本章要点
掌握领导沟通的含义和作用；
了解沟通和协调的理论基础；
掌握领导沟通的两种渠道；
理解组织领导的正式沟通和非正式沟通的不同形态及适用性；
掌握领导沟通的影响因素；
掌握领导模式对沟通的影响；
了解提高领导沟通的艺术；
学会分析领导沟通中遇到的问题及改善方法。
沟通广泛存在于人类社会的各项活动中，任何组织、个人甚至国家要实现自己预期的目标均离不开沟通。一个成功的领导必将是一个成功的沟通者，沟通应是领导者首要的职能，从制定战略和计划开始，没有沟通无法决策，决策信息来自沟通，高明的决策、科学的计划，缺乏沟通将无从执行。在全球化、信息化到来的今天，领导者是否具备高超的沟通技能，直接决定着领导行为的成败。如同美国著名未来学家约翰·奈斯比特所说的：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在管理者与社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”因此，沟通是领导者工作的重要内容。重视沟通，培育正确的沟通思维、掌握有效的沟通技巧，不仅能使领导的个人能力得到提高、个人价值得以实现，从而完成其管理任务，还能消除组织变革中的冲突与矛盾，支持组织的可持续发展。因此，领导者开展领导活动离不开有效沟通，充分认识并掌握有效的沟通与交流的技巧，是领导者成长与发展所必备的基本素质。
9.1 领导沟通概述
9.1.1 领导沟通的含义
对于沟通的定义，目前在学术界可谓是众说纷纭。10年前，美国威斯康星大学的F.丹斯教授就统计过，人们关于“沟通”的定义，已达126种之多。
“沟通”一词源于拉丁文“communis”，意思是“共同化”，英文为“communication”。《大英百科全书》解释为“用任何方法，彼此交换信息”。在《美国传统双解词典》中有关“communication”的解释为“交流、交换思想、消息或信息，如经由说话、信号、书写或行为”。这些词在中文中的使用尽管会有微小差异，但它们本质上都涉及了信息交流或交换，其基本含义是与他人分享共同的信息。
《大英百科全书》认为，沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事交换信息的方法”。
《韦氏大词典》认为，沟通就是“文字、文句或消息之交流，思想或意见之交换”。
《新编汉语词典》有关“沟通”之意的词条解释为“使两方能联通”。20世纪初，哈佛大学商学院为加强其学生的写作和演讲能力，首次开设沟通课程，讲授一般沟通的应用技巧，自此管理学界开始了对沟通的关注。1916年，亨利·法约尔第一个较系统地阐述了沟通的作用，对于促进沟通的研究起了重要的作用。此后，众多学者围绕沟通的信息交流、信息传递的作用，对“沟通”进行了较全面深入的研究。关于对“沟通”概念的认识，目前国内外学术界的观点主要有以下几种。
①沟通就是通常所说的信息交流。
②沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程，这种过程不仅包括口头语言和书面语言，也包含形体语言、个人的习气和方式、物质环境等赋予信息含义的任何东西。
③沟通是传递某些信息而使他人在思想和行为方面发生变化的行为。
④沟通是信息的传递、信息的解释及个人的思维参照系共同发挥作用的过程。
⑤沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中传递或交换的过程，目的是激励或影响人的思想或行为。
⑥沟通是人与人之间通过文字、符号、语言或其他表达形式，进行信息传递和交换的过程。
⑦沟通可以视为任何一种程序，借此程序，组织的一个成员将其意向传递给其他的有关成员。
⑧在行为环境和一定的资源下，将信息有意识地传递给接受者。
⑨沟通是为了目标，把信息、思想和情感在个人或群体之间传递的过程。
⑩西蒙认为，沟通“可视为任何一种程序，借此程序，组织中的一成员将其所决定意见或前提传送给其他有关成员”。
？斯蒂芬·P·罗宾斯认为，沟通就是“意义的传递和理解”。
上述界定在表述上虽然存在差异，但都具有一个共同观点：沟通是进行信息传递，如果意思或想法没有被传送到，则意味着沟通失败。这就表明，在沟通之前，首先要有信息传递的目的，根据这一目的与别人进行沟通，如告知别人某事、征求别人意见等；其次，沟通的内容还必须为别人所接受和理解。有效的沟通，应该是经过传递之后能为接受者感知到的信息与发送者所发出的信息基本一致。
从一般意义上来说，沟通也就是信息交流，是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程。沟通既可以是单纯的信息交流，也可以是思想、情感、态度的综合交流。根据这一概念，沟通包含着以下含义“：”【17】沟通是双方的行为，而且还要有中介体。其中“双方”既可以是“人”，也可以是“机”，因而就有以下3种表现形式。
第一种是人机之间的沟通。将各种情况通过人或其他手段，将人的语言转变为机器的语言，使机器接收并执行，如自控车床。
第二种是机机之间的沟通，如电传打字机等。由于在管理过程中各种信息的交流、沟通都是相互关联、不可分开的，所以主管人员把各种信息的交流过程看成是一个整体，称为管理信息系统（Management Information System，MIS）。显然，这并非本章所研究的主要内容。
第三种是人人之间的沟通。即人与人之间和以人为主体的组织与组织之间的沟通。例如主管人员（或下属）发出情报，通过联络人员进行组合编排、整理，然后传递给下属（或主管人员）。与另外两类沟通相比，由于其沟通参与者双方都是人，因而它既包括了信息在人与人之间的传递，又包括了人与人之间思想、观点、态度的交流，属于一种综合性沟通，其复杂性使它成为社会学、心理学、管理学、组织行为学等多门学科的研究对象之一。人人沟通包括以下几种类型。【18】
①自我沟通（Self-communication）。是指发生在自身内部的沟通，包括思想、思维情感、观点、价值观等。自我沟通是以自我为中心的沟通活动，因而沟通者是唯一的，即沟通主体与沟通对象均为自己，而大脑是渠道，自己发出信息又接收信息并发出反馈。如公司这个新的任命我能接受吗？接受了对我有什么帮助？不接受老总会对我有何看法？思想斗争的最后必然会得出一个结论：接受任命或不接受任命。在自我沟通中，你并没有与别人交流，但你的经验或直觉却决定了你的选择。在沟通中，自我沟通是基础。
②人际沟通（Interpersonal communication）。是指在一对一的基础上进行的沟通，通常发生在非正式场合中，几乎利用了沟通过程中的所有要素。如同事之间的交谈，每个人既是沟通主体又是沟通对象，都把自己的背景和经验甚至是观念融入到谈话中。而且，由于人际沟通是“一对一”的沟通（两个或几个人之间的沟通），因而反馈速度最快，机会也最多。因为双方有许多的机会来检验信息是否被正确理解，情感色彩也是最浓厚的。
③小组沟通（Small-group communication）。是指发生在少数人之间的、因需解决某一具体问题而进行的沟通，如班组会议、座谈会、讨论会等。每一个沟通小组均由一定数量的沟通主体与沟通对象（发送者接收者）所组成，因而其沟通过程要比人际沟通更为复杂。多个主体发送信息，内部噪声就可能会增加，造成迷惑的机会就更多，而且小组沟通是基于特定的目的形成的，所以沟通中信息的结构性安排很重要。但小组沟通与人际沟通一样，由于是面对面的沟通，获得信息反馈的机会也很多。与人际沟通不同的是，小组沟通通常是在一个较为正式的环境中。
④公共场合沟通（Public communication）。是指沟通主体向众多沟通对象发送某些信息的沟通。如演讲的沟通活动，由于面对的是众多的听众（沟通对象），因而其沟通媒介运用的深度和广度远远高于人际沟通与小组沟通，如表情要更丰富，语言要更具感染力和鼓动性，辅助视觉媒介、投影仪、图表、数据等会更多，原因在于公共场合的沟通需要传递的是一种高度结构化的信息。此外，其受到公共场合环境的限制，语言反馈的机会很少（听众不能随便发问），但非语言反馈表现充分。如果他赞同或欣赏演说者及其观点，掌声就会响起，否则中途开溜、看手表、说话等转移注意力的情况就会产生。一般情况下，公共场合的沟通都是在正规环境中进行的。
⑤跨文化沟通（Intercultural communication）。是指两个或两个以上来自不同文化背景的人为了一定的目的或因偶尔相遇而产生的沟通。尽管世界各地的人们有许多共同的特点，但不同的文化背景会产生不同的思想观念和行为。研究人们之间的文化差异是如何影响他们对世界的认知、如何消除沟通中的文化障碍，是跨文化沟通所要解决的核心问题。自人类有沟通活动以来他们就明白，因文化差异人们有不同的价值观、行为准则与行为方式。跨文化的沟通在媒介和渠道上与人际沟通方式是一致的，但非语言的沟通在信息发送者与信息接收者之间却是有区别的。如日本人送一个“乌龟”表示祝你长寿，而中国人却认为这是对人的侮辱。
从以上的分析不难看出，沟通是人类社会的一般现象，而领导沟通则属于一种特殊的沟通，在内涵上有别于其他形式的沟通。它既具有一般沟通的特质，但又不同于一般意义上的沟通。领导沟通主要围绕领导行为进行，其目的是提高领导效率。领导沟通是组织及其领导者为了实现组织目标，在履行管理职责、实现管理职能的过程中，通过信号、媒介和渠道，有目的地交流观点、信息和情感的行为过程。这包含三个方面的含义。首先，领导沟通围绕组织目标进行，这一点有别于非职务性活动的私人交流和谈心等。尽管在具体的沟通活动中也可能采取这些形式，但领导沟通是围绕组织目标、为了完成某个任务和解决某个问题而进行的一种沟通行为过程。其次，领导沟通的内容包括信息沟通，以及感情、观点等的交流。再次，领导沟通时沟通双方的行为，而且还要有中介和媒介。
领导沟通具有如下特点。第一，从领导沟通的性质来看，领导沟通是管理的内容之一。领导沟通是一种沟通，并且也一定是管理活动中的沟通。但正像沟通发生在任何其他情况下都会形成相应的沟通类型或形式一样，发生在领导活动中的沟通，也必然是一种独特类型或形式的沟通。这种类型的沟通是领导者在履行管理职责的过程中，为了有效地实现管理职能而进行的一种职务沟通活动。因此，领导沟通不仅与管理有联系，其实它本身就是管理的内容。从领导沟通的形式来看，领导沟通是一种制度体系。第二，领导沟通非但表现为人际沟通、个别沟通、正式沟通、非正式沟通等，它更应该包括现代组织信息活动与交流的一般管理要求和现代管理方式等在内。这意味着领导沟通不仅是一种活动，同时也是一种制度或体系。具体而言，就是组织结构的制定和组织制度、体制的建设要为有效沟通提供便利。第三，从领导沟通的内容来说，领导沟通是规范性的活动和过程。作为领导活动之内容的沟通有别于任何随意的、私人的、无计划的、非规范的沟通。尽管领导沟通也可能是信息、思想、观点、感情、意见等任何内容的交流，但这些交流却与组织目标、任务和要求等密切相关。领导沟通的任何内容的实施和展开都是受组织目标引导的一种有计划的、自觉的、规范性的活动和过程。就其必要性来说，领导沟通是有效领导的本质要求。
9.1.2 领导沟通的作用
美国领导学专家海克曼（Hackman）在其著作《领导学——沟通的视角》中提出：“领导是一种特殊的沟通形式，是为了满足共同的群体目标和要求而改变其他人态度和行为的人类沟通。”沟通贯穿于领导过程的始终。一些领导干部存在着这样一种误区，认为自己的工作就是出主意、拍板、管干部，沟通是第二位的工作。事实上，领导者要抓班子、带队伍，要科学地组织、指挥、协调、控制工作的进程，所有这些，起灵魂作用的就是沟通，沟通是实现这些目标的最基本的技能。沟通是领导者的基本行为方式。在现代领导中，沟通在领导工作中具有以下几方面的重要作用。
（1）沟通是领导者的基本行为方式
领导就是沟通这一提法虽然有些绝对，但“沟通”在领导活动中的重要地位却是不容置疑的，它已经成为了领导者的基本行为方式。美杰咨询公司的专家曾提出了“两个70%”之说，可以很直观地反映沟通在企业里的重要性。第一个70%是指企业的管理者，实际上70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、作报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外的各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，管理者大约有70%的时间花在此类沟通上。第二个70%是指企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。比如，企业常见的效率低下的问题，往往是有了问题后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，企业里执行力差、领导力不强的问题，归根结底，都与沟通能力的欠缺有关【19】。
无独有偶，美国组织行为学家鲁森斯（Luthans）进行了一项“现实领导者研究”，也验证了沟通是领导者基本行为方式的观点。该项研究的对象是美国中西部组织的248名领导者，他们来自政府、企业、事业等各种组织。经过长时间的观察记录，这些领导者的行为被归成了四类，即日常沟通：交流信息、处理案头文件；传统管理：计划、决策、监控；社交活动：社会政治活动、与外界接触；人力资源管理：分派工作、奖惩、培训等。如图91所示，领导者将大约1/3的时间花在日常沟通活动中，1/3花在传统管理中，1/5花在人力资源管理中，另外1/5花在社交活动中。可见，沟通活动占了领导者工作的相当大的比重。
领导过程本身与沟通有天然密切的关联，世界公认具有卓越影响力的领导学专家之一的约翰·艾德尔（John Adair）在其《卓越领导》一书中提出：“沟通是领导过程的姊妹。”沟通活动不仅在领导工作中比重较大，更为重要的是，它对于领导有效性的贡献和作用最大。鲁森斯的研究表明，日常沟通对领导有效性的贡献额为44%，传统管理贡献额为19%，人力资源管理贡献额为26%，社交活动贡献额为11%，可见，沟通在领导过程中有着举足轻重的作用。
（2）使组织中的人们认清形势
“认清形势”在这里是指为明智的行动提供必要的情报。在开始向所有新来的人员介绍他们所处的物质环境和人员情况时，更重要的是简单介绍当前的和长远的组织活动情况。显然，一个人对自己的工作和工作环境知道得越多，就能工作得越好。
（3）使领导决策能更加合理和有效
领导者要根据情报作出决策。任何组织机构的决策过程，都是把情报信息转变为行动的过程。准确可靠而迅速地收集、处理、传递和使用情报信息是决策的基础。信息由基层一级向上传输，各部门的主管人员把收到的信息进行总结、消化，并在自己的职权范围内采取行动。然后，他们又把信息向更高一级传输，在那里再进行总结、采取行动，并传输到最高主管部门。最高主管部门对收到的信息进行总结归纳，并用来进行决策。
（4）领导沟通是联系和协调各要素的凝聚剂
组织处于复杂多变的内外部环境中，每个组织都由数人、数十人甚至成千上万人组成，组织每天的活动也由许多具体的工作所构成，各自的目标和利益均不相同。领导沟通的联系和协调作用使组织内外的人形成了有机的整体。在组织外部环境中，任何组织都要与政府管理部门、竞争者、顾客、股东、供应链成员等发生各种各样的联系，组织必须与之进行充分的沟通，了解其需要，然后才能采取措施满足其需要。在组织内部环境中，领导者必须了解全部组织成员的各方面信息，包括组织成员的活动特点及成员间的关系，这样才能协调各个系统向着共同的目标前进。因而，没有沟通就没有联系和协调，也就不可能实现组织的目标。
（5）沟通是领导者激励下属、提高员工满意度的基本途径
领导沟通是实施有效激励的基本途径，一个领导者不管他有多么高超的领导艺术水平，有多么灵验的领导方法，他都必须将自己的意图和想法告诉下属并且了解下属的想法。领导者运用领导艺术、采取措施调动员工积极性的基本前提是领导者必须了解员工的需求，而这就需要沟通来实现。研究表明，沟通与员工的工作满意度之间存在正相关的关系。领导环境理论认为，领导者就是了解下属的愿望并为此而采取行动，为满足这些愿望而拟订各种实施方案的人，而下属就是从领导者身上看到了达到自己愿望或目的的人。而这些“目的”的“看到”或“了解”都需要沟通这个基本工具和途径。
（6）领导沟通是组织控制的有效保证
控制是领导者为保证组织目标的实现，而对组织内部的领导活动及其效果进行衡量和校正的领导行为。有效控制的前提是信息的获取，一切信息的传递是为了实现有效控制，而一切有效控制都依赖于信息的传递。组织中的信息沟通行为为控制行为提供了基本前提和改善控制行为的途径，同时沟通信息的及时性与可靠性成为影响沟通效果的重要因素。组织的内外部环境不断发生着各种变化，领导过程存在着许多不确定性，组织为了生存就必须及时掌握信息，从而预见各种风险的发生，这就要求领导者通过持久的沟通，以便把握住成功的机会，避免失败的可能。
9.1.3 领导沟通的构成要素
与一般意义上的沟通一样，领导沟通包括以下几个要素。
（1）信息源（领导）
信息源回答“谁正在发起行动（沟通）”、“信息是从哪里发出的”、“为什么要信任他”等问题。提供信息源的发信者的动机、态度及其可靠性对沟通效果有着重要作用。
（2）接收者（下属）
接收者即信息接收者。对这一要素，要考虑的问题包括：是什么促使他们接收和理解这些信息？他们对信息发送者建议的态度是积极的还是消极的，或者是不冷不热的？有一个还是几个关键的听众？那些会受到发送者信息影响的次要听众是谁？有没有还没考虑到的听众？
在信息交流过程中，发送者的功能是产生、提供用于交流的信息，是沟通的初始者，具有主动地位。而接收者则被告知事实、观点或被迫改变自己的立场、行为等，所以处于被动的位置。发送者和接收者这种地位对比的特点对于信息交流的过程有着重大影响。
（3）编码和译码
编码是发送者把自己的思想、观点、情感等信息根据一定的语言、语义规则翻译成可以传送的信号。解码就是把所接收的信号翻译、还原为原来的含义。在剖析沟通的过程中，我们不会怀疑编码和解码的关键作用，但在实际沟通中却常常意识不到其重要性。因为成年的沟通主体基本上都能很娴熟地驾驭编码和解码的过程，因此这两个过程发生时速度很快，很多情况下人们意识不到这两个过程的发生。
（4）信息
如果说发送者和接收者是沟通活动中的主体，那么信息就是沟通传递的客体。接收者并不能领悟发送者内心的思想和观点，它只有通过接受发送者传递的信息来理解对方真正的意图。可以说，信息是沟通者真正意图的异化。
（5）通道
通道是由发送者用于传递信息的媒介物，如面对面交谈、书面通知、电话、电报、网络等。不同的信息内容要求使用不同的通道。政府工作报告就不宜通过口头形式而应采用正式文件作为通道，邀请朋友吃饭如果采用备忘录形式就显得不伦不类。有时人们可以使用两种或两种以上的传递渠道，例如，双方可先口头达成一个协议，然后再予以书面认可。由于各种渠道都各有利弊，因此正确选用恰当的通道对有效的沟通十分重要。在各种方式的沟通中影响力最大的仍然是面对面的原始沟通方式。面对面沟通时，除了语词本身的信息外，还有沟通者整体心理状态的信息。这些信息使得发送者和接收者可以发生情绪上的相互感染。
（6）噪声
这是影响接收、理解和准确解释信息的障碍。根据噪声的来源，可将它分成三种形式：外部噪声、内部噪声和语义噪声。外部噪声源于环境，它阻碍人们听到和理解信息。最常见的噪声就是谈话中其他声音的干扰：车间里机器的轰鸣声、课堂外的喊叫声、隔壁邻居家装修房子的声音等。不过这里所说的噪声并不单纯指声音，它也可能是刺眼的光线、过冷或过热的环境。有时在组织中，人们之间不太友好的关系、过于强调等级和地位的组织文化等也是有效沟通的障碍。内部噪声发生在沟通主体身上，如注意力分散、存在某些信念和偏见等。语义噪声是由人们对词语情感上的拒绝反应引起的，如许多人不听带有亵渎语言的讲话，因为这些词语是对他们的冒犯。
（7）背景
沟通总是在一定背景中发生的，任何形式的沟通，都要受到各种环境因素的影响。一般认为，对沟通过程发生影响的背景因素包括以下几个方面。
①心理背景。心理背景是指沟通双方的情绪和态度，它包含两个方面的内涵。其一是沟通者的心情、情绪。处于兴奋、激动状态与处于悲伤、焦虑状态下，沟通者的沟通意愿、沟通行为是截然不同的，后者往往沟通意愿不强烈，思维也处于抑制或混乱状态，编码、译码过程受到干扰。其二是沟通者对对方的态度。如果沟通双方彼此敌视或关系淡漠，沟通过程则常由于偏见而出现误差，双方都较难准确地理解对方思想。
②物理背景。物理背景是指沟通发生的场所。特定的物理背景往往造成特定的沟通气氛。在一个千人礼堂演讲与在自己办公室里慷慨陈词，其气氛和沟通过程是大相径庭的。
③社会背景。社会背景包括两方面的含义。一方面，是指沟通双方的社会角色关系。对不同的社会角色关系，有着不同的沟通模式。上级可以拍拍你的肩头，告诉你要以厂为家，但你绝不能拍拍他的肩头，告诫他要公而忘私。因为对应于每一种社会角色关系，无论是上下级关系，还是朋友关系，人们都有一种特定的沟通方式预期，只有有关沟通在方式上符合这种预期，才能得到人们的接纳。但是，这种社会角色关系也往往成为沟通的障碍，如下级往往对上级投其所好、报喜不报忧等，这就要求上级能主动改变、消除这种角色预期带来的负面影响。另一方面，社会背景还包括沟通情境中对沟通发生影响但不直接参加沟通的其他人。例如，自己配偶在场与否，人们与异性沟通的方式是不一样的。妻子在场时，丈夫与异性保持的距离更大，表情也更冷淡，整个过程变得短暂而匆促。
④文化背景。文化背景是指沟通者长期的文化积淀，也是沟通者较稳定的价值取向、思维模式、心理结构的总和。由于它们已转变为精神的核心部分而自动保持，是思考、行动的内在依据，因此通常人们体会不到文化对沟通的影响。实际上，文化影响着每一个人的沟通过程，影响着沟通的每一个环节。当不同文化发生碰撞、交融时，人们往往能发现这种影响。三资企业和跨国公司的管理人员可能对此深有体会。
（8）反馈
这是信息发送者和接收者相互间的反应。沟通是为达到某种结果而进行的动态过程，一个信息引起一个反应，而这个反应又成为一个信息。反馈意味着沟通的每一个阶段都要寻求听众的支持，更重要的是给他们回应的机会。只有这样，信息发送者才会知道自己的听众在想什么，才可能相应调整自己发布的信息，使接收者更有可能感觉到参与了这个过程并对发送者的目标作出承诺。由于反馈能让沟通主体参与并了解信息是否按他们预计的方式发送和接收、信息是否得到分享，所以它对沟通效果的好坏是至关重要的。
为检验信息沟通的效果如何，接收者是否正确接受并理解了每一信息的状态，反馈是必不可少的。在没有得到反馈之前，我们无法确认信息是否已经得到有效的编码、传递和译码。如果反馈显示接收者接收并理解了信息的内容，这种反馈称为正反馈；反之，则称为负反馈。反馈不一定来自对方，往往可以从自己发送信息的过程或已发出的信息中获得反馈。当我们发觉所说的话含混不清时，自己就可以作出调整，这就是所谓的自我反馈。与沟通一样，反馈可以是有意的，也可以是无意的。对方不自觉地流露出的震惊、兴奋等表情，能够给发送者很多启示。但作为一个管理者，应尽量控制自己的行为，使反馈处于自己意识的控制状态下。
9.1.4 领导协调
1.协调的定义
法约尔说：“协调就是指企业的一切都要和谐的配合，这样做的目的就是使企业的工作能够顺利地进行，并有利于企业获取成功。协调的另一种功能就是使职能的社会组织机构和物资设备机构之间保存一定的比例。这个比例是每个机构高效、保质保量完成自己任务的保证……总之，协调的目的是为了使事情和行为都有一个合适的比例。”【20】协调是指通过一定的程序，使企业内各类人员的工作能够在时间上、数量上、质量上、地点上及大小规格上互相配合，协同一致，从而有效地达到企业的预定目标。协调就是使机关各单位的各职员能以分工合作的、协同一致的整齐步伐，达到共同的使命。协调职能无论是从企业内部还是企业外部都是必需的。企业内、外部的各种关系，主要表现在人与人（或组织）的关系上。人是策略中最活跃的因素，因此协调工作的主要内容是处理人与人的关系。
因此，人际关系协调是协调的重要内容，而领导关系协调则是人际关系协调的一种特殊形式。领导者作为组织或部门的管理者，所面临的协调问题可以分为两种基本类型：一种是领导者以第三者的身份去协调下属成员之间的关系；另一种是领导者既是协调者，又是协调对象，即协调存在于领导和群众之间或领导和领导之间。因此，协调不仅是领导者的一项重要职能，而且贯穿在领导活动的整个过程中。
沟通与协调关系密切，沟通的重要作用就是协调领导与员工、组织或群体成员之间的关系，另外协调也有利于促进沟通。沟通是指人与人之间、组织与组织之间的信息交流；协调是使人们的行为趋于和谐，其行为指向共同目标的一种管理活动。沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决于其沟通、协调能力。
2.协调的性质
首先，协调具有普遍性。无论是企业组织的内部还是外部，都普遍需要进行协调。从企业的内部组织看，人与人之间、组织与组织之间、个人与组织之间、领导与领导之间需要协调；从企业的内部运行看，人员与设备之间、材料的供需之间、生产与销售之间、生产线各个环节之间需要协调；从企业的内部管理来看，计划部门之间、目标之间、层次之间需要进行协调；从企业的外部环境看，企业与国家政策之间、与上级主管部门之间、与竞争对手之间等也需要协调。可以说，协调是管理工作的核心，协调无处不需要，无时不需要，只要有管理的地方，就有协调。
其次，协调具有渗透性。协调虽然它本身可以作为一种管理职能形式而单独发挥作用，而且这种作用是非常的重要，但是协调更多的情况下是以渗透在其他职能中的形式发挥其作用的。也就是说，许多情况下人们虽然在做其他职能方面的工作，但是从另一角度看，其实是在做协调工作。换句话说，所有的管理活动中，都渗透着协调职能的特点。由于人们认识问题的深度、层次不同，所以才有了其他职能（如计划、组织、指挥、控制等）和协调职能的差别。其实，从渗透性的角度讲，协调职能本来与其他职能是一回事。所以，哈罗德·孔茨及其他一些学者没有把协调作为一种职能单独提出来，这是有道理的。
第三，协调的动态性。企业系统处于不断的发展运动过程中，局部环境也在迅速地变化。企业的协调职能必须随着具体工作对象及其环境的变化而相应变化，不存在一劳永逸、永恒不变的协调。换句话说，如果一种协调关系长期保持不变，这个协调的意义本身就已经不存在了，或者说，它本身就应该成为下一次被协调的对象了。协调必须是动态的，必须随着情况的发展变化而发展，不断更新协调的内容。一般而言，协调具备4个方面：协调者（管理者）、协调对象、协调手段和协调目标。这4个方面在实际管理过程中是在不断变化发展的。由谁来协调和协调什么，一般说来，就视具体问题需要而定。从更高层次上的含义来说，这些本身应该是另一层次协调的结果。协调的手段更是灵活多变，有经济手段、行政手段、法律手段、技术手段等。在协调对象发展的不同阶段上，应该采用多种手段来处理。
