对组织中个体领导的研究
追随者作用的重要性已经越来越被人们所意识到。人们更经常的是做追随者而不是领导者。没有追随者，便没有领导者。因此，彼得·德鲁克对领导者下的唯一定义是拥有跟随者的人。在第1章关于领导的定义中可以看出，领导是指领导者和追随者之间的具有影响力的关系，因此追随者的角色在领导的研究中至关重要。那么追随者究竟在领导过程中扮演着何种角色？他与领导是一种怎么样的密切关系，同时由于个体的差异性而使追随者具有怎么样的不同行事风格呢？同时我们知道，领导最主要的任务就是有效带领追随者一道实现组织的目标。因此，领导对追随者的培养就显得至关重要，那么有哪些方法可以帮助领导更好地带领追随者，追随者与领导者又如何一起在组织里营造共同体的感觉呢？本篇共4章，主要着眼于领导过程中的追随者的个体研究，在分析追随者角色和风格差异的基础上，探索领导者如何有效地领导追随者。
本章要点
掌握追随者的含义及类型；
理解追随者的角色；
理解追随者如何对领导行为产生影响；
掌握提升有效追随的方法；
理解领导者和追随者如何才能进行角色整合。
在领导活动中，追随者的作用和地位是不可替代的，追随者是领导活动的基础，只有高水平的领导者而没有一定水平的追随者与之配合，领导工作也不会收到成效。追随者作为领导活动的一个基本要素，是双重角色的集合体，即他们是主体与客体的统一。这主要体现在：首先从领导者与追随者的关系来看，领导者是主体，追随者是客体；其次从领导者、追随者与组织目标的关系来看，两者共同构成了领导活动中的主体。由此可见，在领导活动中，是领导者与追随者共同构成了活动主体。单纯重视领导者或单纯重视追随者的观点都是不可取的，他们只看到了领导活动的某一方面，而没有看到整个领导活动的全部奥秘。
因此，追随者是领导活动中的一个不可缺少的要素，只有了解和掌握被领导者的行为规律与特点，才能更好地理解领导，更有效地实施科学领导。
6.1 追随者的含义及类型
6.1.1 追随者的含义
在许多研究者看来，领导者的概念是确定的，而作为领导三要素之一的追随者的含义则不确定，甚至名称也未确定，如“被领导者”、“拥戴者”、“下属”、“支持者”等。所谓追随者（follower），是指在领导活动中与领导者有共同的利益和（或）信仰，追求共同组织目标的人。
“追随者”是一个新的具有时代精神的概念，逐渐被人们所接受。“追随者”这一概念，首先突出了他与领导者有共同的利益或信仰，追随者追随的不仅仅是领导者，而且包含愿景，是共同的理想。追随者与领导者也有着共同的政治利益或经济利益等，追随者和领导者往往是在同一面旗帜下进行着共同的事业。其次，“追随者”这一概念更能体现他们在领导活动中的主体地位。追随者追随的是与领导者共同拥有的愿景，这个愿景也含有他们所表达的意见，他们也是愿景的“编剧”。如果领导者违背了愿景，不再与他们拥有共同的价值观和利益，他们就可能退出领导活动或者追随新的领导者。追随者有自己的独立意识，有自己的意志和选择权。最后，“追随者”这一概念含有更大的范围，他们是领导者的信任者、支持者、服从者、拥戴者，是共同愿景的编织者、实现者和分享者。他们不仅仅来自下属，而且可能是组织中的每一个成员，甚至是上级；他们也许是来自组织外的其他成员，甚至是来自跨文化的异域成员。总之，追随者与领导者是领导活动的主体，他们一起去畅想愿景，主动追求共同的利益，实现共同的价值观念，是充满生机和活力的主人翁。【1】
6.1.2 追随者的类型
追随者有不同的类型，可以从以下几个角度来划分追随者。
①根据追随者是否属于领导者所在的组织，可分为组织内的追随者和组织外的追随者。组织内的追随者就是常说的下属，而组织外的追随者就是常说的联盟者。领导者要达到组织目标，不仅要有坚定的组织内的追随者，还要有广大的来自组织外的同盟军。
②根据追随者在领导活动中所起的作用，可以分为重要追随者和一般追随者，前者对于领导者来说是不可或缺的骨干，是领导团队中的重要成员。重要追随者或独当一面，或与领导者共同运筹帷幄，支撑大局，无论他们在组织内或组织外，都同领导者有密切的联系。一般追随者对于领导过程的一些环节有参与，与组织的文化价值观念和利益有关联，但对领导过程和组织的投入有限，所起的作用也是有限的。
③根据追随者所追求的目的，可分为信仰追随者和利益追随者。信仰追随者主要是因为信仰而走到一起。在公共部门，大多数领导者和追随者拥有相同的信仰和价值观念，尤其是非营利性组织和志愿者服务组织。而有些领导者和追随者的共同追求则是利益，包括政治利益和经济利益。
④根据追随领导者时间的长短可分为长期追随者和短期追随者。一般来说，长期追随者与领导者在共同的领导活动中有较好的配合，多是既有共同的利益基础，又有共同的组织文化，其经验、年资都较短期追随者有优势，是领导者应该加以珍视的组织的人力资源。短期追随者多因利益而产生追随动力，要使之与组织文化同化，还需要领导者加以引导和教诲。
6.2 追随者的角色和风格
6.2.1 追随者的角色
领导是领导者和追随者之间的具有影响力的关系，因此追随者在领导过程中扮演着一个十分重要的角色。一个组织如果没有追随者也就谈不上领导，领导只能是“空头司令”，因此掌握追随者的角色对领导至关重要。领导者和追随者是两个基本角色，在不同的条件下，人们在二者之间转换。所有人——包括领导者在内——都有扮演追随者的时候。事实上，大多数的人，即使是那些身居高位的人，都有不同形式的老板或者主管。个体经常是作为追随者而不是领导者。概括起来，追随者在领导过程中主要扮演着以下角色。
第一，领导行为的影响者。这意味着在领导岗位上的个人，会受到追随者行为和态度的影响。实际上领导的权变理论的基础就是领导者如何调整自身行为来适应环境，尤其是适应下属。因此，领导者与追随者关系的本质就包括了交互作用，即影响力的相互交流。追随者对领导者的影响能够提升领导者或者纠正领导者的缺点。
第二，领导行为的有效支持者。许多领导者需要具备的品质也是一个有效的追随者所应该拥有的。除了表现出独创性、独立性、对共同目标的奉献和勇气以外，一个追随者可以为一位领导者提供有力的支持，但是在领导者威胁到组织的目标或者价值观的时候是例外的。这一点和领导者的角色没多大区别。领导者和追随者的角色都是有创造性的，二者相结合才能够达到共同的远景目标。
6.2.2 追随者的风格
罗伯特·凯利（Robert Kelley）对追随者的追随方式进行了专门研究。他在对领导者和追随者们进行了广泛访问后，总结了5种追随者风格。这些追随者风格被划分为两类范畴。
第一类范畴包括独立性、批判性思维与依赖性、非批判性思维的对比。独立而具有批判性的思考者对人们为实现组织目标采取的行为效果十分留意，他们能够认识到自己行为和他人行为的价值，他们能判断领导者对愿景所作的决策的影响，提供有建设性的批评、创意和改革方案。相反，具有依赖性的、非批判性的思考者除了被告知的东西外，考虑不到其他任何可能性，对组织建设没有任何贡献，只知道盲目接受领导者的想法。
按照凯利的说法，追随者风格的第二类范畴是积极表现和消极表现的对比。积极的个人在组织中全心参与，投身于超出工作范围外的事务中，表现出主人翁意识，主动解决问题和作出决定；消极的个人则需要领导者持续不断地监督和鞭策。消极常被认作是懒惰，消极的人除了被要求的事之外什么也不做，对附加的责任唯恐避之不及。评价个人是积极还是消极，是批判性和独立性的思考者还是依赖性、非独立性的思考者，决定了他或她是一个落落不群的追随者、一个被动的追随者、一个墨守成规者、一个实用主义生存者还是一个有效的追随者。【2】
（1）落落不群的追随者（alienated follower）
这种类型的追随风格是独立和批判性思维与被动性的组合，是指虽然不主动，但却是有主见的批判性思考者。他们往往是受到过挫折和打击的高效追随者，有可能是因为上司的背信弃义而形成这样的风格。因此，他们虽然有能力，却过分关注组织和别人的缺点。由于愤世嫉俗，落落不群的追随者能独立思考，却从不参与其所发现问题的解决方案或克服他们而看到的缺点。人们都认为他们有能力，但太愤世嫉俗，经常抑制自己，不尽最大努力。他们对自己的看法与领导者对他们的看法经常具有极大的差距。他们经常将自己说成是具有独立思考的标新立异者，具有健康的怀疑精神，是组织的真正良心。但领导者却经常认为他们是找麻烦的，喜欢挑刺，不起好作用，刚愎自用而又缺乏判断力，不能同团队成员合作，总是采取敌对的态度。罗伯特·凯利认为，疏远型追随者过去大多是典范型追随者，但由于挫折或受阻而导致不满。因此，如果他们能自我检讨，以建设性的方式解决问题来减少消极性，就会重新变为典范型追随者。
（2）墨守成规者（conformist）
这种类型的追随风格是依赖和非批判性思维与主动性的组合。这种追随者是组织中唯命是从的人。他们是主动性的，随时准备毫无异议地去执行命令。他们积极参与到组织中，却不在工作中运用批判性思维技巧。墨守成规者总是乐于参与，但他们从来不考虑自己按要求办事的结果——哪怕他们的行为是助纣为虐。他们的问题在于不去批判性地评价给予他们的命令。导致这种追随者风格的原因，或是领导者的苛求和专断的风格，或是过分僵化的组织结构。有20%～30%的追随者具有这种类型的风格，他们在个性上具有卑躬屈膝和自我轻视的倾向或回避冲突的倾向。他们被认为是忠实的工作者，是积极的参与者，但他们也需要认识到，组织也需要他们有批判性的见解。要使他们发生积极的转变，一是要使他们开始以批判性的角度去评价其他人的意见，包括领导者的意见；二是要对他们自己的观点抱有更多的自信。
（3）被动追随者（passive ollower）
这种类型的追随风格是依赖和非批判性思维与被动性的组合，有5%～10%的追随者属于这种类型。既没有批判的、独立的思考，又不会积极主动的参与，他们被动而不具备批判性，因此既没有开拓进取的精神，又没有责任感。他们的行为只局限于别人告诉他们做的事，而且要在严密的监督下他们才能完成任务。被动追随者把思考留给领导者，然而这种风格往往是由于领导者希望和鼓励被动行为造成的。追随者知道，表现出创造力、承担责任或创造性思维不仅得不到奖励，反而可能会遭到领导的惩罚，因此他们表现得更为被动。那些过分控制他人、严惩错误的领导者，常常促使被动追随者的产生。要改善被动型追随者的工作效率，既需要提高他们的主动性，又需要使他们进行独立的思考。
（4）有效追随者（effective ollower）
这种类型的追随风格是主动性与独立和批判性思维的组合。他们被合作者和领导者看作是独立的，有创新精神，有创造力，愿意维护和支持上级领导，他们将才智用于为组织做贡献。有效追随者对所有人一视同仁，不因为各人的地位不同而有所区别。他们不规避风险或冲突。相反，为了组织的利益，有效追随者有勇气倡导革新，能担当风险或与别人发生冲突，即使是面对他们的领导者也不在乎。有效追随者既能处处留意，又乐于行动，他们是组织高效的根本所在。他们善于自我管理，了解自身和组织的优势和弱点，投身于高于自我的事业中。他们为了提高能力、寻求解决方案和产生正面影响而努力工作。他们能够提出别人不曾想到的问题，能够站在每一件事情的对立面来考虑，但又是能与他人达成共识的人，而不是破坏共识的人。这种追随者对组织的成功具有关键性的作用，因此领导者不仅应该选择这种追随者，更重要的是，他们应该创造能够激励这种行为方式的条件。
（5）实用主义生存者（pragmatic survivor)
这种类型的追随者很少忠实于工作团体的目标，总是采用适合自己职位的风格，尽量减少风险。在组织濒临绝境的时期，追随者们为了摆脱困境不择手段，这往往就是实用主义生存者出现的时候。在任何既定的组织里，总有大约25%～30%的实用主义生存者，由于难以确定他们在各种问题上究竟会采取什么立场，因此他们表现出一种模棱两可的形象，具有正面和负面两方面的特征。就正面来说，他们有时被认为能够审时度势，知道如何利用体制来完成任务，能够保持中立，使组织不走向极端，按游戏规则行事。但同样是这些行为，又被解释为玩政治把戏，讨价还价来谋取个人私利，回避风险和掩人耳目，照章办事的官僚作风。导致这种风格的原因可能是由于组织环境、个人偏好或二者的结合。在不稳定的特别是动荡的组织环境中，这是一种躲避风暴的生存方式。但实用型追随者会感到这种生存方式很舒适，以至于在风暴过后仍然采取这种生存模式。另一种可能性是他们只是不想冒任何风险。他们可能有能力做好工作，但如果这样让他们成为出头人物，他们宁可不做。对他们来说，回避失败比从成功中取得的任何可能的收获都更加重要。在组织环境中，实用型追随者可能成为利用那些能够保护他们的官僚规则的专家。如果要发起行动，他们要等到所有合作的人都签字后才肯开始行动。要改变他们的行为方式，取决于他们是否满足于仅仅在组织中求生存。如果是在危机时期，这就足够了。但如果是在机会更丰富的时期，这就不够了。如果实用型追随者不仅仅满足在组织中生存，还要追求更多的发展，那么他就会愿意在独立性和主动性两方面都加以改善。
6.3 追随者对领导的影响
6.3.1 追随者对领导的影响
追随者并不是领导的被动者，追随者是对领导者施加影响的源泉。虽然这一观点与一般流行的看法不是很一致，但是我们都明白这样一个事实：那些希望成为领导者的人，只有拥有追随者，才能成为真正的领导者。在这一点上，领导者与追随者是共存的，在领导者与追随者这两种角色之间并没有一道泾渭分明的界线。在不同的背景下，领导者与追随者甚至是可以互换的。所以，追随者接受领导的愿意程度、对领导者的认可程度，对领导者来说都是不容忽视的力量。当然，这与追随者的成熟度、经验和能力有着密切的关系。
追随者对领导者存在潜在影响力，这种潜在影响力亦称为“对抗权”，对上级领导者行使权力有制约影响作用。追随者的对抗权主要来自领导者必须依赖追随者。依赖分为多种，最明显的是领导者是追随者所选出和公认，追随者有权更换领导者。所以，最基本的依赖形态是领导者必须满足追随者，以此来保持领导地位。当然，在领导者是任命的组织中，拥有职务权力和对上级权力中枢负责时，领导者职务的保留固然会受追随者的影响，但绝非后者所能完全控制，追随者很难撤换领导者。这种情况下，对抗权的主要来源是领导者必须依赖追随者以达成维系其职务的组织目标，并由追随者对其领导绩效进行评估。
从追随者自身来看，追随者对抗权的主要来源如下。
①追随者的专长。在组织中的追随者有特殊的专业才能或技巧，可增加领导者对其的依赖性。特别是当没有人能取代他，而他又有“跳槽”的机会时，来自这种依赖的对抗权就达到最大。如果追随者与外界有特别的接触，能获得组织领导者所需的资源，也会发生同样的情况。
②追随者掌握重要的资源，包括物质资源和信息情报。当这些信息情报为领导者决策所必需时，追随者就可以借此利用理性的说服等方式影响领导者。
③追随者熟悉组织的规章制度，在高度官僚化组织里，这也是一项专业才能。规章制度与传统是追随者合法要求的基础。复杂的规章制度体系与传统，使追随者能找到借口“照章办事”，拒不执行领导者的指示。
④追随者与领导者关系密切。这也可能潜在影响领导者。对领导者的赞同与支持、危难时刻对领导者的关心与支持等，均可能密切与领导者的关系。
⑤追随者若采取集体行动，对抗权比较明显和有效。但若与组织规范相违背，这种做法则不宜提倡。
6.3.2 追随者和领导者之间的关系
追随者与领导者的关系，因文化的差异而不同。随着时代的发展，社会人员整体素质的迅速提高，如民主意识、科技意识、自我意识等均今非昔比，追随者与领导者的关系呈现出新的特征。【3】
①追随者与领导者在人格上是平等的。他们之间所体现的乃是一种民主的、自由的、平等的社会关系。随着与领导者实现共同的愿景，追随者不仅仅是在追随领导者，而且是在追随愿景。这个愿景正是追随者和领导者之间的心灵契约；而且，组织也是领导者和追随者之间的“契约箱”。现在，领导者和追随者之间不再是人身依附关系，而是平等的契约关系。
②追随者与领导者在身份上是相对的。追随者与领导者的身份处于不断变化之中。在不同的时间、不同的场合、不同的组织中，领导者可以变成追随者，追随者也可能变成领导者。随着领导者对追随者的培养，随着组织的发展，追随者也可以成为新的领导者。而且，在不同的组织联盟之中，领导者与追随者的地位也是不断变化的。
③追随者与领导者存在着互相追随的关系。本尼斯认为：“好的领导者应该也是好的追随者……领导者和追随者有很多共同之处：善于倾听，合作精神，以及与同伴共同对付竞争的问题”。领导者有主动权，追随者也有很大的主动权，如果在领导过程中途发生了变化，追随者也可能追随到底，也可能放弃追随，领导者不再成为领导者了。
④追随者与领导者在权力上是相互制约的。领导者的权力来自于组织的法定权力，更来自于追随者的认可，没有追随者的承认，领导者将是有权无威，形同虚设。追随者也要服从自己认可的领导权威的指挥，与领导者有默契的合作，否则追随者违反自己认可的领导权威的意志，也就是违背自己的意志。
6.4 有效追随者
6.4.1 有效追随者的品质
成为优秀领导者的条件是有“一流的追随者”。一个领导者可以拥有很多的下属，但并不一定拥有很多追随者。追随者是决定领导绩效高低的重要变量，因为再好的决策都需要追随者去实现，再好的领导意图都需要追随者去贯彻，否则丧失追随者的领导者就成为“光杆司令”、“孤家寡人”。一个成功的组织不仅需要优秀的领导者，而且也需要有效的追随者。事实上，一个组织中的追随者在数目上要远远多于领导者。无效的追随者比无效的领导者会对组织造成更大障碍。领导者与追随者是同等重要的，而且其重要性是不能相互替代的。那么，有效追随者应该具有哪些品质呢？
（1）愿意承担责任的决心
有效追随者对组织及其使命负有责任感和主人翁精神。因此，追随者为自己的行为及其行为对组织的影响承担责任。有效追随者并不认为领导者或组织应该为其提供安全感、行动许可或个人成长机会，相反，他们主动寻找机会来促成个人发展，训练个人潜能，并为组织发挥他们的最大能力。他们具有自我领导与自我管理能力，能够自我思考，独立工作，不需要领导者时时刻刻的指导。也就是说，有效追随者的成熟度是很高的。
（2）服务的意愿
有效追随者了解组织的需要并积极行动去满足这些需要。追随者可以通过支持领导者的决策，在领导者管辖的领域内作出贡献，这样追随者就可以给领导者强有力的支持。追随者通过展示为他人而不是为自己服务的意愿，能够为组织的共同使命积极行动，他们的激情绝不亚于领导者的激情。
（3）挑战的意愿
尽管有效追随者服务和支持他人，但他们绝不会为了一团和气而牺牲个人的正直或组织利益。如果领导者的行为和决策与组织的最高利益相冲突，有效追随者就会站出来。美国军队就教育士兵，如果他们得到的命令是非法或不道德的，他们就有责任不执行这项命令。好的领导者期望下属有挑战自己的意愿。IBM前CEO郭士纳（Lou erstner）曾聘用拉里·列西亚迪（Larry icciardi）做高级副总裁和公司顾问，尽管他知道列西亚迪会挑战自己的想法和决定。领导者都是人，人都会犯错，有效追随者需要敢于挑战自己的领导者。同时有效的追随者往往具有诚实、勇气和值得信赖的道德品质，他们是独立而批判性的思考者，他们的知识和评价都值得信赖。他们有很高的道德标准，信誉良好，敢于对自己的错误承担责任。
（4）参与变革的意愿
有效追随者把公司的改变和变革看作是对每个人都有利的经历。当组织在经历艰难的转变时，有效追随者能支持领导者和组织，他们并不害怕遭遇变化及重塑组织的工作。
正如领导者要凭借权变能力来处理与下属的关系一样，追随者也要凭借有效的权变能力来处理与领导者的关系，以强化他们在领导者心目中的重要性，尽管有效追随者的内涵有其一般性的规定。例如，对于不拘小节的领导者来说，工作细致的追随者可能得到领导者的喜爱；对于刚正不阿的领导者来说，灵巧、诡秘的追随者可能会引起领导者的不满。因此，有效的追随者除了有其一般性的内涵之外，还取决于他们如何通过有效的方式将其有效性展现在领导者的面前。这对于追随者来说显然是一种很大的考验。
6.4.2 追随者的个人潜能发掘
如何养成好的习惯？柯维博士展示了成长的三个阶段，在组织里，许多人习惯养成依赖性思维，指望其他人考虑所有事情并负责所有决定。依赖型的人与前面提到的被动型追随者类似，既没有主动性，也没有个人责任感。依赖型的人指望别人来照顾自己，如果出了什么问题，就指责别人。相反，独立型的人有自我价值意识和自我依赖态度。独立型的人承担个人责任，通过自己的行动得到自己想要的。要成为真正有效的追随者或领导者，需要更进一步，发展到相互依赖，这意味着与他人合作实现工作的卓越。当个人享受与他人密切互动带来的硕果时，生活和工作都会变得更美好。这7个习惯如下。
追随者如何扩展自己的潜能，成为对组织有积极贡献的、独立的思考者，一直是一个不断关注和讨论的问题。实际上，追随者可以在个人生活和工作中培养和运用个人的领导潜质，提升自己的能力。其中一个著名的被广泛称道的帮助人们勇敢面对生活中的变化和挑战的例子就是斯蒂芬·柯维（Stephen Covey）的《高效能人士的七个习惯》，柯维指出，其中一个习惯是由知识、技能和愿望交互作用形成的。他认为要获得个人和人际间的效率，要养成7个习惯，这些习惯是沿着一个成熟模式图分布的，从依赖到独立到互相依赖，每个习惯都是在前一个的基础上形成的，因此个人在不断发展自己的有效习惯时也可以沿着这个成熟模式图不断成长。习惯一：积极主动（be proactive）
积极主动即采取主动，为自己过去、现在及未来的行为负责，并依据原则及价值观，而非依情绪或外在环境来下决定。主动积极的人是改变的催生者，他们扬弃被动的受害者角色，不怨恋别人，发挥了人类四项独特的禀赋——自觉、良知、想像力和自主意志，同时以由内而外的方式来创造改变，积极面对一切。他们选择创造自己的生命，这也是每个人员基本的决定。
习惯二：以终为始（begin with the end in mind）
这意味着对自己的目标有一个清晰的概念。对每个人来说，以终为始意味着知道你想要的是什么，什么对你来说才是真正重要的，因此你的每一天才能为你完成个人愿景做点什么。除了有明确目标和计划外，这个习惯还需要你建立指导原则及为实现目标和计划必须遵循的价值观。所有事物都经过两次的创造——先是在脑海里酝酿，其次才是实质的创造。个人、家庭、团队和组织在做任何计划时，均先拟出愿景和目标，并据此塑造未来，全心投注于自己最重视的原则、价值观、关系及目标之上。对个人、家庭或组织而言，使命宣言可以说是愿景的最高形式，它是主要的决策，主宰了所有其他的决定。领导工作的核心，就是在共有的使命、愿景和价值观之后创造出一个文化。
习惯三：要事第一（put first things first）
要事第一即实质的创造，是梦想（你的目标、愿景、价值观及要事处理顺序）的组织与实践。次要的事不必摆在第一，要事也不能放在第二。无论迫切性如何，个人与组织都是针对要事而来，重点是把要事放在第一位。
习惯四：双赢思维（think win/win）
双赢思维是一种基于互敬，寻求互惠的思考框架与心意，目的是获得更丰盛的机会、财富及资源，而非患不足的敌对式竞争。双赢既非损人利己（赢输），亦非损己利人（畅赢）。双赢思维鼓励我们解决问题，并协助个人找到互惠的解决办法，是一种资讯、力量、认可及报酬的分享。
习惯五：知彼解己（seek first to understand，then to be understood）
这项原则是有效沟通的关键。许多人根本不愿意为了理解而倾听。当我们舍弃回答心，改以了解心去聆听别人，便能开启真正的沟通，增进彼此关系。对方获得了解后，会觉得受到尊重与认可，进而卸下心防，坦然而谈，双方对彼此的了解也就更流畅自然。知彼需要仁慈心；解己需要勇气，能平衡两者，则可大幅提升沟通的效率。
习惯六：统合综效（synergize）
统合综效是人们一起工作创造新的选择和解决方案时的共同行为。此外，当人们有不同观点，而这些不同又意味着新的机会时，创造第三种选择——既非按照我的方式，亦非遵循你的方式，而是第三种远胜过个人之见的办法。统合综效能带来最大的机会。统合综效的核心是重视和尊重不同，并充分利用它们来巩固优势，弥补劣势。它是互相尊重的成果——不但是了解彼此，甚至是称许彼此的差异，欣赏对方解决问题及掌握机会的手法。个人的力量是团队和家庭统合综效的利益，能使整体获得一加一大于二的成效。
习惯七：不断更新（sharpen the saw）
不断更新谈到的是如何在四个基本生活面向（生理、社会/情感、心智及心灵）中，不断更新自己。这个习惯提升了其他6个习惯的实施效率。对组织而言，7个习惯提供了愿景、更新及不断的改善，使组织不至呈现老化及疲态，并迈向新的成长之径。
6.4.3 有效追随的方法
人们越来越认识到，追随者如何“管理”他们的领导就和领导者如何管理追随者一样重要。大多数追随者都多多少少地抱怨领导者的某些缺点，比如领导者不善于倾听或鼓励，或不能认识到追随者的努力等。然而，有效的追随者不是一味抱怨领导者，而是通过不断帮助领导者改变从而改变领导者与追随者之间的关系。为了追求高效，追随者要培养自己和领导者之间有意义的、与任务相关的关系，这种关系能使双方都为组织贡献价值，即使在他们与领导者意见不同的时候亦是如此。领导成功的关键因素之一是追随者能否有效的追随，下面将从如何改进领导、如何保持适当的影响、如何提供建议和指导、如何挑战有毛病的计划和政策等几个方面提供一些有效追随的建议。【4】
（1）发现什么是期望你去做的
如果你有角色的矛盾和不能确定期望你去做什么，你就很难被认为是有能力和可信赖的。你可以刻苦地工作，但会做错事或以错误的方式做事。在本书前面我们看到，清楚地表明部属的角色期望是领导者的重要责任之一。然而，许多领导者不能解释工作的责任、权威的范围、必须达到的绩效标准及绩效不同方面的相对优先性。有时信息是不一致的，诸如当领导者说什么是重要的但是行动不一致时，有时领导者要求一些与客户或消费者所需的不一致的东西。追随者应当坚定而得体地解决角色矛盾和冲突。
（2）主动去处理问题
有效的追随者会主动去处理那些阻碍达到目标的严重问题。这些问题以多种形式存在着，诸如妨碍任务目标实现的规则、不能达到所希望结果的一个程序、过时的传统、相关工作人员之间的冲突及你不满意的绩效。采取主动意味着指出老板的问题、建议处理问题的方式，或如有必要自己去处理这个问题。获得支持去改变有缺陷过程的方式是：做一个指导性的演示、显示不同途径的优越性。采取主动常常涉及冒险，但是如果做得仔细，它可能促使你成为一个更有价值的追随者。
（3）让领导者知道你的决策
采取主动处理问题的追随者也有责任让领导者知道他们的行动和决策。一个领导者从其他人那里听到发生变化是尴尬的，领导者可能因此在他人面前显得无能，缺乏对正在发生变化的知晓也可能对领导者自己的行动和决策产生负面效应。你让领导者知道你的决策和行动的有关信息的多少和时间频度是一个复杂的事情，这可能是一个持续讨论并随着条件变化而修正的主题。当存在着双方的信任和尊敬关系时，正确的平衡更容易发现。
（4）证实你给予领导者的信息准确
追随者的一个重要角色是向领导者传送信息。控制传送什么样的信息和它是如何被发掘的，使得追随者在领导者对事件和选择的观察上另有权力。追随者的一项重要的责任是提供领导者作出好的决策所需的精确和及时的信息，这个责任包括传送好的信息和坏的信息。证实信息的准确对于你获得领导者的信任是重要的。如果领导者假定你没有花时间证实它们，流言、抱怨或问题可能产生一个不当的后果。当你的信息是有限的或存在疑问时，让人知晓也是重要的。与其假装对一件事有专业了解，不如说你将立即去调查并尽快反馈给领导。
（5）鼓励领导者提供真实的反馈
改进与领导者双方信任的一个途径是鼓励他真实地反馈他对你的绩效的评价。领导者也许为表达对一个部属绩效的关心感到不舒服，这必须提供更多的信息。例如，询问领导者确认你工作中最强的和最弱的方面；询问你做些什么才能更为有效；在初始的反应之后，询问领导者是否关心你的绩效的其他方面。
（6）支持领导者努力做出必要的变革
与英雄领导者的神话相反，许多主要的变革需要组织中许多人的合作努力。领导需要忠诚追随者的鼓励和支持以克服组织变革中的阻力。一个领导者在试图实行必要的变革中遇到困难而沮丧，追随者要寻找机会表达对领导者的支持和鼓励。一个领导者暂时为新的工作所累或陷入眼前的危机而不能处理其他必须去做的工作时，追随者要对领导者提供协助。
（7）在合适的时候表示欣赏和认可
领导者可能感到不被欣赏或被认为是理所当然的。在领导者做出一个特别的努力帮助你解决问题、代表你的利益或在组织中提升你的职位时，表示欣赏是合适的。当领导者成功实施了困难的活动（如同客户谈好了一个有利的合同、成功游说了一笔更大的预算、发现一个困难问题的解决方案、劝导上级去批准改变目标），赞扬也是有帮助的。这些支持形式是追随者能提供反馈给领导者和强化友善的领导实践的一种方式。虽然赞扬领导是奉承的一种形式，但它有时可以一种操纵的方式来应用。而当真诚地运用时，它能够帮助追随者提升与领导者的更友好的关系。
（8）挑战领导者做出的有缺陷的计划和目标
追随者能做的最有价值的贡献之一是提供关于领导者计划和目标的准确的反馈。为了使领导者的防御最小化，追随者可以用一个评论开始，它表明尊敬和期望以帮助实现分享的目标。如果存在明显的错误，要以特别的词汇而不要用模糊的一般性语言描述它们，并避免批评个人品质。如果你不能确认目标变化中的特别弱点，建议在表达之前从其他可信的人那里获得反应。有时领导者不愿意听到关于一个不道德的非法的或可能对组织有非常大负面后果的决策或政策的关心。在这种情景下，必须提升你的影响企图和应用压力策略，诸如威胁和警告。威胁辞职是部属表达对一个有争议决策的深深关切的一种方式。然而，这样的威胁不能轻易使用，仅仅在做出一个严肃的努力以其他方式影响老板之后，如理性的劝导和运用联盟的力量之后，它才是合适的。威胁应当以坚定的但没有个人厌恶的方式表达。
（9）阻止领导者的不适当的影响企图
尽管一个老板拥有明显优越于部属的权力，也没有必要屈从一个滥用权力领导者的不适当的影响企图，或受这样的领导者所欺压。追随者常常拥有比他们所认识到的更大的反对力量，一个人能做一些事情，阻止一个领导者习惯于对不自信的人们的欺压。必须在它变成恶习之前尽早地挑战权力滥用，这个挑战必须是坚定而礼貌的。
（10）在适当的时候向领导者提供指导和咨询
指导通常被看作领导者的行为，但是部属也有机会指导领导者，特别是对新的没有经验的领导者。当追随者与领导者之间已经发展了一个深深的信任的交换关系时，向上的指导容易去做。向上提供咨询是尴尬的，但当合适时也是存在的并为领导者所欣赏。当领导者需要一些人去倾诉有关的焦虑和关心的问题时，做一个好的听众，寻找机会询问有关领导者在处理一个困难问题时所应当考虑的事情。
6.5 领导者和追随者的角色整合
组织中的许多成员具有领导者和追随者的双重角色。例如，一个中层经理是一个组织单位的领导者，但也是高级经理的追随者。如何整合这两个不同的角色，是一个对领导效能有重要影响的问题。为了同时在两个角色中都是有效的，不可避免的角色冲突和矛盾使整合这两种角色很困难。期望这个追随者或领导者既对部属代表上级的利益，也对上级代表部属的利益；期望他（她）去执行高层权威作出的决策，但也期望他（她）反对有缺陷的决策；期望领导者去发起和指导变化，但也期望他们去鼓励和支持“自下而上”的由部属提出的变化。一个领导者对发生在他（她）的团队或工作单位的事情负责，也鼓励授权给追随者让他们自己去解决问题。如何平衡这些相互竞争的利益及解决角色冲突，是研究领导的一个关键而又有意义的问题。
优秀的领导者应努力和追随者建立合作的关系，只有充分整合领导者和追随者的角色才能有效地实现组织的目标。作为领导者，培养有效追随者的最重要步骤之一是接受并承认自己的局限性，也就是说，如果没有追随者的帮助，领导者自己不可能完成任何事情。那些试图只依靠自己的领导者永远不可能走得很远。承认自己不完美和有局限，领导者为追随者贡献自己独特的能力敞开了大门。优秀的领导者应努力和追随者建立合作的关系。
查尔斯·门兹（Charles Manz）和亨利·斯门（Henry Sims）提出的一种方法称为自我管理领导（self-managementleadership），意味着领导他人，从而让他们实现自我领导。这种类型的领导完全不同于传统管理中的领导，不是那种发号施令或确保每人有工作的领导。授权而不是支配，是自我管理领导的首要目标。从对建有自我管理团队的一家制造业公司所作的现场研究中人们归纳出6种自我管理的领导行为：鼓励自我强化（比如，让团队成员互相赞扬他们不错的工作和业绩）、鼓励自我评论/评估（比如，指导团队成员评价他们做得怎么样）、鼓励自我期望（比如，鼓励团队成员期望他们自己和团队产生高绩效）、鼓励自我目标设置（比如，让团队设置自己的绩效目标）、鼓励演练（比如，让团队成员思考和履行新的任务）、鼓励自我批评（比如，鼓励团队成员检讨他们自己的不良绩效）。
可以看出，采取自我管理领导的领导者不使用传统方法来控制员工，而是指导员工对自己的业绩进行批判性思考，判断自己的任务和目标完成情况如何。领导者还要确保员工得到他们能有效工作所需的信息，以及理解自己的工作与完成组织愿景之间的联系。通过把个人工作与更大的组织目标联系起来，员工就能在一定的框架内进行工作。自我管理领导就是建立在给予员工直接的自治基础上的。自我管理领导要求领导者分享权力和责任，从而使任何人都可能根据环境或情况成为领导者。在这种情况下，组织里的每个人都能够并且愿意担任领导者角色。正式的领导者担当教练和导师的角色，表现对他人的信任，消除学习的障碍，提供鼓励和支持及建设性的反馈。领导者为追随者提供获得新的经验和理解的机会。但是，追随者和领导者的关系是积极的合作伙伴，他们不断学习、成长和变化。
作为追随者，有效的追随者认为自己和领导者是平等的，不是天生的下属，领导者和追随者之间的关系大多具有一些基于权威和服从的情感和行为特征。领导者是权威人物，会在追随者心中扮演“大人物”角色。追随者也许发现自己对领导者过于苛刻或者非常叛逆或者非常被动。而有效的追随则是整合领导者和追随者的角色，它使追随者能超越那种以权力为基础的关系，与他们的领导者建立一种有效的、相互尊重的关系。这种关系包括建立信任感，并在这种信任感的基础上讲真话。通过与领导者建立关系，追随者使每一次交流都对组织更有意义。此外，这种关系中灌注了更多的互相尊重，而不是权力与服从。而只有领导者和追随者共同努力才能有效地整合二者的角色。下面列举了几种使领导者和追随者角色整合的方法。【5】
（1）追随者与领导者的互动作用
领导主体是由领导者与被领导者共同构成的。领导者与被领导者的关系从本质上来说是一种追随关系，而不是等级关系。从领导者与被领导者关系来看，领导者是主体，被领导者是客体。从领导者、被领导者与组织目标的关系来看，两者共同构成领导活动的主体。由于领导者与被领导者的关系是领导活动中的基本关系，因此两者之间的互动模式是领导学要研究的重要内容。领导者可以作为被领导者的榜样，激励被领导者进步。领导者还可以作为交流者，与被领导者交流信息、思想和感情。此外，领导者还是被领导者需要的资源需求的提供者，而被领导者是对领导者施加影响的源泉。那些希望成为领导者的人，只有拥有追随者，才能成为真正的领导者，在这一点上，领导者和被领导者是共存的、互动的，甚至是可以互换的。被领导者对领导者的认可与支持程度及被领导者自身的素质对领导者来说都是至关重要的。
被领导者对领导者的作用具体表现如下。其一，被领导者的角色提供了个人成长和发展的经验，为他今后承担更重要的责任提供了准备。个人成长的同时，他们总是对团队或组织的业绩做更多奉献，同时在这个过程中也增强了信心，能独立思考问题了，并能对领导者的决策作出合理的判断和建议。其二，如果被领导者受过良好的教育或有相关的工作经验，就会有高度的事业心或良好的技术技能，更能自我管理而更少依赖上级指示。其三，被领导者掌握了良好的社交技能，会与领导者和同事建立合作关系，促进组织凝聚力。其四，灵活的被领导者能不断适应组织需要和环境变化，使组织能转危为安。其五，被领导者为领导者提供了听众，能够使被领导者接受其影响，方式就是被领导者对领导者的听和学，而不是“只会说是的人”。其六，当被领导者既聪明又能干，同时又具有批判性思维能力时，他们会被视作专家，尤其当他们的专业技能同社交技能、灵活性及应对压力的能力相配合时，他们将可能拥有指示能力。所有这些能力都使被领导者工作更加有效，而且对于领导者和同事更具有影响力。【6】
可见，被领导者的上述作用都会使他们的工作更有成就，而且对于领导者和同事更具影响力。乔恩·P·豪威尔和丹·L·科斯特利认为，正是由于被领导者在领导过程中至关重要，所以在组织中不可能完全被替代，“我们很难想象有什么能够替代下属的任务技能、主动参与、承担责任、与同事建立积极关系等行为”【7】。但他们也指出，专制的、独裁的、以自我为中心的领导者喜欢那种“只会说是”的被领导者，这样的被领导者只会奉承领导者而且从不自己思考问题。这种类型的领导者不会重用那些积极主动的、能表达自己看法的、有能力的被领导者，在这种情况下，被领导者的积极作用有可能被减弱甚至被抹杀。为此，能干的被领导者应致力于与领导者建立良好关系或寻找其他职位。
（2）追随者与领导者的目标和愿景相结合
有效的追随者把自己和组织的目标与愿景联系起来。他们询问领导者的愿景和目标，帮助领导者实现它们，他们深知自己对组织成就的影响。因此，追随者成为领导者的力量和支持的源泉。这种联系包括理解领导者的立场，即他或她的目标、需要和所受的约束。因此，有效的追随者就可以用自己的力量弥补领导者的不足。同样，有效的追随者展示出他们个人的目标和能给组织带来的资源。有效的追随者把自己的想法、观念、需要和所受的束缚告诉领导者。领导者和追随者越了解对方每天的工作，就越能成为彼此的资源。
（3）追随者帮助领导者更加优秀
当追随者称赞和感谢领导者的有益行为（如倾听、奖励追随者的贡献及和追随者共同分享成就）时，领导者可以变得更优秀。如果领导者了解追随者看重什么，他们往往会把这些受人喜欢的行为坚持下去。好的追随者向领导者征求建议，使领导者帮助自己提高技能、能力，愿意为组织创造更大的价值。通过坦白地告诉领导者为了成为优秀的追随者自己有什么需要，有效的追随者能够帮助领导者变得更优秀。如果领导者认为追随者看重自己的建议，领导者就更倾向于给出建设性的指导意见而不是毫不留情的批评。
所有的领导者也是追随者，为有效扮演两种角色，就必须发现整合这些角色的方式。进而，必须在团队中运用合适的方式去分享领导的功能，以跨越权威等级和组织内相互依存的各下属单位。
案例（一）柳传志以人格魅力影响追随者
在企业领导方式上，柳传志认为，当企业小的时候事必躬亲，全力以赴或者刚开始做一件全新的事情时，一定要身先士卒。那个时候，领导是演员，要自己去演。但是当公司上了一定的规模以后，企业领导一定要退下来。“要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年轻人自己搞，我只是谈谈未来的工作方向。”
柳传志在联想善于影响管理者和普通员工，并让下属相信，跟着柳传志干联想一定能成功。柳传志之所以能掌舵联想20年，和他立意高远、总能为联想提出新的发展目标有着直接的关系，在这背后，是因为柳传志和柳传志的追随者们始终认为，联想的伟大事业尚未完成，所以柳传志的领导行为和职权的设计工作也不会结束。
职权设计的过程就是争取追随者。柳传志争取追随者的第一步——“人行得正”。他说：“在公司里面，我对他们要求很严格，大家还都相信我，甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是绝对不搞宗派，绝不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我批评他了，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨批评时，他就不会感到委屈。”
让部下信任，还要有具体的办法。柳传志在跟部下交往时，事情怎么决定有三个原则：“同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法去做。当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执时，我采取的办法是，按照你说的做，但我要把我的忠告告诉对方，最后要算后账，成功与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真思考。第三种情况是，当我把事情想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”
柳传志经常强调：“第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要算后账。这样做会大大增加自己的势能。”
柳传志认为，争取追随者，让员工对企业信服，必须做到以下几点：第一，企业做的事情是否得到员工的认可，包括做事的原则、企业的文化都要得到认可；第二，企业要不断地给大家舞台，企业要不断地发展，管理者就要不断地带来新的业务，接受新的挑战。
在实践中，联想把柳传志的要求落到了实处。联想的做法让许多员工都很信任公司决策层的人格、经营方式，并且这种信任感已经延续了很多年了。联想是一个讲究文化、讲究管理、讲究信誉的企业，这是联想的核心价值观。联想再发展50年、100年，这种信任是不会改变的，而这种信任又加强了公司员工的凝聚力。
联想的一位员工说，我在联想认识的很多人都非常出色，联想提供的那种空间在别的地方基本上是不可能的。我有个师弟到联想也就是一年，就被提升为业务发展部的副总经理，他能做很多自己想做的事情。
联想给人以施展才华的空间，同时还能够使人学到很多东西，使人挖掘出自身的才能。这种意识正是柳传志的魅力所在。
20年来，联想的成功使柳传志备受爱戴和崇拜，联想的员工把他当作兄长和父亲，我国IT业也视他为获得世界认同和分享全球化的形象。
资料来源：任浩．现代企业组织设计．北京：清华大学出版社，2005：277-278．
（二）通用制造英国分公司（GeneraI Froducts Britain）
卡尔·米切尔在通用制造公司英国分公司的聘用时非常高兴，该公司是一家跨国消费品生产公司。两个月后，米切尔却痛苦不堪。问题出在乔治·盖罗身上，他是英国分公司的总经理，米切尔的顶头上司。
盖罗在工作中秉承“但求无过”的原则，避免有争议的、冒险的决策，一步步坐到了总经理的位置。
就像米切尔对妻子抱怨的一样：“不管什么时候只要我让他作决定，他都只是让我们更深入地研究，再提供30页的资料，大多数数据是无关紧要的。我根本得不到任何进展。”
例如，米切尔认为他负责的速冻早餐和晚餐如果降价会更成功。他和他的4个生产主管用了好几周的时间来准备说明降价的图表和表格：盖罗看了这些材料，却一直唠叨，不断要求提供更多的信息。他最近要求的天气数据是因为他觉得天气会影响购物习惯，这看起来极其荒谬。
盖罗看起来非常害怕改变现状。速冻早餐和晚餐依旧使用着20世纪70年代的包装，即使它们已经采用了适用于微波炉的配方。盖罗不同意在3月份进行赠券优惠活动，因为往年这种活动都是在4月份进行。盖罗不是通过新点子或销售结果来判断成绩，他的标准是员工在办公室待的时间长短。他每天很早上班，摆弄一些备忘录和图表，直到很晚才离开，他希望所有人都像他那样工作。
在这个岗位上干了4个月以后，米切尔做出最后的努力去说服盖罗。他指出如果公司再这样避免作出改进的决策的话就危险了。公司的市场份额正在滑坡。新的定价和促销战略非常关键。但盖罗只是让他再耐心点儿，告诉米切尔他和他的生产主管应该使形势更加稳定。不久之后，米切尔的2个最好的主管提交了辞呈，他们一直在对毫无意义的数据进行分析，而又从来也没什么结果，这种马拉松式的工作，他们已经受够了。
资料来源：达夫特．领导学原理与实践．北京：电子工业出版社，2008：178-179．
思考题：
（1）从以上案例你认为领导者和追随者应建立一种什么样的关系？
（2）柳传志的领导风格对追随者产生了怎样的影响，你如何评价？
（3）你如何评价作为追随者的米切尔？评价一下他的勇气和风格。
（4）如果你是米切尔，你现在怎么办？
