朝令夕改，让员工无所适从。三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行；执行的过程过于烦琐、不合理。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。上述种种现象就要求企业领导者一方面要以严谨、科学的态度进行企业决策和经营；另一方面要在管理者中强化贯彻、执行能力。对于集团公司来说，企业的核心竞争力很大程度上就在于执行力。企业的成功之处并不在于技术，而在于执行力。比尔·盖茨也坦言：“微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。"所以说，仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。从这个意义上说，企业就是一个执行的团队。企业的执行力就是将企业目标分解到每个个人。好的执行力简而言之，就是“全心全意、立即行动"。不能做到这一点，就不可能有好的执行力，没有好的执行力，就不是好的团队。怎么才能强化团队的执行力，要强化企业整体的执行力，作为管理团队的领袖——领导必须以身作则。所有好的领导者必定具备务实主义的特质，在执行方面亲力亲为。另外，要有好的管理机制，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。执行力应是企业文化的重要组成部分，必须所有的人都从实践当中得到满足，而不是满足于空谈概念而已。
某一个大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进技术和管理经验。出乎意料的是，日本只派了几个人来，就提出一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本企业的绝招是什么，仍然是执行力，无条件的执行力。而这也正是国内很多企业所缺少的。怎样来提升企业的执行力呢，首先是培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力。企业必须要求干部要以身作则，在企业管理过程中坚持“勤政是本，廉洁是根"的原则，好的管理者加上良好的心态，能够产生良好的执行力。如果好的决策执行不好的话，大家回过头来就真的认为是个决策问题、思路问题了，其实不然。很多情况下企业的最终成功，与其说在决策上，不如说在执行上。执行力就是要绝对地服从领导吗，也不然，因为执行力不是为领导而做，而是为企业而做。做企业最根本的目的是为了盈利和社会责任，员工的工作是贯彻好企业的经营方针，而不是哪个领导的一句话。坚定执行哪个领导的一句话，而不顾企业的根本利益、企业的发展和对企业带来的负面影响，这种做法恰恰不是为了企业考虑，恰恰是利己的作风，是为了领导的乌纱帽而做。如果这种氛围得不到遏制，就会蔓延到每一个干部，最终导致企业的失败。干部应该自觉培育两种能力：一是灌输思想的能力；二是贯彻行为的能力，这两个能力缺一不可，否则我们许多企业的宏伟规划只能是空想。强化好的管理机制，强调开放、真诚的沟通，使有效的执行成为集团企业文化的一部分。
回顾20世纪的管理每一个阶段，都有主导的管理理念，第二次世界大战以后，由于生产主导整个经济，当时的生产技术在整个管理过程中起很大的作用，到五六十年代，以日本丰田公司为主导的精益生产方式，很大程度上取代了福特的大规模生产方式，也就是取代了泰罗的科学管理。六七十年代，市场逐渐变成一个买方市场，质量开始引起注意，质量管理成为企业管理的重点。到了70年代末80年代初大家的质量都上去了，很自然地就考虑到了营销，比如，如何通过营销更好地推销产品、建立一个更好的品牌，所以，我们看到的很多有创意的营销手段，包括电话营销、直销等都是那个时代发展起来的。到了80年代，日本企业对欧美企业提出了巨大的挑战，美国企业和大学开始研究日本的管理，思考怎么样战胜日本企业，从而引发了美国企业以及学术界对流程和企业文化的重视，流程、企业文化因而成为80年代整个企业界的主题。从80年代初期搞流程再造，到后来做ERP，包括后来欧美企业ERP基本完成以后走向供应链管理，都体现出流程管理的思想。比如，实施ERP的目的是整合企业的所有信息为企业各个方面服务；供应链管理不仅进行企业内部供销的整合，而且实施跨行业、跨企业的整合。一直到90年代初中期，CRM（客户关系管理）的出现也体现这个理念：把公司所有的职能以客户为导向整合起来，为客户提供更优质的服务，提高客户的忠诚度，包括提高客户的盈利收入，等等，这些管理方法只有在理念和文化上才能根本解决。
目前，企业和管理学界正在思考新一轮占主导地位的管理理念是什么，慢慢地把讨论的重点聚焦在两个方面：一是怎样培养企业卓越的执行能力；二是如何进行多文化的企业管理。这是企业管理面临的两个新的挑战。
如何培养一个有卓越实施能力的企业，有卓越实施能力的企业具有哪几方面的特征。
首先，企业的组织结构应该非常灵活，一般是扁平的管理结构。丰田这么大的一个公司，它总共只有五级的组织结构，从社长、总裁一直到最后只有5个层级。事实告诉我们，组织结构的扁平化和灵活性对于一个企业的执行力、实施力产生了巨大的影响，而且任何一个企业不管采用什么结构，最后能够为这个企业产生价值的都是跨部门的团队。因为今天要解决的管理的问题，没有一个是单独一个部门可以完成的。所以说，一个扁平的、灵活的组织结构非常重要。要做到组织的扁平化和灵活性，首先要求不搞教条主义。比如，以丰田为代表的日本企业，在学习波特的竞争战略理论时，只是用来研究如何与竞争对手竞争，而把客户和供应商看成是非常紧密的合作伙伴，强调联合而非竞争，努力发掘整条供应链的优势，通过联合将企业做大。从管理模式看，4S对于一个企业的实施能力非常重要。4S中第一个S是简单，第二个S是标准化，第三个S是没有误差，第四个S是速度。我们讲战略成本取决于五个因素，即业务的多样化程度、垂直整合的程度、复杂性、企业文化和技术，这五大因素成本就是实施能力。如果一个企业能够满足4S，这个企业的执行力、实施能力就会非常强。
企业的绩效管理要非常明确，每一个管理层、每一个员工面临的考核指标不是十个二十个，而是很简单的三个，工作目标很明确并得到授权，在自己的范围里面有决策的权力，这样他会管理自己的业务以达到这个指标，而不是操纵指标本身。执行力和实施能力比较强的企业在管理模式上采取比较精简的管理模式。
其次，企业具备强有力的领导。强有力的领导体现在两个方面，一是决策过程的领导。我们可以看到有卓越执行力和实施能力的企业，在决策以后管理层要就这个决策与员工进行充分的交流，准确的沟通，并致力推动决策的快速执行和实施，把决策落实到具体行动和考核结果上面。
最后，循序渐进。任何一个企业提高竞争力、执行力、实施能力都需要一步一步做下去，这个过程可以称为企业的“持续改进”。丰田公司给设计部门设定一个指标，即每年必须保证它所有的零配件的成本降低30%。这是一个硬性指标，整个设计部门就要做规划，然后马上实施，实施以后看结果，结果反馈回来继续调整规划，进一步实施，刚开始降低10%，然后降低20%，最后达到降低30%，也是一步一步完成的。
二、如何利用远景规划创造基于执行力的企业文化
茨威尔认为，人类智能的一大特征是人们能够形成抽象概念并以之解释现状，同时，还能想像不同于当前现实的情景。此外，人们也有运用这些概念指导自己如何应对所想像的情景的能力。正由于此，远景规划和企业理念在创造基于能力的企业文化中发挥着重要的作用。它们为人们做决策、选择行动方案提供了框架。远景规划和企业理念也是建立企业文化，最大限度发挥人的潜能的有效工具。
企业理念是指导人们工作中的思维及行动的所有规范和信念体系。企业理念包括远景规划、使命、价值观和原则，以及指导组织如何运作的合约。有的企业理念所涉及的范围很广，内容多样——“在我们公司，什么都行”。或像宝洁公司那样有着一套特定的、具体的信条。每个组织都有一个企业理念，不论它是否曾明确阐述这一理念。
（一）远景规划
远景规划阐述了人们希望达到什么目标，是他们就所能达到的理想的未来状况形成的概念。远景规划不同于目标。它往往更为笼统，描绘了一幅更远大的前景。通常，远景规划是个不断移动的靶子，一种我们渴望达到却永远无法企及的状态。每当我们行将实现当前的构想时，由于这时我们又获得了新的看法，感知到新的可能性，这个构想可能已经成为更具挑战性的新的设想。
利用远景规划十分重要，因为它有助于人们决定自己的奋斗目标。许多人的希望和期盼都常常受到不良的自我意象的限制，而这种想法是由他们以往的经历所造成的。如果他们认定自己懒散无能，他们往往就不会努力使自己成为最为敏捷、能干的员工。他们的自我意象很可能是他们将接收到的信息加以内化的结果。然而，如果他们内化不同的信息，即认为自己能够胜任的信息，他们就更有可能为获得这种能力而努力。
远景规划会使人看到自己更大的潜能。它给人以希望，促使人们争取更伟大、更美好的东西。它鼓励人们不要满足于渺小和平庸。人们因此会更加相信自己和自己的能力。远景规划会带来原本所没有的动力、行动及变化。
近代有关远景规划的最好的实例之一是马丁路德·金于1963年8月28日在华盛顿特区林肯纪念馆的台阶上作的题为“我有一个梦”的演讲。在场聆听马丁路德·金对自由、团结和容忍的设想影响了所有人的信念和一生的工作。它也成为当时人们的远景规划的一部分。所有的人都受人珍视，在他们学习、发展，并努力达到最佳状态的过程中得到鼓励和支持。
1943年，由强生公司首先提出的公司信条，是个令人鼓舞的公司发展远景的例子。现在公司信条用以下的文字来表述：我们深信我们首先必须对医生、护士和病人负责，对母亲、父亲和我们产品及服务的所有消费者负责。为满足他们的需求，我们所做的一切必属一流。我们必须不断努力降低成本，以维持合理的价格。顾客的要求必须迅速、准确地满足。我们的供应商和批发商必须有机会获得合理利润。我们对员工负责，对在世界各地与我们共事的人负责。我们必须将每个人视为个体，尊重他的尊严，认可他的优点。他们在工作中必须享有安全感，享有公平、合理的报酬和整洁、安全的环境。我们必须着意帮助他们履行各自的家庭义务。员工们必须享有提建议和意见的自由。我们应向能者敞开受聘、发展和升迁的公正的大门。我们必须拥有胜任的管理人员，他们办事公正，严守职业道德。我们对生活和工作的社会负责，也对整个国际社会负责。做好公民，支持有益的行为和慈善事业，交纳应付的税款是我们的义务。我们必须促进文明进步，改善卫生和教育。我们必须保护环境和自然资源，使我们有幸享用的资产保持良好的状况。我们最终必须对我们的股东负责，我们的业务应该产生丰厚的利润。我们必须尝试新思想，继续从事研究、开发新项目，并弥补过错。我们必须购买新设备，提供新设施，开发新产品。为防不测，我们必须建立储备。如果我们根据这些原则运作，我们的股东将得到合理回报。
这样的远景规划在强生公司的企业文化中起核心作用。在强生网站上，这个信条被译成36种语言，包括摩洛哥、以色列、中国、马来西亚和保加利亚的本族语。
如今，这个信条在强生公司比以往任何时候都深入人心。公司员工定期参与检查和评估公司对信条所规定职责的履行情况。这些考核结果再被反馈给管理部门。如有不足之处，他们立即采取措施，予以改正。
在过去的几年中，虽然公司信条的一些字句曾被改动，并加入了一些重视环境和妥善处理工作和家庭之间关系的新内容，但它的基本精神从未改变。它所倡导的基本原则已经成为强生公司所有成员一贯追求的目标和力量的源泉。在被公司采纳了约50年后，这个信条还将继续指引着世界上规模最大、经营品种最多的健康护理公司今后的发展方向。
远景规划在变革和指导组织、影响员工生活方面确实作用巨大。组织的远景规划可能不如马丁路德·金所做的远景规划那样令人激动，然而，它的影响却同样巨大。组织拥有马丁路德·金所没有的优势，即它可以在诸多场合和环境中，多次运用远景规划，并且可以像强生公司所做的那样，将它和政策、计划和提案结合起来，使员工永远将它牢记在心。为了更好地运用远景规划，应当使它具备以下主要特征：
第一，简单易懂。员工在知道远景规划后，应当能够很快地领会它的意思，并且不用十分费力就能回忆起主要内容。这一点对在许许多多不同环境中运用远景规划帮助组织实行变革十分重要。
第二，有引吸力。员工在读到或听到远景规划后，应当会这样对自己说：“听上去还不错。我喜欢它，要是我们真像那样就好了。”远景规划如果缺乏引吸力，还不如不做任何规划。
第三，鼓舞人心。远景规划越令人振奋，就越能激励员工，影响他们的行为。远景规划给人鼓励，它为人们满足重要需求、实现梦想增添了希望。
第四，有助于建立一整套的标准。人们应当能够根据某项决定、选择方案或行为是否符合远景规划来对它们进行评估。远景规划的一大好处是它能促使人们不断为一个共同的目标而努力。
第五，具有可操作性。你应当能够运用远景规划提出有助于实现设想的提案和计划。通过认清当前的现实，找出现实和远景规划之间的差距，你可以制定改革策略，使公司走上成功之路。
至此，有必要再谈谈远景规划和目标的区别，许多人更喜欢从具体目标即他们所追求的结果出发思考问题。虽然目标有助于人们明确目的，并制定达到目的的计划，但是，它却不具备远景规划所具有的激励和指导作用。有影响力的远景规划能给不同领域的各种行为带来动力和恒定的参照点。公司如果缺乏激励人心的远景规划，它的目标往往就会显得不很重要、不很令人满意。
（二）使命和目标
如果说远景规划是我们希望达到的状态，组织的使命则回答“为什么”。它是组织的目标，是组织进行所有活动的最根本的原因。每个组织都有一个目标，否则它将无法生存。詹姆斯·柯林斯和吉瑞·波利斯在《注定坚持到底》一书中提及一些著名实体的核心目标。
使命和目标是组织的思想基础。所有政策、程序、策略及方法都应当符合使命的要求（否则组织有什么必要这样做呢）。使命是为所有员工和各项活动提供鼓舞和动力的根本源泉。
（三）价值观和原则
价值观和原则是指导组织行为的一系列基本准则和信条。它们回答以下问题：“什么事至关重要？什么很重要？我们信奉什么？怎样行动？”与远景规划和组织使命一样，价值观和原则是我们进行决策、确定政策、策略和方法，以及选择行为方式的指导方针。下面是组织价值观的一些例子：
3M公司：创新“你不要扼杀一个新产品的创意”；绝对的诚实；对个人创新和个人发展的尊重；对诚实错误的容忍；产品质量和可靠性；“我们真正的业务是解决问题”。
IBM公司：给每个员工充分的关心；让顾客高兴；全力以赴地把事情办好；不论做什么都追求卓越。
宝洁公司：一流的产品；不断改进；诚实和公正；对个人的尊重和关心。
在茨威尔国际公司和变革学公司，他们将原则作为主要手段来界定指导组织行为的核心价值观。在描述每项原则时加入了一个详细说明，使所有员工都了解这项原则和他们的行为有何关系。这些原则涉及服务、义务、责任、娱乐、诚实及自我完善。自1991年以来，它们一直在指导茨威尔公司，并且已经成为茨威尔公司的中心。茨威尔公司用这些原则界定并传达公司有关企业文化的最基本的思想，同时茨威尔公司也注意到这些原则是怎样逐步被员工接受的。当公司看到面试时员工开始拒绝录用不符合原则标准的应聘者时，茨威尔公司知道自己成功了。在面试中应聘者制造种种借口，不愿为工作中出现的问题承担责任。也知道一些应聘者不愿采用茨威尔公司的服务标准。看得出该公司的原则已经融为员工的一部分，这些原则已不再只是个人的原则，它们已经成为大家的原则。
每个组织都有一套价值观和原则。它们决定什么行为可以接受，什么行为不可以接受。文化规范和习惯反映了这些价值观和原则。事实上，确定组织依据什么价值观和原则进行运作的最好方法，是确认这些规范和习惯并考察组织的决策依据。用这种方法，公司也能找出信奉的价值观和现行的价值观之间所存在的差距。例如，某公司在全公司上下推行重视员工培养的价值观。但是，公司首席执行官常常公开批评他的管理小组成员。他的侮辱和贬低使他们感到羞辱和沮丧。在这样的企业文化中，夹紧尾巴做人，免招首席执行官发怒的价值观比培养员工的价值观显得重要得多。
不同的价值观能对组织产生不同的影响。约翰·考特和詹姆斯·L.海斯凯特在研究企业文化如何影响财务状况时发现，高效率的公司在与价值观有关的各个方面，远远领先于低效率的公司。
在运用价值体系进行运作并真正关注所有关键构成人员的高绩效组织中，公司也发现了大量的证据。不同公司所重视的人员各不一样：康奥格拉和金色西部注重股东；阿尔伯森和安豪瑟—博世注重客户；而惠普和斯普林企业注重员工。没有哪一部分的人被忽视，一视同仁是最普遍的特征——这一承诺通常被描述为注重“正直的品质”和“做该做的事”。
公司对价值观的重视有时令人印象深刻。阿尔伯森公司的企业信条阐述了公司对客户、员工、社区、股东和社会的责任。在康奥格拉公司高层管理人员办公室附近的墙上，写着4英尺高的类似的语句。在戴顿·哈德逊公司的“公司理念”上，我们看到了类似的陈述。安豪瑟—博世公司把它对各方的承诺写入公司使命中，而斯普林企业于1989年公布的年度报告的开头就是类似的语句。美国航空公司对公司构成人员的有力承诺则写在他们的“企业远景规划”中。虽然少数不擅利用价值体系的人也曾做一些类似的陈述，但是，它们只是最近所为，涉及的公司构成人员也不够多。它们常常还显得十分造作，好像是某个人或某次会议的特定产物，而不是被大多数管理人员一致认为真正重要的东西。在低效率的公司，管理人员似乎更关心自己的职业、可能获得的实惠或特定的产品和技术。
三、运作协议和执行力
运作协议是企业管理理念的一个组成部分。与远景规划、企业使命和价值观相比，它不太常用。运作协议本意是指员工同意遵守的一系列特定的协约。它们清楚地界定哪些行为可以接受，这样人们可以明确责任。运作协议可以强化执行力。以下是运作协议的一些范例：准时出席会议；说到做到；尊重别人；每份文件在给客户过目之前要进行校对；在对批评意见表示异议之前承认它有合理之处；在24小时之内对客户意见做出反应。
运作协议是将远景规划、企业使命和价值观转化为行为规范和规则的媒介。它们为员工明确各自责任，根据企业理念而运作提供有益的机制。例如，如果某个员工时常开会迟到，你向他正面提出迟到的事，他可能会这样为自己辩解：“不是我一个人迟到。再说我也不是最晚到的。”如果没有运作协议，你可能很难解释为什么你不与别人而只与他谈迟到的事。但是，如果订立了运作协议，别人是否迟到就不再重要了。因为不论别人是否迟到，协议上有规定他必须准时到会。
公司的一个从事制造业的客户有一个事例，说明运作协议对改变企业文化的一个重要方面所起的作用。作为管理工作的一部分，公司的40名最高层管理人员每季度开一次为期三天的会议。虽然大多数人都盼着开这次会，其热情甚至不亚于自己做一次重要的牙齿矫治，但是，大多数人在会上并不发表意见，会议报告也枯燥无味，只有总经理问一些发人深省的问题。
（一）执行力与文化能力
对能力的研究正是在20世纪70年代初开始的。1973年，戴维·麦克兰德发表论文，论证行为品质和特征较之潜能测试能更有效地决定人们工作绩效的高低。绩效出众者具有较强的判断能力，能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标——这样的行为相对独立于禀赋、技能水平和工作经验。始于这篇论文的研究工作后来引发了数以百计的对工作职位的研究，它们都试图回答一个基本问题：是什么构成了绩效出众和绩效平平者的差别。如果我们能找到这些区分因素并将其量化，就可以利用更好的员工，对员工进行评估、考核，并帮助他们获得更好的绩效。这些区分特征后来被称做能力。我听到过的最有用的定义是：“能力决定工作绩效的持久的品质和特征。”
今天的商界对能力的定义有些似是而非的看法。其中最大的问题是能力和技能的界定。技能通常是指对某一特定领域或行业所需技术和知识的掌握情况。销售技能包括寻找客户、处理争议和达成协议。绘图技能包括测量和绘制技术。管理技能包括写作和预测。有些公司虽然用“能力”一词，但指的却是技能。这就造成了两个令人头痛的问题。首先，组织中每个职位都包含了众多技能，要建立起一个技能数据库既费时又费力。其次，对技能的过分关注会分散人们对能力的利用和评估的重视，而能力在决定人们工作表现中实际起着更大的作用。以首席财政官（CFO）为例，有些CFO对组织的财务结构掌握得更全面，了解得更清楚，有看懂资产负债表的能力即我所谓的技能和知识。茨威尔国际公司曾多次招募CFO，我们认为，优秀的CFO在资产负债表或其他财务知识方面并不一定比普通的CFO更占优势。更重要的是，他们应具备与首席执行官合作的能力，理解经营中出现问题的能力，并以他们在财务上的敏锐为工具去影响整个组织。他们与负责生产的人员讨论更合理的生产流程，从而降低生产成本。简而言之，区分绩效出众者的标准不是知识或技能而是能力。
技能并非无足轻重。对某一职业的基本技能是必不可少的。核电站要聘用工程师，一定需要懂得电气工程的人员。但如果想当然地认为技术上的能力是出色工作的决定因素，则必然为此错误认识付出高昂代价。如果一个具备基本技能的人在这一职位至关重要的能力方面十分突出，那么，他就能够获取做好这份工作所需的全部知识和技能，原因就在于他具有突出的能力。主动性强的人如果不知道某个问题的答案，会利用自己的主动性去找到答案。服务意识强的人不知道如何回答客户的问题，他们自会去找知道的人。将注意力集中于能力就如同用眼睛盯着球，实际上就是去注意真正重要的东西，去注意真正决定工作绩效突出和绩效平平者之间差别的因素。
能力并无神奇之处。能力模式只是将行为细化成各组成部分的一种方法。像任何模式一样，它的作用仅在于解释我们所了解的现实世界，并帮助我们去影响、预测这一现实的未来。能力概念的作用则仅限于解释为什么有些人绩效更出色，并帮助人们达到更高的绩效，它还能帮助人们做出决定，以实现自己的目标。如果使用得当，能力模式对想要在这些方面改善组织运作的管理者来说是极大的鼓舞。
关于能力的类型问题，每家咨询公司在能力的命名和分类方面都自成一体。在我看来，重要的问题并不在于哪一种能力最为重要，定义是否准确，而在于如何利用能力帮助组织实现目标。能力概念的引入仅仅是作为将行为细化成各组成部分的一个好方法。对能力的准确分类没有这些组成部分的实际应用来得重要。一家铁路运输公司耗资100万美元为其信息技术部门建立能力模式。另一电信巨头则向咨询公司支付50万美元，仅仅为一个销售职位建立能力模式。在我看来，如果组织确信任何由此建立起来的能力模式更重要。当人们开始承担起管理他人、管理项目的责任时，管理和领导能力则更为重要。决定工作是否成功的关键因素在于下属的工作状况，而非你个人的直接贡献。组织的成功有赖于管理者和员工在决定工作成功与否的关键性能力方面的强弱，高级管理层最重要的职责之一，就是必须确保整个员工队伍在最能影响组织绩效和盈亏底线的能力方面尽可能强大，并使之不断强化。
与完成任务的能力相关的因素有我们工作的目的是什么，达到目的的方法是什么，总体来说就是我们如何工作。人们是否受到充分激励而积极地去实现目标，他们是否能够影响公司，他们是否能适应环境的变化，他们是否重视质量问题，他们是否能在组织中将事情办好，这些能力决定了某人能否成为一个卓有成效的员工、一个卓有成效的目标实现者。要建立能力文化，组织的核心部分必须是那些让你信任他们定能按时出色完成工作的人。完成任务的能力包括以业绩为导向、绩效管理、影响力、主动性、生产效率、灵活性、创新能力、质量关注意识、不断改进的精神和专业知识技能。
（二）以业绩为导向的执行力
以业绩为导向包括挑战性目标的确立、为之付出努力并最终实现。有关研究证明，以业绩为导向是最能区分绩效出众者的能力之一。绩效出众的人谈论他们的工作时，会一遍又一遍地在各种场合阐述他们的目标。管理者说：“我知道我们的浪费惊人——在15%以上——所以，我决定年底将其降至12%。为此，我需要厂长的支持，所以，我第二天和他开了个会。问题：会议的计划是什么？管理者：进入会场，我知道必须让他同意在这方面投入部分资源。我要让他安排生产经理花一些时间分析工艺流程。会议结束时，我们已拟订了初步计划，现已在进行之中。以业绩为导向的管理者自然而然会从每次会议、每一天、每一周能够收获哪些成果的角度来考虑问题。业绩导向意识强烈的人认为，一项任务的完成是一个限定的过程，对完成的时间、任务的大小都有适当的限制要求。
1997年的能力学术会议上，迈克尔·兰巴德宣读的研究报告说明经常性设定目标的人能够取得更多成就，即使他们忘记了目标的确切内容。确立目标这一行为本身似乎就使我们的头脑集中到对目标的追求上，无论我们是否一直清楚地意识到目标的内容是什么。
业绩导向意识薄弱的人处理问题时，往往不清楚他们究竟想从中得到什么。因此，他们常常不能做到按时完成任务、有效利用资源，或从任务的完成中获得满足感。
以业绩为导向的典型行为范例是：确立可实现的目标；为实现目标做出努力；建立评估行为和绩效的标准。
绩效管理是人们用以制定战略战术计划，监控、评估员工绩效及解决取得绩效过程中出现的问题的能力。它与以业绩为导向有重叠之处，我们将其区别对待的原因是许多人虽然确立了挑战性目标，但在监控和评估自身及其下属的绩效方面却力不从心。
我们在与客户的接触过程中发现，这一能力最容易激起员工的反感。对许多员工来说，评估其工作绩效令他们想起因过失而受严厉的父母或老师责罚的情景。最近，我曾与一位我正考虑聘用的推销员进行交谈，他说道：“经验丰富的销售人员只关心业绩。记录电话和会议的数量毫无意义。没有哪个经验丰富、称职胜任的推销员会把时间浪费在计算工作数量上面。”
听来耳熟吗，但是，我认识的最好的推销员能够把有关销售业绩和具体工作的数字准确无误地告诉你。我曾看到成功的推销员使其销售业绩翻番，具体做法是：重视“障碍的设置和清除”。即增加打电话和每周销售会议的次数。
确立挑战性目标，但却疏于有效的监控和跟踪工作，这种方式只能对一小部分人起作用。以减肥为例。如果你经常称体重并注意自己的饮食，减肥就容易得多。而如果你每周五称体重，然后将称得的重量用电子邮件告知五个朋友，效果会更加显著。随时跟踪进展情况、不断强化行为方式的改变，对挑战性目标的实现至关重要。
作为管理者，绩效管理意味着对你所管理的项目和人员进行跟踪。不能迅速解决绩效获取中的问题会令一个企业付出高昂代价。如果管理者具备很强的绩效管理能力，这些损失也将相应减小。注重员工绩效的质量和数量；清晰明了地设定具体工作要达到的目的；跟踪进展情况；寻求他人对员工绩效的反馈是绩效管理的典型行为范例。
影响力区分绩效出众者的功能与以业绩为导向的作用不相上下，但不熟悉能力概念的管理者不太容易主动意识到这种能力。对许多销售职位来说，其重要程度是区分能力方面排第二位的业绩导向因素的两倍。影响力这一概念显示出能力模式自身的重要性。如果你无法影响他入，使之依照你的知识和判断改变事物的进程，那么，无论你知识多么渊博、判断如何准确都无济于事。人们正是通过影响力来影响周围的世界。
在一个常见的小组活动中，某小组被要求从甲地到达乙地，需要完成的一项任务是将旅途中所需物品从最必需到最不必需的顺序进行排列。小组成员首先各自排序，然后进行讨论。通常情况下，小组提交的清单比一般组员的清单做得要好，但也会有一两个害羞的组员比小组得分更高。他们在影响力方面的弱点使整个小组无法得益于他们的知识和经验。
茨威尔国际公司曾为许多投资管理公司招募高级市场分析人员。他们在对这些人员的要求中闭口不谈市场分析能力，而要求他们富有影响力，能够亲自陈述有说服力的观点，并且在公司和投资行业享有较高的信誉。这里正确行事的能力没有良好的信誉来得重要。
影响力几乎能够用以区分每一个职位上的绩效出众者。随着专业人员事业上的发展，影响力便显得越来越重要，因为这时对组织施加影响的能力成了提拔晋升的关键。
影响力的典型行为范例是：准备并陈述有说服力的观点解决他人的忧虑、愿望和需求；引发反对意见，并做出有效的反应。在一个更高的层次，影响力表现为以下品质：辨别关键的决策者和影响这些决策者的人；预见可能出现的反应和反对意见，并计划如何解决。如果管理者的神仙教母愿意帮助他们实现改变员工性格的一个心愿，最受欢迎的选择一定是主动性。管理者最大的心理负担之一就是他们觉得责任完全压在他们肩上，他们必须亲力亲为，否则，工作就无法完成。英语中引入的新词汇“前瞻性的”，即反映出这样一种迫切的要求，员工必须自主进行工作，从而使自己和企业都获得成功。
（三）主动性与执行力
几乎每位主管都认为，这对公司几乎每个方面的运作都会产生巨大影响。如果每位员工每天都表现出这种主动性，情况又当如何，这就是为什么主动性总是在研究工作中被看做是区分绩效出众者的主要能力之一。
主动性的典型行为范例是：无须别人请求或要求便采取行动；以个人或小组为单位，主动展开项目实施，并为其成功担负所有责任。
生产效率是指人们用快速地、高质量地，并以最小的资源消耗来完成某项工作的能力。我认为，这一能力对某些律师事务所是至关重要的，因为它们希望找出并量化那些使某个合伙人更具工作效率的一整套行为方式。生产效率高的合伙人被看做是“有求必应”型的合伙人。当其他合伙人需要快速、准确地准备好一份法律文件时，他们就会去找这类合伙人。
具有很强的生产效率能力的人愿意以迅速、准确的方式完成任务，并为之付出努力。他们能够有效地组织、分解任务，以加快任务的完成。
生产效率能力的典型行为范例：以高效率完成任务；将任务分解成若干组成部分；即使在资源紧缺的情况下也能够有效地分配、利用资源。
能够快速、高效地适应环境变化，并对之做出反应的人具有很强的灵活性，今天的商界日益变幻多端，我们必须具备随时调头、根据需要调整战略战术的能力。灵活性强的人乐于接受新的观念、视角、战略和所处的地位，并做出相应的反应。当他们发挥出最高的灵活性水平时，便能够对形势变化做出快速反应，他们提出富于创造性和创新性的想法和措施，哪怕面临最强硬的观点也敢于对其进行重新考虑。
灵活性的典型行为范例是：当前战略战术不能奏效时迅速对其做出调整；在决策和措施可能产生的后果尚未明朗的形势下能够处理得当。
创新能力是人们用以创造新的观念、工作方法、解决方案和产品的能力。在很多行业中，如果一个组织想处于领先地位，或仅仅保持其竞争力，那么，就必须有很强的创新能力。对于一个想要所向披靡的组织，其员工不仅要有很强的创新能力，而且要创造能够帮助其他人进行创新活动的组织结构和程序。
创新能力包含了一种创造和发明的行为倾向。我们如何能做得更好，完成这项任务或解决这个问题的不同方法是什么，与创新能力相联的还有概念思考的能力，即从毫不相干的现象和场合中发现规律，以及用全新的方法对各种观念重新进行组合。
创新能力的典型行为范例是：支持并执行新的工作方法和程序；事前便对新的想法和方法进行试验、验证、修改和改进，使它们发挥最大效应。
对质量的注重确保所有工作的成果都是准确的，并能达到或超过外部客户和内部客户的内在标准和需求。在组织中的某一个岗位，特别是较低层次的岗位中，经常能观察到各种不同的对质量的注重方式。有些人会比其他人更关注其工作质量。对质量的注重会受到多种因素的影响，如性格、教养、受过的培训和价值观念。质量关注意识的最高水平体现在对组织的一大部分造成影响，使之采取某些步骤、政策和程序，以确保最高的质量标准。
质量关注意识的典型行为范例是：精心准备材料、方法和资源；监控他人工作的准确性和质量，采取措施改正错误。
具有很强不断改进意识的人习惯于问这样的问题：“我们（我）如何能做得更好，投身不断改进的个人表现出典型的高度创新能力和质量关注意识。他们力争尽善尽美，自然而然地想方设法使某项任务或其过程更有效率、更为简化。他们无需催促，主动讨论企业运作中的问题或难题，他们集思广益、提出新的观点，并从这一过程得到乐趣。处在竞争激烈的市场环境下，组织急于得到一切竞争上的优势，因此，不断改进的能力对今天大部分组织都显得至关重要。
不断改进的典型行为范例是：对管理体制、管理程序、员工绩效趋势定期进行分析，以找到改进的机会。为其他人提供解决问题、改进工作程序的手段和方法。
（四）企业文化是否能培育能力并使之最大化
文化被定义为人们代代相传的生活方式。从经营活动的角度，企业文化是组织的生活方式，它由员工“世代”相传。文化包含以下内容：我们是谁，我们的信念是什么，如何去做。大多数人并不意识到企业文化的存在，但企业文化对人们的意义如同鱼离不开水，只有当我们接触到不同的文化，才能感觉到自己文化的存在。我们坚持一整套信念和行为方式，遵循一系列规则和习惯，而且认为这就是一种顺理成章的生活方式。
就企业文化发表讲话时，有人会以如下场面开场：假设你驾车行驶在沙漠中的一条高速公路上，沙漠十分平坦，草木不生，四周渺无人烟。这时你来到一个交叉路口，发现3英里范围内没有一辆车。路口设有红绿灯，红灯亮着，你会停车吗？
在典型的情况下，1/3的听众回答他们会继续行驶，另有1/3回答先减速然后继续行驶，还有1/3回答会停车。如果向回答停车的听众询问原因，他们答道：“为什么？因为这是法律。”换句话说，他们为遵守规则而遵守规则，所以，他们从不考虑这些规则是否适用于当时身处的场合。人们每天都不自觉地依照习惯的方式进行各种大大小小的活动，而正是这些为人们所习惯的方式构建起他们的文化框架。
在美国有男性为女性开门的习俗，这也可以说明文化的概念。如果向男性问及其中原因，通常的回答是这是一种有礼或“恰当”的举止。但如果被问及碰到旋转门该如何恰当行事，答案则不够肯定，且令人迷惑。按照在门厅的恰当举止，他们是否应该让女士先行，还是为了方便女性，应该走到女性前面推动旋转门呢。
男性在这种情况下产生的不安心理是由两种文化规则之间的冲突引起的：一方面，男性应该让女性先行；而另一方面，男性应该承担较重的劳动，为女性提供方便。请注意这两个例子中“应该”一词的作用。我们对于正确的行为方式，即我们应该有的行为方式这样一个概念的形成，显示出文化将其规范和规则传递给人们的整个过程。几乎所有的文化规范和规则都是以下意识的方式起作用的。我们一旦将其学到手，便不再有意识地想到它们，除非它们遭到破坏。只有当这堵无形的文化之墙受到撞击，我们才会感到它的存在。
这些例子看似平常，与经营活动也无关联。但假如那盏红灯是你的公司中阻碍人们努力创新和满足客户需求的官僚办事程序，情况则又该如何呢。或者那扇旋转门是让你的员工感到不舒服的新的信息系统，因为它打破了组织中一些人们早已习以为常但已不再适应当前状况的传统，情况又会怎样。为了坚持习以为常的文化规则而拒绝接受变化，这是所有组织都面临的一个问题。
企业文化制定着游戏规则。它会说：“这就是我们办事的方式，这就是我们相信的东西，这就是我们互相交往的方式，这就是我们对工作的态度。”企业文化的规则限定了组织的工作能力和有效运作。某生产商的客户最近告诉我这样一件事，某人接替了该生产商下属一家工厂的生产部经理职位，在他就职的两年期间，对生产流程进行了重大变革，使产量和生产率都得到提高。这一成就使他得到提拔，去另一家工厂上任。但在他离开原岗位6个月之后，生产部门放弃了经他改进的所有流程，重新照老办法生产。结果当然是产量和生产率下降。这个故事说明文化是如何起作用的：它们往往拒绝新的、不同的行为方式，而坚持沿用人们熟悉、习惯了的行为方式。
改进企业文化（或用其他的叫法）几乎是每一个大企业的首要任务。所有与组织发展相关的价值观念和行为模式都是企业文化的一部分，组织的发展体现在更多地为客户着想，提高效率，降低成本，更具有团队精神，更有全局意识。
今天的市场形势要求企业文化必须做出以上这些改变。全球性的竞争从没有像今天这样迫使价格水平下降。在劳动力紧缺的年代，公司提高工资待遇以吸引劳动力，为了支付更高的工资，价格水平也随即上升。今天，市场上遍布来自劳动力价格低廉的国家的产品，各家公司无法为保证自己的盈利和利润而抬高价格，因为顾客会干脆选择其他公司的产品。由于这些因素，以大型汽车和卡车公司为例，他们可以要求供货商将产品成本降低5%或10%。为了保证其能力和利润率，各公司别无选择，只能增加生产率。他们要从同样的资源中收获更多的成果，从每个员工身上得到更多的收益。这就要求企业文化发生变化。
人不是机器，将人视做机器往往收效甚微。我们不能对下属说：“今年将你们的生产率提高15%”，然后便指望这一切变为现实。这样的期望一般很难实现。人们有情感需求、愿望和各种感受。他们希望得到关心，也有自己的动力来源。他们不会愿意帮助你实现组织的目标或你个人的目标，除非这一过程也能使他们自己的愿望和需求得到满足。
