本章要点
掌握什么是领导力；
掌握领导权力的内涵和特征；
掌握领导权力的类型和来源；
掌握什么是领导执行力；
掌握如何提高个人和组织执行力；
社会交换理论和战略权变理论分别是如何实现权力的失去和获得；
领导权威的含义及与权力的区别；
如何树立领导的权威。
管理心理学认为，一个领导者要实现领导功能，关键在于领导的影响力。所谓影响力，就是一个人在与他人的交往中，影响和改变他人心理与行为的能力。领导影响力是指一个处于领导角色的人，在为达到组织目标的领导过程中，所具有的对被领导者（追随者）的影响力。领导者的影响力，可以分为两个部分：一是权力影响力——领导权力；二是非权力影响力，即权威。权力性影响力是由个人在正式组织中的职务和地位所决定的，这种影响力主要来自于职位权力，因此这种影响力一般为正式组织的管理者所具有。这种影响力对下属具有较大的影响，要求下属绝对服从，具有一定强制性，有时它也可能会迫使人们的动机发生转移从而产生扭曲，造成心理上的挫折，从这种意义上说这种影响力又是一种消极的影响力。与权力性影响力相比，非权力性影响力不是外在产生的，它是在管理者自身内部形成的。也就是说，它是由于管理者自身具有良好的表现而受到下级的钦佩，用管理者自己的成绩和以身作则的行为来影响别人，从而起到领导的作用。显然，这种影响力是建立在下属对管理者崇敬、信服的基础之上的，因而它对人的行为影响是主动的、自觉的。下面将分节论述领导的影响力。
4.1 领导力
领导力（Leadership Challenge）可以被形容成一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次、各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导力。
4.1.1 什么是领导力
究竟什么是领导力？有多少人试图定义领导，就有多少领导力的相关定义。有人认为，领导者是处于组织变化和活动的核心地位，并努力实现愿景的人；也有人认为，领导力是一个人先天具有的、能够引导他人完成任务的特点和性格合成的；还有，领导力与领导者及其下属之间的权力关系有关，领导者具有权力，并运用它们影响他人；以及领导力是一种达到目标的工具，协助团体内部成员实现其目标。定义虽然多种多样，但是都有核心概念。
所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术、员工的主观能动性、领导者与员工之间的积极互动、组织目标的制定及实现的过程。
领导力可以分为两个层面：一是组织领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力，这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等；二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。
组织领导力的基础是个体的领导力，如何突破和提升领导力，如何由一个领导自己的人成为一个领导他人的人，再成为一个卓越的领导者，是当前面临的迫切需要解决的问题。
4.1.2 领导力的要素
（1）领导力始于内在品质（inner mastery）
领导者在操纵世界之前，必须首先能够做到自我控制（这就是现在正在兴起的“自我领导”之说）。以美国的几位总统为例，尼克松性格中的阴暗面占了上风，克林顿则无法控制他性格中的毛病，两者均因此而功败垂成。里根特别强调了正直、智慧和勇气这三项，与中国传统文化中的“智、仁、勇”不谋而合。福特以其不算出众的智慧赢得了一个好的总统的声誉，在于其诚信、正派、心灵健康的内在品质，而尼克松和克林顿均有公认的超群禀赋却名声扫地，也在于他们“心理的阴暗”和“道德上的弱点”。
（2）高尚而又有感召力的核心目标（acentral，compelling purpose rooted in moralvalues）
领导者只有具备明确、坚定、一致且追随者由衷认同、向往的目标，才能凝聚和团结众人，发挥出领导力。林肯的目标是拯救联邦，富兰克林·罗斯福的目标是结束大萧条并赢得“二战”的胜利，结果他们成功了；而福特、卡特、老布什、克林顿在任期之内从未清晰地表达过一个有强烈感召力的核心目标，结果其历史地位大打折扣。领导者的核心目标来自于个人愿景，同时还要把个人愿景转变为追随者的“共同愿景”。总统如此，任何层级的领导者亦必如此。
（3）说服他人的能力（a capacity to persuade）
说服他人，既是领导力的基本要素，也是领导力的外在表现。在四位总统中，里根因其高超的说服力而被誉为“伟大的沟通者”，克林顿则被视为“一对一说服的高手”。两者的区别在于，克林顿主要靠其三寸不烂之舌说服他人，而除此之外，里根主要以其“投入理解”、“同理心（empathy）”和乐观开朗的个性感染他人。两者相比，人们发现里根境高一筹。这说明，领导者的说服力并不仅仅指嘴皮子功夫，而主要来自人格的魅力。
领导者不是孤家寡人，而是处在一个关系网络中，通过支持系统协同工作的，因而领导力的发挥与领导者的合作技巧息息相关。罗斯福、杜鲁门、里根之所以能顺利施展其抱负，就是因为他们很好地处理了与系统的关系，而尼克松、卡特、克林顿或者无视国会、媒体、政治精英这些“利益相关者”构成的系统或者无法与之和睦相处，终至屡屡受到辖制，一筹莫展。里根认为，对美国总统来讲，最重要的系统构成有三种：公众、国会和媒体。那些成功的领导者，可能不是永远正确的领导者，但一定是有着游刃有余的人际技能，与周边和谐相处的领导者。
（4）与系统合作的技巧（skills in working within the system）
（5）稳妥而迅速的开端（a fast start）
里根从四位总统的任职经历感悟到，总统就任后一百天内的所作所为对整个任期的成败至关重要，可谓“就任百日定江山”。里根上任伊始，雷厉风行，取得了一系列立法成果，克林顿和福特则由于准备不足，仓促上阵，给以后的工作造成了负累。这既符合心理学中的“首因效应”也称为第一印象作用或先入为主效应、变革管理中的“小赢策略”，也与“好的开头等于成功的一半”的常识性认识不谋而合。其机理可能是：领导者初期表现不仅是其个人能力的展示，更是其个人品质、愿景、价值观的流露，这在很大程度上决定了追随者的意愿及其强烈程度。
（6）强有力且高效的团队（a strong，effective team）
领导者通过团队来工作，因而好的领导者往往有好的团队支撑，正如葛根在书中所说“最好的总统身边总是围绕着最好的顾问”。葛根认为，在他服务过的四位总统中，葛根有最好的白宫班子，福特拥有最好的内阁，这为总统履行使命奠定了坚实基础。比如，虽然福特被认为是“笨拙的总统”，甚至“不能边走路边嚼口香糖”，但由于他有了精英团队，他的总统业绩也大有可圈可点之处。在他的幕僚中，切尼成了副总统，拉姆斯菲尔德则成为国防部长。能否组建精英团队，是领导者凝聚力的综合象征，也是领导者知人善任素质的集中体现。
（7）传承愿景，激励他人完成使命（a passion that inspires others to keep the flame alive）
里根看到，大多数有实力的总统在其任期内都创造了宝贵的遗产，并鼓舞着追随者在自己离开政坛之后仍继续他们的使命。这说明好的领导者确立的目标往往是能经得住时间的考验而历久弥新的，是值得人们长期去奋斗的宏伟事业。里根分析：克林顿失败的重要原因就是陷入“竞选式思维”，唯国会和媒体马首是瞻，以迎合、取悦的心态确立工作重心和优先级，而不是考虑国家民族发展的大计。使命的长久性基于领导者的高瞻远瞩和历史责任感，因而领导者追求的境界是其领导力的基石。
4.2 领导权力
4.2.1 领导权力的概念及特征
著名哲学家罗素曾说：“人类最大的、最主要的欲望是权力欲和荣誉欲。”权力这个几乎和人类社会一起诞生的社会现象真是充满魔力。【10】然而，权力的真正奥秘何在呢？权力是一种支配力，自从人类社会有了等级观念和意识，权力就作为社会生活和组织运转的核心而普遍存在。领导权力，又称为权力影响力，它是指领导者在其职责范围内对被领导者的影响力。影响力是指一个人在人际交往中影响和改变他人心理和行为的能力。可以说，下属的行为和表现就是领导者影响力的具体体现，领导者正是通过自身的影响力来吸引和鼓励下属实现目标。领导权力是领导活动的基础，没有领导权力，领导者就不能对社会组织、被领导者的行为施加影响，进行控制和指挥，领导活动就无法进行。领导权力具有以下5个方面的特征。
（1）法定权力的强制性
任何一级领导，都有明确的责任范围。在其职权范围内，他有决策权和指挥权。行使这些权力是法律或组织机构规定的，被领导者必须服从。这些服从不仅是维护领导者的威信，而更重要的是维护法律和组织的尊严。权力的强制性是维持一个组织的统一所必需的，但同时也能造成被领导者与领导者之间的对立情绪，甚至对抗的关系，所以领导者使用强制权必须讲究方式。
（2）非法定权力的动态性
所谓非法定权力，主要是指管理者个人的威望、威信和影响力及应变能力。任何管理者在领导实践中，随着个人素质的提高、经验的积累、威信的形成，影响力是会变化的。有的管理者由于业绩显著，非法定权力会扩大，同时更有利于法定权力的使用；而有的管理者或者由于工作的失误，政绩平平、无所作为，或由于本身素质跟不上事业发展的需要，威信会降低，实际权力也可能会越来越小。同时，现代科学发展迅速，客观环境变化快，领导目标也会随着时代的发展而转移，领导工作的内容和方法也要随之而更新，领导机构的结构和权力划分也必然随之而调整，因此领导权力的动态性将会日趋明显。了解这一特征，管理者就可能会更加注意本身素质的提高和事业的开拓，上级管理者会注意观察下级管理者实际权力的变化，高层次管理者就应经常从总体上审查和调整领导结构和权力配置，使层层领导组织保持活力。
（3）领导权力使用的多层次性
领导本来就是一个大系统，是分层次的，各层次领导有各层次的权力。科学的领导是分层负责、各行其权，在正常情况下不应超越自己的权力。同一层次的领导活动中，对一个组织的成员，也要将权力划分为若干个层次，分工负责。任何一个单位，若是事无巨细全由一把手来处理，大权小权独揽，是不可能取得好的领导效果的。任何一级领导层次的权力使用，领导工作的实施，都是由它本身的一个组织系统来共同完成的。管理者只有既善于集权，又善于分权，既有明确的权力关系，又要有明确的权限范围，才能使权力运用合理，发挥最佳作用。
（4）领导权力运用的灵活性
管理者是为被管理者服务的，领导活动的开展是建立在自觉服从的基础上的。因此，权力的运用必然具有灵活性，在客观条件不具备时，运用权力就要充分考虑大多数人的愿望，强制命令或单纯靠法定职位权力是难以办好事情的，权力必须慎重使用。对于不同素质的领导对象，权力运用的方法应有所不同，有的是在商量讨论中决定问题，有的是硬性规定，有的是因势利导，有的是果断指示，不可能千篇一律。在注重提高下级素质的基础上，还要大胆给下面一些应有的自决权力或者将自己手中的权力稳妥地授予下级。懂得领导权力运用的灵活性，对提高领导效果、建立领导威信是大有好处的。【11】
（5）权力的单向性
即权力的不平等性。领导在使用权力的过程中是积极的、主动的，也是个人价值和理想的实现过程，而被领导者在接受权力的时候往往是消极的、被动的，甚至要放弃自己的要求或价值来服从领导的命令和价值，两者之间是不平等的。正如罗素所说：“既然有权力的人所能实现的欲望多于没有权力的人，既然权力能获得别人的尊敬，那么一个人除非受怯懦性的限制，自然希望有权力了。”“喜爱权力是正常人性的一部分。”【12】人人都喜欢有权力，但并不是每个人都拥有和运用权力，而是绝大多数的人交出本属于自己的权力，将它交给领导者，让领导者说了算。这就使领导者和被领导者在权力的使用上处于一种不平等的状态，如果广大被领导者长期感到在领导者的领导下不平等，那么这一领导活动必然受阻，所以领导者必须具有最基本的能力和服务精神来遏制这种不平等性。如果领导者的能力比别人强，能够做到群众想做而做不成的事，而且领导者掌握了权力不是为自己谋利益，而是为广大没有权力的人服务，帮助被领导者和组织实现既定的目标，实现自身的价值，只有这样，权力的不平等性才能被有效遏制，才会处于一种平衡中。【13】
在现实的社会活动中，人们往往把权力和职权混为一谈，其实这是不科学的。所谓职权，是指由领导者的地位所决定的、具有强制性的法定权力。它有明确的范围，与领导者的个人因素无关，权力因职位不同而变化。但是权力不仅包括职位权力，还包括非强制权力，即领导者的个人因素所决定而具备的影响力，它的含义大于职权。在实际生活中，有时存在有职无权和无职有权的现象。从理论上讲，相应的职位有相应的权力，而现实中职位不一定意味着有实际的权力，权力不一定意味着职权。所以，职位同权力之间不能画等号，法定权力不等于实际权力。要使法定权力成为现实的实际权力，关键在于领导者驾驭和操纵决策系统的能力。
4.2.2 领导权力的结构
领导权力的结构是指领导权力的各种构成要素依附于一定的组织机构并在进行有序性活动的过程中构成的静态结构与动态结构的总称。
1.领导权力的静态结构
领导权力的静态结构主要包括领导权力主体、领导权力客体和领导权力载体这三种构成要素。
领导权力主体，即行使领导权力的领导者、领导机关或领导集团，是在确定领导目标、履行领导职能、取得领导绩效过程中起主导作用的人或集团。
领导权力客体是指领导权力作用的对象，即领导活动中的被领导者。被领导者既接受领导者的领导，又参与领导活动的过程，监督领导者的工作，因此被领导者第一要服从领导。领导活动的客观规律决定了被领导者必须服从领导，否则就会破坏组织的有序结构与相应的规章制度，进而影响组织功能与目标的实现。第二要支持领导。毋庸置疑，领导者在领导活动中占据主导地位，即使如此，被领导者也不是完全被动、消极的因素，而是有助于组织目标顺利实现的积极主动力量。被领导者对本组织的关心程度，对完成本职工作的自觉性、主动性与创造性，被领导者的自身素质与能力等，都直接关系到领导活动的绩效与成败。如果得不到被领导者的支持，领导活动就会寸步难行。第三要监督领导，防止领导独断专行，以权谋私。
领导权力载体是作用于领导权力客体的中介，包括作用的目的、方式、手段、格局、结局等。领导权力的载体是指领导权力与其主客体结合以后所形成的一种网络架构，它表现为领导权力关系及其制度安排的总格局，是领导活动赖以展开的组织依托与基本框架。这种组织结构大致在纵向与横向两个方向上展开，同时这两个方向又相互交织、彼此渗透。第一，领导权力载体在纵向上表现为金字塔式的层级结构，体现出领导权力主体在垂直方向上的差异。马克斯·韦伯将这种结构称作科层制或官僚制，并对此进行了经典论述。具体地讲，这种结构包含了明确的分工与责任，稳固而有秩序的上下级制度和层级制原则。第二，领导权力载体在横向上表现为平行式的部门结构。领导权力除去垂直方向上的差异外，同时存在水平方向上的差异。这种差异主要来自于领导活动所需要的专业化分工，表现为管辖范围、功能、资源、信息与技术等方面的差异。
总之，领导权力这三个要素之间具有相互制约、影响和作用的关系。在领导活动过程中，一般来说，领导权力主体是主动的，支配领导的客体，领导权力客体是被动的，但是这种被动并不是单向的消极的服从，它对领导权力主体也具有不可忽视的反作用。因为领导权力主体意志的实现程度，只能通过领导权力客体的接受程度和响应程度表现出来。领导权力客体的反作用必然要或多或少地影响领导权力主体的作用方向和程度，其结果是领导权力主体付出某种代价，以达到二者的相对平衡。领导权力中介，反映了领导权力主体作用于领导权力客体的手段、进程、格局和结果，因此无论是对领导权力主体还是对领导权力客体，也都具有不可忽视的影响作用。
2.领导权力的动态结构
领导权力的动态结构是由领导权力作用的方向、方式、轨道、层次、时间和结果等要素结合在一起所构成的权力运行模式，这种运行模式赋予领导权力的静态结构以生动的实际内容，主要表现如下。
第一，领导权力是一种矢量，其作用方向和轨道具有明显的指向。这主要表现为，在领导权力运行过程中，它的作用呈现出自上而下的方向，其轨道呈伞状放射。因此，领导权力的势能很高，作用范围很广。
第二，领导权力的运行呈现出明显的层次性，其中间过程存在许多中介。领导权力的层次性使得领导的主体与客体之间必须经过若干中介的传递过程才能发生作用，因此就不可避免地要出现权力“衰减”和“折射”的现象。要想合理地配置领导权力，就必须考虑到影响领导权力层次性的各种因素。这些因素主要包括：领导权力主体能量的大小、传递中介的作用状况、领导权力客体反作用力的大小及环境与技术等方面。
第三，时间在领导权力的动态结构中是一个必不可少的因素。领导权力的运行必须在有效时间内发挥应有的作用，否则将失去其活动的作用。
第四，领导权力运行的结果。这主要包括两个方面的情况：一方面是领导权力客体服从于主体的状况，也就是说社会成员及其所赖以生存的组织对于领导主体的服从情况；另一方面是领导运用权力达成组织目标的情况。【14】
4.3 领导的权力基础和类型
4.3.1 领导的权力基础
权力是领导的基础，没有权力就无法谈及领导。在一定的组织内，领导者凭借权力的控制力，可以给予成员升级奖励，也可以给成员一定的惩罚，正是拥有了权力，领导者才能对成员施以有效的领导。那么这些权力的基础是什么？它们包括哪些权力？美国学者弗兰奇和雷文（French & Snyder）曾主张，权力是团体中一部分人对其他部分人所可能有的社会影响，如果在此团体中的一份子对其他份子具有某种权力，那么他便具有某种程度的领导作用了。根据上述观点，弗兰奇和莱恩（French & Raven）在1959年合著的《社会权力的基础》中指出了领导的五大权力基础。
（1）强制权（Coercive Power）
这是建立在惧怕基础之上的权力。强制的权力，它依赖于惧怕的力量，由一些手段的使用或威胁来支撑，下属认识到不服从上司的意愿会受到惩罚。强制与奖赏实际上是一对相辅相成的权力，它们的共同点都是建立在下属的意识基础上的。强制权是建立在人们的这样一种认识的基础之上的，即违背上司批示的结果要受到惩罚。
（2）奖励权（Reward Power）
这是强制权的对立面。下属意识到服从上司的意愿会带来积极的奖励。奖赏的内容可以是其他人看重的任何东西，从组织的角度看，如给予金钱、职务的晋升、良好的工作评价、有趣的任务、满意的工作环境等。奖赏权力的反面是强制权力。一个能给他人施以他们认为有价值的奖赏的人，就对这些人拥有一种权力。
（3）合法权（Legitimate Power）
部属认定领导者的领导权是来自于合法的来源或程序，因此必须服从领导者。这种权力与领导在组织机构里的地位相关。例如，公司总经理比副总经理有更多的法定权力，部门经理比第一线的主任有更多的法定权力。
（4）专家权（Expert Power）
这是来自知识的权力。部属因为认定领导者的知识与能力超越自己，比自己拥有更多的信息。具有这种权力的人是具有某些专门知识或特殊技能的人。具有比别人更多的这种能力就会赢得同事和下属的尊敬和服从。（5）参照权（Referent Power）
这是由个人资历、榜样或感情所产生的力量，基于认同领导者，部属将其个人期望、利益及目标投射于领导者身上，希望能获得领导者的赏识和喜爱，使领导取得下属的认可。有的领导者由于个人的品行优秀、德高望重而受到下属的钦佩；也有的领导者由于个人的各种社会关系而使下属能接受其影响。
4.3.2 职位权力和个人权力
法国著名管理学家法约尔（Fayol）在20世纪初首次把权力明确划分为职务权力和个人权力。他在《工业管理与一般管理》中说：“在一个领导人身上，人们应把属于职能规定的权力和由于自己的智慧、博学、经验、精神道德、指挥才能、所做的工作等决定的个人权力区分开来。作为一个出色的领导人，个人权力是规定权力的必要补充。”职务权力是外部赋予的职务带来的影响他人心理和行为的能力，个人权力则是内在因素带来的影响他人心理和行为的能力。权力的含义就是一种影响力，影响他人心理和行为的能力。巴斯也将权力分为“职位权力”与“个人权力”，目前这是被普遍接受的分类方法。按照这个双因素的概念，权力部分起源于个人在组织中位置的内在机会，部分来源于影响者的本质和影响者与目标之间的关系。一个人因其在组织里的位置，而足以影响他人，便具有职位权力；一个人若用本人的个性与行为影响他人，便具有个人权力。某些人具有两种权力，而有些人只有一种权力。优秀的、成功的权力持有者，多半同时拥有两种权力。尤克尔和法尔伯（Yukl & Falbe）认为这两个类型的权力是相互独立的，每个权力包含着几个不同但又相互联系的因素。
1.职位权力（Position Power)
职位权力和组织中特定的职位密切相关，它是指领导者拥有的对被领导者进行奖励、处罚和制裁的权力。职位权力来源于组织，更重要的是它来源于组织的高层。如果某人在组织中担任一定的职务，就必然获得与之相对应的职位权力。职位权力主要有三种，即合法权、奖赏权和强制权。
合法权是一个人通过组织正式层级结构中的职位所获得的权力，是组织制度所赋予的职能权力，领导者可以通过合法权指挥下属并使之服从安排。当被领导者认为领导者本身的地位与头衔使他有资格作决定时，就形成了法定权。合法权是由法律、制度明文规定的权力，它通常只与组织中的特定职位有关，而与拥有这个职位的组织成员没有必然的关系。合法权也是决策权，即决定做什么，如何做和何时做的权力。有法定权的领导会得到他人服务或合作，因为他们认为领导者的地位与头衔赋予了领导者作出决策的权力。
奖励权是权力拥有者根据自己的权责范围，调动和分配组织资源，决定是否奖赏及如何奖赏他人的权力。奖赏的手段可分为有形奖励，如增加报酬、奖金、提供工作选择机会，以及无形奖励，如口头表扬等。谁控制的奖赏手段越多，谁的奖赏权就越大。奖励权力不仅取决于经理对资源和奖励的真实控制，而且取决于目标者认识到影响者有能力和意志去履行诺言。也就是说，奖励权的实施效果与被影响者的期望奖励心理紧密联系。如果影响者缺乏作为资源和奖励来源的可靠性，运用奖励权力的企图将不会成功。因此，被影响者是否期望得到这种奖励是有效实施奖赏权的关键。
强制权是通过威胁或惩罚等方式迫使人们服从指挥的权力。惩罚可以是精神、感情或物质上的惩罚，下属为了避免遭受惩罚，不得不服从权力拥有者的意愿。强制权和其他惩罚手段的应用一样，会产生不利结果，如抑制和报复、破坏信任、破坏人与人之间的关系等，所以应该谨慎使用。
2.个人权力（Personal Power）
个人权力是与个体的特点紧密相关的权力，它与组织的职位无关，主要有参考权力和专业权力。
参考权力源自于其他人取悦影响者的追求，他们对影响者显示强烈的影响、羡慕和忠诚。参考权力最强烈的形式涉及名为“个人认同”的影响过程。为获得和保持影响者的批准和接受，目标者可能去做影响者所要求做的、模拟影响者的行为和发展与影响者相同的态度。那些友好的、有吸引力的、有魅力的和忠诚的人通常有更大的参考权力。参考权力最终取决于影响者的品质和真诚。随着时间的推移，行动比言语更有说服力，那些看上去友好但操纵和剥削人们的人将失去参考权力。诚实、言行一致及实现诺言和协议，都显示其真诚。领导者可以通过表示接受和积极的认可、支持性和帮助性的行动、获得和保持参考权力的方式、运用忠诚的正直形式、在适当的时候保护和支持人们、主动地帮忙、做出自我牺牲去表示关心、遵守诺言等方式来获得和保持参考权力。行使参考权力的另一个方式是运用“角色榜样”。一个被喜欢和羡慕的人可能对其他人有相当多的影响，为他人的模仿建立一个合适的和喜爱的行为模式。
专业权力来源于专长、技能和知识。那些具有专长的人虽不占据某一职位，但他们却拥有权力，组织中个人权力的一个主要来源是与任务相关的知识和技能。以最佳的方式执行一项任务或解决一个重要问题的独特的知识就提供了对部属、同级和上级的潜在影响。然而，仅仅当其他人依赖于影响者的建议时，专业才成为权力的一个来源。问题对目标者越重要，源自于拥有解决它的必要知识的影响者的权力就越大。当目标者在影响者之外难以发现其他的建议，人们往往听从专家的建议，受他们观点的影响。具有专长能力的领导者比较容易赢得下属的尊重。
3.对二者的认识
职位权力和个人权力哪一种更好？人们对此已经争论了近500年。在16世纪初，尼古拉·马基雅弗利（Niccolo Machiavelli）在他的著作《君王论》（The Prince）中提出了这个问题，王子问马基雅弗利，作为一个领袖，是应该被民众惧怕呢，还是应该被爱戴？他的回答是领袖最好同时拥有这两种权力。有效的领导者不会只依赖某一种权力，他们会建立并维持这种权力。尽管职位权力和个人权力形成的原因不同且拥有各自的特点，但两者形成了一个相互影响的系统。这两种权力的基础是直接相互作用的。例如，当高层人士注意到一位领导者获得被领导者的钦佩和尊敬时，很可能会赋予这位领导者更多的权力和责任。同时，当被领导者注意到他们的领导者能够得到组织中高层人士的信任，并且拥有更多的奖惩权时，他们会给予领导者更多的个人权力。被领导者是否愿意服从领导者，在很大程度上取决于他们对领导者行使奖惩权能力的看法。同样，高层人士对领导者的授权程度也取决于领导者从被领导者所争取到的个人权力。有效的领导者在获取个人权力的同时，又能树立自己的职位权力，从而使他们影响力达到最大。
4.4 权力的获得、失去与维护
领导的权力并不是固定不变的，随着客观条件或行为的改变，权力也随之改变。描述权力如何取得或失去的两个理论是“社会交换理论”和“战略权变理论”。社会交换理论解释权力如何获得和失去，它是一个小团体中领导者和追随者之间随着时间推移而发生相互影响的过程。战略权变理论运用组织的不同下属单位（如职能部门或生产部门）和权力分布对一个变化环境中组织效能的影响，解释权力的获得和失去。虽然两种理论关注不同层次的分析权力过程，但它们有着许多共同特征和明显相容性。两个理论强调专业知识对获取权威的重要性。
4.4.1 社会交换理论
社会交换理论（Social Exchange Theory）是试图解释领导者与部属之间相互影响如何不断出现的理论。此种理论以人与人之间的相互作用过程为基础，来解释团体内复杂的社会行为。最基本的社会互动形态是利益或善意的交换，在长期重复下，会导致相互吸引。交换种类很多，包括物质利益及心理利益，后者如尊重、情感和赞同的表达等。霍兰德Hollander）和杰克布斯（Jacobs）二位学者的论述比较明确地探讨领导，具有很大的参考性。霍兰德认为，领导者的产生与他对团体的贡献大小有极大的关系，他对团体的影响力的大小视其比其他成员对团体的贡献而定。这种贡献包括：单独控制稀有资源、能取得主要情报，以及解决紧急问题的技巧和专业能力。当领导者所作的创新建议，事后证明是成功的时候，属下对他的才能的信任又一次得到肯定，他的影响力也会与日俱增。若其建议造成失败，则会导致相反的结果。如果失败是因领导者所不能控制的环境所致，领导者可不受责难。如果失败是因领袖判断错误或能力不足，则交换关系的条件就要重新估计。领导者的地位因失败而降低的程度，部分依团体丧失的利益大小而定，亦和失败前地位的高低有关。领导者的创新不仅会被接受，部属也期待这种创新能解决严重的问题。领导者的合法权威加上职位权力，使得对他的评估较为困难。但不称职的领导者可以保住其职位，却不能保住其地位和受到部属尊敬。而且，能力不足最后一定会破坏领导者的合法权威。
在进一步的研究中，霍兰德在1969年与朱利安（Janles W.Julian）发表的《当代研究领导过程的趋势》的文章中，他们强调指出：在领导者的角色中，非常重要的一点就是他被认同的合法性，即他是如何得到这个职位的，以及他在这个职位上是怎样做的。对领导者职位合法化过程的一种理解方式，就是把它看成一种互惠的交流过程，这个过程使得领导者的职位和权力被大家所接受。从社会交换的角度来讲，处于领导者职位的人为了实现组织目标，会以身份、尊重及更多关注的形式给追随者以回报。领导体现了一种双向交流的关系，影响的给予可能会带来影响的回报。正像霍曼斯（G.C.Homans）1961年指出的，人们对他人施加影响的代价，就是要受到他人的影响。追随者所给予的影响，就是对领导者的要求。权威人物获得影响力，依赖于他人的尊敬。如果一个处于领导职位的人希望获得他人的尊敬，他就必须更加积极地进行领导。要维持这种交换关系，有赖于双方共同的努力。他们强调，应当认真地考虑领导过程的双向性，更加重视追随者们对于领导者的期望。理解领导的关键在于把它看作一个每时每刻都包含了一种内在交流关系的影响过程。霍兰德在20世纪70—90年代的研究中进一步指出，领导者是在追随者提供的约束和机会的范围内开展工作。这些约束就是追随者的期望和感觉，它们能够对领导者产生影响。追随者并不是由领导者为之定位的被动听众，而是用各种方式影响着领导者。领导和服从应当是同步进行的互动体系。追随者对领导者的感知和认同开始于领导者获得职位的时候，而这是领导者权威的基础。【15】
4.4.2 战略权变理论
战略权变理论（Strategic Contingency Theory）是研究解释组织的下属单位如何获得和失去权力的，这些权力影响着组织的重要决策。杰弗里·普费弗（Jeffrey Pfeffer）等人认为，以下三种因素影响着一个部门的权力大小。
一是减小不确定性。任何组织都处在一个不确定的环境中，如市场变化、人才流失、供应波动等。如果一个部门能够有效地降低不确定性，它的权力就会增大。二是组织中心性。组织中心性是指一个部门在组织活动中的角色。如果一个部门的工作对组织的最终输出贡献越大，它的中心性就越高，权力就越大。例如，对于工业企业来说，生产部的中心性比人事部高。此外，如果一个部门对其他部门的影响传送越快速，它的中心性就越高。例如，生产线停止活动，它的影响是致命的。三是不可替代性。如果一个部门的职责、活动越无法被他人替代，它的权力就越大；反之，如果一个部门的工作谁都可以做，它的权力就小。例如，证券公司研究部的工作技术含量高，其他部门（如行政、后勤）的人员很难胜任，使得研究部在公司的地位不可动摇。【16】
因此他认为组织必须应对这些关键性的问题，同时提出了从以下几个方面增强权力。第一，进入高不确定性的领域。识别、处理和消除关键的不确定性因素是增强权力的重要基础。管理者个人和部门权力的一个来源就是处理关键的不确定性因素。如果部门管理者能够识别关键的不确定性因素并能采取措施消除这些不确定性，那么该部门的权力基础将得以提高。一旦某种不确定性因素得到识别，该管理者或部门即可采取相应行动进行处理。不确定性的任务因其性质不可能马上得以解决，此时就需要反复识别，这样做实际上对该管理者或部门有利，因为反复的过程给该管理者或部门提供了经验和专业知识，其他管理者或部门无法轻而易举地复制这些经验和专业知识。第二，创造依赖关系。依赖关系是另一种权力的来源。当组织依赖于某一管理者或部门而得到信息、材料、知识或技能时，这个管理者或部门就掌握了支配其他部门的权力。通过产生义务，这种权力能够不断增加。个人掌握了对他人来说是不可或缺的信息，他人就对这个人有一种依赖关系，这是一种重要的权力来源。与此同等有效的相关策略是通过获取必要的信息和技能来减少自己对其他部门的依赖。第三，提供资源。资源对于组织的生存总是很重要的。汇集资源，并以资金、信息或便利条件等方式将其提供给组织的部门总是拥有相当大的权力。管理者个人只要是能掌握各种信息通道便可以拥有权力。【17】
