本章要点
个性领导的理论
认知差异对领导的影响
性别差异与领导的关系
掌握4种不同的领导风格
第2章探讨了领导者所具有的特质，本章将深入探讨领导者个人，探讨影响领导行为和成功的不同的个体差异，并在理解这些差异的基础上进一步探讨由此带来的领导风格的不同。
3.1 个性与领导
所谓个性（Personality），就是一个人所特有的性格特征，是一种与众不同的特质。作为领导者，这种不同的气质会影响领导者和追随者的互动。领导者的个性和态度，以及他们对追随者的不同行为和能力的理解，都会深刻地影响到领导的效果。因此今天有许多组织都采取个性和其他心理测试的方法来帮助员工更好地了解他人和更好地与他人相处。个性是一系列的不可见的特质和过程，是对周围环境中的想法、目标或人的一种相对稳定的行为模式。当描述一个人的行为时，可以使用大量表示特征的词汇，个性类型也是如此，因为个性类型表现出人们如何与他人互相影响，如何解决问题。当这些特征在许多场合不断表现出来，就称之为个性特质。近年来，研究人员试图着重研究哪些特质决定了人的个性来源。
1.梅耶布里格个性区分指标（Myers-Briggs Type Indicator）
一项关于个性差异的研究来自心理学家卡尔·荣格（Carl Jung）。荣格认为，个体行为差异是由于我们在解决问题和进行决策时，收集和分析信息的方式不同。在美国广为运用的一种个性测试被称为梅耶-布里格个性区分指标（Myers-Briggs Type Indicator，MBTI），它是辨别个性类型、衡量个人在这些方面的差异时广为使用的方法之一。MBTI对人们做了一个将近有100个问题的问卷调查，然后在此基础上利用个性的四个维度划分出16种不同的个性类型，即外向型（E）、内向型（I）、认识型（S）、直觉型（N）、理智型（T）、情感型（F）、独立型（J）、依赖型（P），共八类性格。然后以内向型及外向型为横轴、实感型及直觉型为纵轴，组成十六性格组合。在美国，每年有200多万人使用MBIT这一方法。同时，这一方法在许多公司，如苹果、AT&T、埃克森、3M，以及许多医院、教育机构和美国空军中使用。MBTI的四个维度如下。
①外向和内向（EI）。外向内向维度衡量个体的个性是倾向于内在思想（I）还是外部环境（E），侧重于了解个人如何获得人际交往力量和思想活力。外向型个人从与他人接触和互动中获得思想活力，而内向型的人则从个人思想和感受中获得精神活力。
②感觉和直觉（SI）。感觉直觉维度表明个体所依赖的信息是来源于外部世界（S）还是个人思想（I），侧重于个人如何吸收信息。那些偏好感觉的人通过感觉收集和吸收信息，而靠直觉的人较少依赖直接的感知，他们更多地依靠模式、关系和预感，而不是对事实和细节的直接感受。
③思考和情感（TF）。思考情感维度反映个体评价信息是偏向于用分析的方式（T）还是以自己的价值观和信念为基础（F），它是关于个人在进行决策时是否给予感情上的考虑。感性倾向于更多地依靠自己的价值观和是非判断，他们会考虑自己的决策将如何影响他人的感受，而思考更多地依靠逻辑，在进行决策时非常客观。
④判断和感知（JP）。判断感知维度反映个体对待外部世界的态度是倾向于完成任务（J）还是探索知识（P），它是指个人对模糊性的态度及如何快速作出决定。有判断偏好的人有目标和期限，喜欢确定性。而感知型的人喜欢模糊性，不喜欢期限，在作决定前多次改变主意。
把这些偏好进行不同的组合就能得到16种不同的个性类型，需要说明的是，没有哪一个人只有一种单纯的性格，但是每一个人都有性格偏好，如内向还是外向、感觉还是直觉、思考还是感性、判断还是感知。
MBTI如何帮助管理者呢？这一方法的支持者认为知道这些个性类型是很重要的，因为它们影响着人们相互交流和解决问题的方式。例如，如果你的老板是一个凭直觉做事的人，而你是一个凭认识做事的人，那么你就要会用不同的方式来收集信息。直觉者偏向于本能的反应，而认识者倾向于事实。为了能与你的老板愉快共事，你不但要提供一个情境的事实，还要表达你的主观感受。而且，MBTI也用来帮助管理者使员工与他的工作相匹配。例如，要求与外人经常打交道的营销职位最好是由外向型性格的人来担任。
2.大五个性维度（Big Five Personality Dimensions）
1）大五个性维度的内容
近十年来的研究成果表明，通过标准化手段了解性格，可以帮助个体预测将来的工作绩效。个性对个人表现的影响接近甚至超过了个体认知能力对个人表现的影响。个性研究的迅速发展得益于“大五”，即人格的五大因素分类学说的兴起和广为传播，通常称为“大五个性维度”（Big Five Personality Dimensions）或“大五人格理论”。
如同在第2章中讨论的人格特质理论一样，多年来的调查研究考查了成千上万的特质，但是最终可以归为5类描述个性的维度，称为“大五个性维度”（Big Five Personality Dimensions），每个维度都包含了特定特质的一个范围，所有个性都可以归结为五大维度中的一个：外向性（Extraversion）、亲和性（Agreeableness）、尽责性（Conscientiousness）、情绪稳定性（Emotional Stability）和经验开放性（Openness to Experience），同时一个人可能在各个维度表现出高、中、低三种不同程度。
（1）外向性（Extraversion）
外向性是描述个体好交际、健谈、自负程度的个性维度，它是指一个人对于与他人间关系感到舒适的程度或自信、主动活跃、喜欢表现、乐于社交、爱参与热闹场合、活泼外向、喜好刺激与兴奋及与陌生人交谈时感到轻松自在的难易程度。同时这个维度还包括支配统治的特征。一个具有高度支配特质的人喜欢控制事情并影响他人。这类人通常非常自信，追求有权力的职位，富有竞争性而且果断；他们喜欢管理别人或对他人负责。
（2）亲和性（Agreeableness）
亲和性是描述个体和蔼、合作、信赖他人程度的个性维度，是指一个人能够用好脾气、合作、宽恕、富有同情心、理解及信任的态度与他人相处。具有较高亲和性的领导看上去总是热心和容易接近的，他们容易交朋友，并且有一大群朋友。相反，亲和性较低的领导者则看起来很冷淡，有距离感和感觉迟钝，他们很少与人有比较密切的关系。
（3）尽责性（Conscientiousness）
尽责性是描述个体负责、可信赖、执著、成就导向的个性维度，是指一个人负责、可靠、坚持而且以成就为导向。一个尽责的人会关注一些目标，他们追求的目的性很强；而尽责程度低的人则容易心烦意乱和冲动。这个维度与工作本身相关，而不是与其他人的关系相关。
（4）情绪稳定性（Emotional Stability）
情绪稳定性是描述个体冷静、热情、有把握（积极）或者焦急、紧张、沮丧、没有把握（消极）程度的个性维度，它是指一个人具有很好的调试能力、冷静、可靠。情绪稳定的领导者能很好地对待压力和批评，而且不会把错误和失败看成个人的错误；相反，那些情绪稳定性差的领导很容易变得紧张、焦虑或沮丧，他们一般缺乏自信，遇到压力或批评时很容易爆发。
（5）经验开放性（Openness to Experience）
经验开放性是描述个体富于想像、艺术性、智慧程度的个性维度，它是指一个人拥有广泛的兴趣，富有想像力和创造力，愿意考虑新想法。这类人求知欲很强，经常通过旅行、艺术、电影、广泛阅读或其他活动来寻找全新的经历和感受。在这个维度中，处于程度较低的人通常兴趣狭窄，总是采用经过验证的方法来做事。对领导者来说至关重要，领导者关注的是变化而不是稳定。
2）五大个性维度的启示
尽管五大个性维度很有逻辑，但是要准确地衡量却是一件很困难的事情。同时，由于每个维度都包含多个特质，某个人很可能在某些特质上表现的程度很高，而在另外一些特质上则表现得较低。另外，五大个性维度提供的不仅仅是一个个性框架。研究表明，这些个性维度和工作绩效之间有着重要的联系。例如，一项研究考察了五种职业：专业人员（如工程师、建筑师、律师）、警察、管理者、销售人员、半熟练和熟练的员工。工作绩效由以下几个指标来反映：员工绩效等级、培训才能、个人信息如工资水平。研究结果表明，尽责性预测了所有五个职业群体的工作绩效，其他个性维度的预测取决于环境和职业团体。例如，外向性预测管理和销售职位的绩效，因为这两个职位需要很强的社交能力。开放性则在预测培训才能方面颇为重要。讽刺的是，情绪稳定和工作绩效之间并不是正相关。冷静的、有把握的员工是更好的员工，这一点似乎合乎逻辑，但事实并非如此。也许因为情绪稳定型员工经常安于他们现有工作不思改变，而情绪不稳定型员工却不是这样，所以才会导致这一事实。
大五个性维度与梅耶—布里格个性区分指标都是对人的个性进行研究，但是两者之间仍存在较大的差异性。了解二者之间的差异可以让我们更好地理解大五个性维度。
值得注意的是，大五个性维度的因素是人格分析的维度，并不是指人格类型。人们在大五维度上呈不同程度的分布，大多数人的测试结果居于高分值和低分值之间。很少有领导者在各个维度上都有突出的表现，尽管其中已有许多成功的领导者。五个模型的基本价值就在于领导者了解自己的基本个性维度，然后尽量发挥自己个性中的长处，避免短处。五个性维度给我们带来的一些启示，以帮助内向型和外向型领导者更好地领导。
3.2 认知差异
人们用差别明显的方法来吸收信息，作出决定和解决问题。一旦一个人了解了他自己的思维风格方式，那么用来提高交流，提高领导能力、组织能力、处理问题能力、决策能力和其他个人和人与人之间发展的大门就敞开了。全脑模型是一个智力模型，描述思维方式。认知差异是指用各种不同的方法来感知和吸收数据、进行决策、解决问题及如何与他人相处。认知方式是一种偏好，并不一定是固定不变的，但是通常大多数人都倾向于只有一些偏好的思维习惯。一种广泛了解的认知差异是最近兴起的尼德·赫曼（Ned Herrmann）的全脑理论（Whole Brain Concept）。
1.赫曼的全脑模型
1970年，赫曼是GE的管理发展培训经理，主要工作就是为GE的主管群设计培训项目，增加及维持高生产力，以及激发他们的创造力。因为赫曼自己的多元发展，他开始透过科学方法展开对大脑的研究。多年来，赫曼调查了成千上万个个人和组织，不断完善他的理论。全脑理论不仅研究个人对右脑和左脑的思维偏好，还研究理论和经验思维。1976年，奈德·赫曼就大脑是创造力的来源进行了研究。在那个时候，他从大脑研究先锋罗杰·斯佩里（Roger Sperry）、保罗·麦克莱恩（Paul Maclean）、约瑟夫·伯根（Joseph Bogen）和迈克尔·葛萨纳嘉（Michael Gazzanaga）那了解了很多。根据他们的研究成果，大脑有四个截然不同和专门的结构。受到这些研究启发，赫曼采用脑电图扫描；之后，通过纸介质上的问卷调查来明确四个截然不同的思维方式，每个大致同大脑的结构相对应。这个研究的结果最后出现在赫曼的《全脑模型》一书中。
1978年，在GE的支持下，他发展出HBDI问卷（Herrmann Brain Dominance Instrument），用以测评人的大脑思维偏好，并且很快发展出全球至今仍沿用的全脑模型（Whole Brain Thinking）。赫曼的全脑思维模型定义了不同思维方式的四个象限。尽管全脑理论从生理学上来说也不是完全准确的，但它对于理解不同思维模式也是一个绝佳的比喻。赫曼全脑模型的四种方式如下。
①逻辑型。分析的、数学的、技术的和解决问题的。
②组织型。控制的、保守的、计划的，组织的和实际管理上的。
③交流型。人际间、情绪的、音乐的和精神上的“谈话”模式。
④空想型。虚构的、综合的、艺术的和概念上模式。
赫曼认为人脑的技能是由四个象限互相连接的精神处理模式，其中每一个象限都代表着不同的含义。左上的A象限代表大脑的运作，因此选择天蓝色作为该象限的代表色；左下的B象限重条理和组织，代表色是绿色，因为绿色表示脚踏实地；右下的C象限因其情绪化、重感情、重人际关系，而以红色为代表，因为这种颜色隐含着热烈的感情；右上的D象限因其偏好想像，以黄色为代表，因为黄色具有朝气。
蓝脑的思维方式是“理性我”。像这类处于这个象限的人通常喜欢在收集事实资料后再作出决定，喜欢通过理性的逻辑思考引导他人。他们通常理性和实际，能够评判性地思维，还能够很好地解决技术问题。这一象限的领导者倾向于发号施令和掌握权威，他们专注于任务和活动，喜欢处理具体的事情，对他们来说，意见和感觉通常没有事实重要。同时“理性型自我”常会被缺乏逻辑性的意见、过分强调个人感受及含糊不清的指令搞得很沮丧。
绿脑的思维方式是“稳妥我”。他们愿意按部就班地生活，并根据实用、程序化的原则作出决定。工作中，像这样的“稳妥型自我”通常扮演的都是管理、组织或行政等角色。他们喜欢选择那些要求事先计划的活动，并按时完成事情，他们倾向于规避风险、力求保持稳定。对日程不明确、突如其来的人或事及无截止日期之类的情况很无奈。
红脑的偏好是“感觉我”。处于这个象限的人都善于表达、感情丰富、善于表现、敏感而且能够领会他人的需要，喜欢和别人互动及指导别人。工作上，这一思维方式的领导者很友好、信任他人并能够进行移情。他们关心员工的感受胜过关心任务和程序，缺乏人际沟通、毫无感情色彩的评论或者不愿意眼神交流的人常常会使以感觉为主导的人感到受挫折。他们强调员工的个人发展和培训。
黄脑的偏好则代表“探索我”。这一思维与概念化、综合性及整体化事实和模式有关，他们看到全局而非局部。所有有这样偏好的人都是风险的承担者。期望打破常规，喜欢进行设想，能真正享受惊奇。作为探索者能享受成为企业家、艺术家、咨询师或战略家而带来的自由感。因此，处于这一象限的领导者具有全局观念，富于想像，喜欢冒险，他们喜欢变化、试验，同时能给予下属极大的自由和灵活性。
实际上每种方法对领导者和追随者来说都有积极和消极的结果，并没更好或更差，但任何一种方式发挥到极致就可能变得有害。要记住的是，任何个人，哪怕对某个象限有很强的偏好，实际上都会有对这4个象限偏好的结合。
此外，赫曼还认为人们应该学会利用“全脑”，而不应仅仅依赖于某个或某两个象限的思维方式。他的研究显示，非常少的人能在这4个象限中实现完全的平衡，但是人们可以认识到自己的思维偏好，并从事一些活动和行为来加强那些不太偏好的思维象限。根据赫曼的研究，那些成为组织最高领导者的人总是有比较平衡的大脑思维。实际上，典型的CEO一般会有至少两种，通常是三种，或者有四种强烈的思维偏好，这样他们就有广泛的思考意见供选择。较广范围的思考模式对组织高层来说尤其重要，因为这些领导者需要面对各种不同的人，处理各种不同的复杂事件。
2.全脑模型的启示与一个案例
理解个人有不同的思维方式还可以帮助领导者更有效地与下属相处。有些领导者认为，每个人对同样的事情和行为有同样的反应，因此采用同样的方法对待他们，但事实不是这样的。一些人喜欢事实和数字，一些人则想了解关系和模式；一些下属偏好自由和灵活性，一些则渴望结构和秩序。在尼桑设计国际（Nissan Design International），杰瑞·荷希博格（Jerry Hirshberg）就意识到认知差异，从而不断调整自己的领导之道。
杰瑞·荷希博格是象限D偏好的领导者，他喜欢广泛思考，有很大的梦想，凭直觉得出创意。他痛恨僵硬的结构和控制，曾经认为自己的员工也和他一样。荷希博格希望设计师有充分的自由进行创作，勇于冒险，有所革新。因此，当他了解到有些员工实际上希望并且需要有秩序的结构指挥，才能做出自己的最佳成果时，他有些吃惊。
荷希博格认为，员工对信息和想法的反应会和自己一样；他会向他们抛出大量信息，希望他们凭直觉反应，而又有创造性地作出回应。然后有些人总是有些犹豫，荷希博格最初把这种情况看做是对创新和变革的抗拒。但经过一段时间后，他开始认识到他的一些设计师仅仅是需要时间来“加工”这些信息，并运用更富有逻辑、更具有分析性的方法来形成那些荷希博格凭直觉得出的想法。如果这些员工有足够的时间，他们就会形成完美的计划，作出巨大的贡献，并把整个项目推进。
荷希博格没有花太长时间就意识到，那些更有逻辑、更具有分析性和细节导向的员工与那些凭直觉进行创作的员工相比，所做的贡献一点也不差。荷希博格于是在尼桑设计国际采用了一种新的方法来对待创作。现在在雇用设计师时，他采用了所谓的“不同配对法”。他认为，把两个同样有才华但认知风格不同的人放在一起，让他们用不同的方法看世界，就能在组织里形成创作的张力，使组织充满活力，有无穷的创新潜能。本质上，荷希博格结合了各种象限方式，在尼桑设计国际里形成了“全脑”思维。
在上面的例子中，领导者可以改变自己的风格和行为，更有效地与下属交流，从而帮助他们实现自己的最大潜能。领导者还可以录用不同认知风格的员工来实现组织目标。
3.3 性别差异与领导
性别差异是一个永恒的问题，从性别这个变量入手研究领导是十分有趣的。性别一方面是指男性与女性在其生理方面的差异；另一方面是指性别差异而形成的一种文化，在这种文化中，人们可能会因为性别差异而受到不同的社会评价。长期以来，领导者似乎是与男性联系在一起的。女性的生活空间是家庭，社会和政治领域对女性是不开放的，这一传统在世界许多地方都是存在的。如果女性注定是“家庭动物”，那么女性就永远不会成为领导者。因为只有在社会群体活动中，才有领导者的产生。但是，随着女性走出家庭进入社会，特别是男女平等的观点，使女性在许多方面拥有了成为领导的可能和机会。于是，一个崭新的角色——女性领导者就产生了，“女人能不能成为领导者”已经不是什么问题了。然而在过去一个世纪，领导职位上的女性数量增长非常迅猛。在1900年，每100个管理职位中女性只占据其中的4个。到了20世纪90年代，每100个管理职位中女性就有42个，女性在政治领域中发挥着更大的作用。尽管有这些改善，但是性别领导差距仍然存在。在同一职业中，男性的薪水要比女性的高，男性主导着工资水平较高的行业，极少有女性进入管理高层或政府职位。财富500强企业管理人员和董事中有11%为女性，在这些女管理人员中，只有3个是首席执行官。
性别领导差距的存在提出了四个重要的问题：女性能够成为领导者吗？性别是否真的会对领导风格或领导效果产生影响？男性与女性领导行为之间的区别是真实存在还是只是观念问题？什么因素阻碍女性成为领导者？
女性能够成为领导者吗？大量的研究成果表明，男性与女性的相似性多于差异性。所以，领导并不是男人的特权。因为在组织中，性别差异对一个人的影响并不是很大。一个组织往往是一个中性化的场所。中性化场所关注人们在智力、自信、社交能力和敏锐度等方面的差异，而不是关注性别差异。因此，无论性别如何，那些优秀的人总是可以成为领导者的。
如果女性能够成为领导者，那么她们的领导方式是否与男性领导者有差异呢？纽约NFL资产公司的总裁萨拉·莱文森（Sarah Levinson），曾经就这一问题直接与她全部由男性组成的管理团队进行探讨。她问道：“我的领导风格与男人所采用的不同吗？”他们问答说“是”，而且认为提出这样的问题本身就说明了区别。他们还指出，她的领导风格更注重交流，以及从其他人那里得到建议和意见。当莱文森进一步追问他们：“你们认为这是明显的女性特征吗？”他们的答案也是肯定的。
然而，正如前面的例子所表明的，男性和女性在领导方式上存在某些差异。维克托·弗鲁姆（VictorVroom）和他的同事们研究了前面所讨论的领导参与模式和性别差异之间的关系，他们发现女性管理者明显比她们的男性同事更具参与性。尽管在研究中所有的员工都赞赏领导者的参与性，但他们似乎对于女性领导者的参与性评价更高，女性更倾向于使用互动式领导。这种领导风格更强调通过沟通和参与来达成一致和良好的人际关系。这种风格的领导者的行为典型地体现了民主和参与性——如尊重员工，关心员工，与员工一起分享权力和信息。与之相对应的是，男性可能更倾向于事务型领导——更依赖于直接和独断的行为，在传统的“命令控制”模式里使用权力。【1】但是，这一结论是有其限定条件的，在男性掌管的工作环境中，女性领导者更为民主的倾向性减弱了，此时的群体规范和男性领导者角色的刻板印象大大超过了个人偏好，因此女性领导者不得不放弃展现其女性特征的民主型领导方式，而宁愿采用更为****型的领导方式。但是，人们对女性领导者采用男性化的领导方式并不是持肯定的态度，尤其是在男权时代依旧存在的前提下，当女性领导者和男性领导者都采用民主型的领导方式时，人们对他们的评价并没有太多的出入。但是，当女性领导者与男性领导者都采用独断型领导方式时，人们对女性领导者的评价显然是带有性别偏见的。
假如在当今的新型组织中强调权力分享、沟通、协作和参与，其结果是有争论的。撇开性别不论，互动式领导风格可能更适用于多样化的、新的工作环境。正如哈佛教授和咨询专家罗莎贝斯·莫斯·坎特所说：“女性在运用全球化信息时代要求的技能时获得更高的评价，此时团队协作是如此的重要。”即使不考虑这些行为究竟是男性还是女性所表现出来的，未来领导的成功也似乎更依赖于良好关系和授权的领导方式，而不是冷淡而正式的职权。领导中的激励、沟通、人际关系、团队原动力和团队协作及变革领导，都与这个问题有密切的关系。
男性与女性领导行为之间的区别是真实存在还是只是观念问题？
爱丽斯·伊格丽（Alice Eagly）利用性别溢出（genderspill-over）这个概念来解释为什么组织中男性和女性领导类型只存在微小差别。她认为在约束较少的情形下男女行为上的差别最大，比如说在与朋友无拘无束进行交往的时候。在这些情形中，性别作用预期更有可能“溢出”并且影响到行为；相反，在如何行动有明确的指导原则的时候，差别的余地就较小，性别作用的溢出也较少。管理职位的性别差距之所以相对较少，是因为男性和女性都受到类似的培训，承担同样的工作职责，为了相似的目标而努力。【2】
这一话题引发了很多争论。例如，朱蒂·罗斯娜（Judy Rosener）认为女性领导者更有可能使用一种鼓励参与、分享权力和信息，提高他人自我价值的交往模式；其他研究人员认为男性/女性领导差别只是一种感觉。这些调查人员发现，证明男性和女性具有不同领导模式的数据大多来自实验研究。这种人为控制的环境所产生的结果更有可能支持性别方面的成见，因为研究模型常常有偏差。这些研究假定男性很阳刚，任务导向性倾向会较强；女性很娇柔，会有更具人际倾向的行为。在实际的领导情形下，这些区别通常并不明显。比如说，在对空军学院的学员领导者的研究中，在军校学员看到实际中的女性之前，他们对女性领导者的评价稍差一些。在与女性领导者待过一段时间之后，这些军校学员对女性和男性领导者作出了同等的评价。在其他大型的调查中也发现了这种现象。在一份对近3000名来自财富500强公司的员工所进行的调查中，被调查者在诸如公平、给工人提供信息、认可和支持这些方面对男性和女性管理者的评价很相似。
什么因素阻碍女性成为领导者？为什么如此稀少的女性成为高层领导者？尽管女性可以成为优秀的领导者，但一个客观的事实就是为什么在高层领导者中女性如此稀少？“渠道理论”认为高层领导者中女性稀少的原因在于女性在管理职位上停留时间过短而不能导致正常的晋升。另一种为男性所认可的解释模式认为女性不能达到高层的原因在于她们缺乏一般的管理经验。第三种理论认为女性领导者因缺乏资格或因为缺乏自信心而不能适应高层领导者的要求。实际上这三种解释都是不能令人信服的，它们都带有性别偏见和男性中心主义的色彩。实际上阻碍女性成为高层领导者的障碍包括组织障碍、人际障碍和个人障碍三种，那么女性领导者如何克服这些障碍成为领导者呢？美国前纽约市市长朱利安尼根据亲身经验提出了领导者应注意培养的五项特质。【3】
要有自己的哲学。建立愿景，让组织的梦想被看得见；学会哲学思考；创造组织的核心价值。
要有勇气。有主见，养成正面思考的习惯，使自己更加乐观。
要有准备。为学习做准备，认清自己该知道什么，该做些什么，要有忧患意识及发现问题的能力。
要懂得沟通，开放、幽默，接受批评。学会倾听，要以开放的心态，信任和尊重别人。
要懂得团队合作。有效发挥每个人的力量，平衡团队的优缺点。
同时女性领导者或许可以从以下四个不同的阶段中吸取成为高层领导者的经验。
阶段一：改变政治幼稚的形象。女性应该吸收正在推行的价值观念并对组织文化保持足够的敏感性。
阶段二：建立可信度。女性应该抵制已经被人们接受的成见，试图融入组织体系之中，敢于承担风险，并建立联盟与人际关系网络。
阶段三：确定领导方式。女性领导者应该通过授权和建立团队进行领导，依靠坚韧的品格克服障碍，使自己更坚强并富有指挥能力，同时还要运用个人影响力。
阶段四：承担责任。女性领导者在高层应保持独立性，能够依靠自身的经验和知识影响他人，并能在工作场所和非工作场所之间保持平衡。
总之，如果从适域的观点来看女性领导，女性领导者若想发挥最佳的领导效果，在行业选择、进入时机、组织结构设计等方面应有所考虑。一般来讲，女性更适合守业，而不擅长创业；女性选择服装、化妆品销售等服务性行业较好；此外，女性主管的企业应采取扁平化的组织结构，而不是权力过于集中的等级结构。
