不能被执行的决策是纸上谈兵的决策，不遵循决策的执行是天马行空的执行。决策与执行二者不可分割，更需要足够的默契。决策与执行是硬币的两面，无孰轻孰重之分。没有好的决策，执行就成为起点为零的一串数字；同样，再明智的决策，没有强有力的执行力来保障，也不过是一纸空谈。
18.决策靠信息
一语道破
靠信息决策，而非感觉，成功会随之降临。
故事溯源
上世纪40年代中期，塑胶工业在欧美国家兴起。香港作为世界自由贸易港，市面上很快就出现了从欧美国家输入的塑胶制品。
1950年夏天，李嘉诚在筲箕湾创立长江塑胶厂。在工厂创办的初期，香港的塑胶和玩具厂已多大300多家，长江厂虽然经营状况良好，但却缺乏特色。看到这种情况，李嘉诚开始规划工厂今后的发展问题。时间到了1957年，二战已经结束10年多，西方国家经济复苏，开始快速发展，越来越追求生活品质，此时长江塑胶厂迅速转型，开始主攻塑胶花生产。
作为一个善于居安思危的人，李嘉诚进军塑胶花行业的决策得益于他平时收集的信息。
在每天十多个小时的工作之后，李嘉诚还要自己做功课。每晚临睡前，他总是放松身体，斜躺在床头翻杂志。他购买和订阅了大量的经济类杂志，从这些杂志他中获取了大量的信息。有一天的深夜，李嘉诚在翻阅英文版《塑胶》杂志时，被一则简短的消息吸引住：有一家意大利公司已开发出利用塑胶原料制成塑胶花的技术，而且即将投入成批生产，预备推向欧美市场。
这个消息对于一直苦苦寻找突破口的李嘉诚，如迷途的夜行人看到亮光，兴奋不已。
对于欧美的家庭来说，室内户外的装饰花卉是必需品，而植物花卉，需要经常浇水和施肥，还有剪修除草等工序。但随着现代人日益加快的生活节奏，对家庭主妇变成职业妇女的家庭来说，他们没有有闲情逸致花费时间去养花种草。另外，植物花卉花期是有限的，每一季都要更换品种，实在是很麻烦。
而塑胶花的出现正好弥补了这些缺陷。现代人喜欢追求时髦，塑胶花的面市，必将会引发塑胶市场的一次革命，所以生产前景极为乐观。
1957年的春天，李嘉诚揣着满心的希望和强烈的求知欲，飞往意大利去考察。一番波折过后，李嘉诚终于掌握了制作塑胶花的核心技术。
考察归来的李嘉诚悄悄地把重要的部门负责人和技术骨干召集到办公室，说出了他的决定：长江厂以生产塑胶花为主方向，并且一定要使其成为本厂的核心产品，帮助长江厂更上一层楼。
到了1957年末，长江塑胶厂改名为长江工业有限公司。公司总部由新莆岗迁到北角，李嘉诚任董事长兼总经理。这时的厂房分为两处，一处生产塑胶花，另一处仍生产塑胶玩具，李嘉诚把塑胶花作为重点产品。
塑胶花为李嘉诚带来数千万港元的盈利，也使长江厂成为世界最大的塑胶花生产厂家，李嘉诚“塑胶花大王”的美名，不仅闻名全港，还为世界的塑胶同行所敬佩。
行动指南
做决策之前要掌握大量信息，光靠下定决心，不考虑后果和未来，是行不通的。领导者如果不注重把握和收集信息，不遵循信息原则，是不可能干成大事业的。《孙子兵法》云：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”长江实业能从小小作坊发展到鼎立港岛，都得益于管理者李嘉诚能够广泛搜集信息然后冷静分析信息并且做出了正确的决策。
19.谨慎稳健是关键
一语道破
谨慎能捕千秋蝉，小心驶得万年船。
故事溯源
包玉刚作为一个在世界航运界叱咤风云的船王，以勇于开拓创新的作风而文明，但同时他还坚持稳健的经营策略。在他眼里，船运是“海上的流动生意”，如果没有稳健的经营策略做基础，航运生意就有会发展成一个无法收拾的烂摊子。
在环球集团内部，曾流传着这样两则关于包玉刚的事。
一次，包玉刚的一条船租约到期，正准备找新的租户。这时，香港有一家公司愿高价租下这条船，开出的条件十分诱人。有位员工对包玉刚说：“包先生，对方出价钱这么高，正是难逢的好机会，赶快签约吧！”
“你了解租这条船的人吗？”包玉刚问。
有个员工告诉他：“这个人每晚都在外面过，经常吃饭、喝酒甚至还赌钱、玩女人。”
“那怎么可以？怎么能冒险把船租给这种人呢？一旦他出了事，我们也会被连累的！？”包玉刚转念一想，“既然这样，我还是把船租给日本人吧，价钱不是问题，至少我可以睡个踏实觉。”
结果，这条船最后租给了日本公司。
不久之后，英国一家公司要买包玉刚的一条超级油轮。包玉刚对汇丰银行的员工说：“我们需要对方开一张信用证明。”
“包爵士，您是不是记错了？对方可是英国最大的船舶公司，没有理由让他们开，这样做等于我们白白浪费钱。”汇丰银行的员工说。
但包玉刚仍然坚持说：“这可不行，一定要开信用证明！”
“那好吧，就依您说的。”银行员工马上去办好了信用证明的事。
果然，在包玉刚收到这笔钱后的不久，这家英国公司就破产了。
包玉刚为自己当初的决定而暗自庆幸，他的稳妥政策使公司避免了巨额损失，而汇丰银行也因此更加佩服包玉刚的经商处事作风。
行动指南
包玉刚能在短时间内，建立了一个规模庞大的船队，在很大程度上得益于与他稳健的决策手法。作为管理者，谨慎与稳健是必不可少的品质，当管理者在作重大决策时，这种品性的重要性会更加凸显。
20.积极的“蓝海战略”
一语道破
在竞争日益激烈的时代，无论是企业管理，还是在个人工作、生活方面，我们都需要开拓新的“蓝海”。
故事溯源
2001年，江南春在上海徐家汇的一个写字楼里等电梯的时候，突然被电梯门上的招贴广告吸引，就使这个广告给了他事业上的灵感。到了2002年年底，上海50座重要商业楼宇中同时出现了一批液晶电视，这是第一批液晶电视广告，而第一个月的广告收入就突破了100万元。由此，分众传媒跨入了一个崭新的商业时代。
江南春的这一做法无疑是“跨越现有需求”，把眼光放在了“非顾客”身上，换句话说，它关注的是“拒绝型的非顾客”。江南春把这种策略自己总结道：分众是在发展“无聊经济”，人们在等电梯时感到无聊，就不得不看电梯里的，广告从而具有了强迫性，这也就使得“拒绝型的非顾客”变成了“顾客”。
其实，江南春发现“蓝海”并不是偶然。当年他的朋友陈天桥在互联网不景气的时候却能崛起，这件事给了他很大的震动，他从中感悟出这样的道理：“人生就像赶路，途中看到有一辆巴土，上面载着很多人，着一定是个不错的行业，于是我也冲上去。由于我年轻力壮，把不少人挤到了一边，终于抢到一个靠窗的位子坐下。从此，我在江湖上有了自己的地位。可陈天桥却没有冲上这辆大巴，他继续往前走，很快发现一辆紫色的敞篷法拉利停在路边。他拉开车门，一踩油门便绝尘而去。”他开始认识到，“只有发掘别人没发现的商业模式，才能成功！”
领悟了这样的道理，江南春终于找到了自己的“法拉利”。与此同时聚众传媒的虞锋也刚好发现了它，于是分众传媒面临着非常严峻的挑战，因为很多有价值的蓝海创意本身在技术上却没有创新性，也无法申请技术专利，很容易被模仿。
危急时刻，江南春果断下令开始争分夺秒地进行自然垄断。2005年，分众比聚众多赢得了一些商业楼宇，并率先登陆纳斯达克，随后没有浪费任何时间，转头便收购了这位竞争对手。这样一来，竞争的形势从根本性上发生了变化，完成并购后的新分众商业楼宇的联播网覆盖了中国75个城市，占市场份额的96.5%，这大大提高了使得竞争对手需要跨越的门槛。即使出现竞争对手，惨烈的竞争也会使得双方都两败俱伤。至此，分众传媒占领了真正的“蓝海”。
行动指南
“蓝海战略”是一剂催化剂，能将企业推入上升轨道，能使企业持续获利。同时，它也能救一家企业于水火之中，避免被被另一家企业取代的命运。
21.决策要及时调整
一语道破
当断不断，反受其乱。
故事溯源
有个人只身千万森林中去伐木。一棵倒下的大树压住了他的一条腿。于是他狠命往外拉自己被压住的腿，剧烈的疼痛袭来，他昏了过去。当他醒来之后又拉被压住的腿，又昏了过去。到了第二天，他完全没有任何力气了，于是他意识到这样下去只能等死，他的理性终于占了上风。于是他果断地锯断了被树压住的那条腿，爬出了森林，保住了自己的性命。
这个事例告诉我们做决策的时候一定要灵活，即使是十分可惜的东西，在必要的时候，该舍弃的也要舍弃。如果不能果断决策，就没有及时的行动，没有及时的行动就永远达不到所追求的目标。
瑞士最大的工业公司雀巢公司创建于19世纪中叶。可是，这家世界头号的“食品巨人”，却在上世纪80年代初期，差点儿由于决策失误而倒闭。
20世纪80年代初，新的食品公司层出不穷，出现了各种新奇的饮品层，这使得食品工业的竞争愈发激烈。雀巢品牌的食品在传统的欧洲市场已达到饱和状态，而在发展中国家，雀巢的销售额也开始衰减。在冷冻食品方面，雀巢产品的销售额也开始下降。到了1981年，受到来自美国实验公司速溶咖啡的竞争，雀巢公司的拳头产品——雀巢咖啡在美国市场的占有率出现了3%的下降。
面对激烈的竞争，雀巢公司的决策者对市场需求的变化迟迟没有反应，加上公司机构冗杂，管理松散，员工的工作效率极其低下。其中一份月度报表竟然长达25页，里面的许多数据都已经过时，失去了参考价值。尤其是该公司的行销策略毫无竞争力，也丝毫没有创新之处。
更为糟糕的是，1980年雀巢公司的阿根廷分公司濒临破产，亏损额高达9500万美元，这对雀巢公司来说无疑是灾难性的打击。面对这种情况，总公司的一位经理曾担忧地说：“亏损不是致命的问题，而瑞士人的骄傲却会使公司遭受致命的损伤。”
正当雀巢公司面临生死存亡的关键时刻，希穆特·毛歇尔于1982年接任该公司总经理。毛歇尔早年就读于法兰克福大学，他在大学时就在雀巢公司边打工边完成学业。毕业后，由于他在成本控制和市场销售方面的不俗表现而在公司崭露头角。1975年他被任命为雀巢公司驻原联邦德国子公司的主管。
在他调到雀巢公司总部任总经理时，雀巢公司原联邦德国子公司已经成为雀巢众多子公司中规模最大、赢利最多的一个。
临危受命的的毛歇尔上任后为了提高决策效率，决定进行一系列创新。他发现雀巢公司有对市场反应迟钝，做决策迟缓的弊病，于是毛歇尔强调要注重直接的信息沟通，不喜欢废话多而且没有终点的书面文字，甚至对大量的报表提出怀疑。在他看来，管理信息不能仅仅来自数字和报表，必须直接接触管理对象，并与有关人员面谈。随后他发现发展中国国家土地上有巨大的市场潜力。
于是，雀巢公司每年斥资60亿瑞士法郎购买原料进行生产，主要市场瞄准了发展中国家。此外，公司每年还拨出8000万瑞士法郎资助发展中国家，致力于提高他们的农产品质量，另外还聘请100多名专家在发展中国家举办各类职业训练班。这些举措虽然听起来大胆，但却比其他跨国公司的做法有效，这种做法不但起到了很好的宣传效果，更让雀巢的食品，尤其是咖啡得到了世界的高度认可。经过如此的几次的整顿，雀巢公司从根本上改掉了慢性子，提高了决策效率，销售业绩不断上涨。1984年，雀巢公司营业额达到311亿瑞士法郎，重新跃居世界食品工业之首。
行动指南
在经营世界里，变是必须的。随着人们的生活方式的变化，消费者对商品的需求也跟着变了，随着市场环境日新月异的变化，企业自身的情况也必须随之改变。所以，企业决策者在经营运作中，要时刻关注市场环境和外部条件的变化，要根据这些变化及时做出相应的调整，尽早作出决策。
22.月满则亏，水满则溢
一语道破
天道之数，至则反，盛则衰。
故事溯源
1925年，松下幸之助到东京办事处巡视，发现办事处里面摆着真空管，这是他第一次看到“真空管”。“真空管”是装置在收音机里的元件，那个时候非常畅销。办事处主任对他说：“这东西最近在东京卖得最好，大阪方面是不是要卖卖看？”
松下先生听了以后觉得是个好主意，希望这东西能够尽早在大阪发售，结果当场就决定和真空管制造厂谈判。结果发现制造厂规模很小，也缺乏资金，根本不具备大批量生产的能力，只能当场付款买1000个，多一个都生产不出来。
回到大阪之后，松下幸之助就开始接触真空管的批发商，由于来货很少，双方都急着赶快订货。这种情况持续了五六个月，松下电器也因此多了一万多元的收入，在当时来说收益颇丰。随着后来见见出现越来越多各种厂牌的制造真空管的厂家供货价格自然也逐渐便宜。
了解到这种情况，松下觉得有必要认真考虑，照此下去，松下电器增加的利润的空间会很有限，虽然说还有利润，销路也还可以，但情况已经变得和前一阵子大不相同了。这时，决策的重点在于是否掌握了市场趋势，不能安于现状，所以，有先见之明是非常重要的。
