本章要点
掌握什么是权变的方法；
掌握费德勒的权变模型及应用；
理解领导的生命周期理论的内容；
了解赫西布兰查德的情境领导理论；
掌握维克多·弗鲁姆的权变模型；
掌握路径目标理论的内容；
掌握领导替代理论的内容及应用。
西方学者自20世纪30年代以来，对领导问题进行了大量的研究。在这些研究中较早提出的是领导的特质理论，这一理论关注的是领导者的个人特质，重点在于认定领导者的素质和特性，以确定什么样的人最适合充当领导者。这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者特质，那些成功的领导者一定有某些共同点。根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性。研究者认为，只要找出成功领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者；其次是从20世纪40年代起，管理学家们转向对领导者的行为的研究。人们试图通过研究领导者在领导过程中所采取的领导行为及各种行为的有效性问题，找出最佳的领导行为模式或领导风格。由于这两种理论都很少注意到领导者的领导行为在不同情境下的不同效果，因而在发展上都有一定的局限，后来的研究者针对这一局限提出了权变的观点。
由于没有在特质和行为理论研究方面取得一致的结果，人们开始重视情景因素的影响。领导权变理论的研究比特质理论、行为理论起步要晚，它是在前面两类研究的基础上发展起来的。领导权变理论所关注的是领导者与被领导者的行为与环境的相互影响，特别是各种领导方式如何适应各种不同的环境条件。领导的作用在于引导人们的行为，而人们的行为受其动机和态度等因素及客观环境的影响。因此，研究领导效能就不能脱离人们的动机和态度，以及当时当地所处的环境，绝不能以为一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群。相反，必须把这种环境因素，包括人员的动机与态度因素同时考虑，这就是领导权变理论的基本观点。本章将主要介绍有代表性的领导权变理论，如费德勒的权变模式、领导的生命周期理论，赫西布兰查德情景领导理论及领导成员交换理论等，这些理论从不同角度考察领导者与被领导者在不同情境条件下的相互作用和相互影响，特别是不同领导方式的各种适用条件，一般都是根据领导者的个人特质、下属特点、领导者与下属的关系，以及团队、部门、组织的结构与工作任务的性质等因素的不同组合来确定一种最佳的领导方式。
8.1 权变的方法
权变（contingency）意味着一事物依赖于其他某些事物，因此领导者要进行有效领导，必须在领导行为、风格和环境条件之间找到平衡。适用于某一环境的领导风格也许并不适合另一种环境。领导没有一种最佳方法，权变意味着“它依赖于（某些条件）”。根据权变观点，现实领导中不存在一成不变的、普遍适用的领导行为和风格，应根据组织所处的具体情境，结合各种因素随机应变。因此，领导的效果应该是领导者、被领导者及环境因素的函数，即：
领导的有效性=f（领导者，被领导者，环境）
据此，领导者应该根据这种函数关系确定一种最有效的领导方式。
对领导来说最重要的权变因素是环境和追随者。研究显示，环境变数如任务、结构、背景和外界情况对领导风格来说都非常重要。追随者的特征也是一个关键的权变因素，因此追随者的需要、成熟度和凝聚力都会对最佳领导方式产生极大的影响。权变方法试图描绘环境和追随者的特征，并探讨能有效使用的领导方法，假设领导者能正确地分析环境，并有足够的灵活性采取相适应的领导方法，他们就极有可能获得成功。
8.2 费德勒的权变模型
权变领导理论（Contingency Situational Theory）是由美国著名心理学家和行为学家费德勒（Fred E.Fiedler）提出的。1967年，费德勒经过长达15年之久的研究，把人格测验与情境分类结合起来，创建了权变式的领导模型理论。权变领导理论集中研究特定环境中最有效的领导方式和领导行为。该理论认为，领导是一种过程，在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群众的适合程度。换句话说，按照费德勒的理论，人们之所以成为领导者，不仅仅是由于他们的个性，而且还由于各种环境因素及领导与环境之间的相互作用。费德勒模式的基本前提是：领导有效性是领导者类型和领导情境相结合而生成的一种功能。如果领导者类型与领导情境相容，那么领导者就是有效的；如果领导者类型不能满足领导情境的需要，那么领导者将会失去有效性。
领导有效性是领导风格和领导情境相结合而生成的一种功能。如果领导风格与领导情境相容，那么领导者就是有效的；如果领导者风格不能满足领导情境的需要，那么领导者将失去有效性。
8.2.1 领导风格
费德勒理论的基石是领导者应在何种范围内采取以关系为导向还是以任务为导向的领导风格。以关系为导向的领导者关注的是员工。以关系为导向的领导者建立彼此的信任和尊重，倾听员工的需要。而以任务为导向的领导者则主要以完成任务为己任。与前面提到的主导型领导风格类似，以任务为导向的领导者指出清晰的奋斗方向并设定业绩目标。
可以用一种最不受欢迎的合作伙伴问卷图表（Least Preferred Coworker，LPC）来测试领导风格。这种表格用8分制来评判16个反义词。费德勒在LPC表中采用的反义词类似于：
如果领导者用正面的词汇来描述他心目中最差的合作伙伴，他就是一名以关系为导向的领导者，即关心他人，对他人的感受十分敏感；反之，他就是一名以任务为导向的领导者，即他过分注意别人的缺点，对任务的重视超过对人的关心。
根据费德勒的观点，LPC得分低的人——那些对自己最不称心合作者（被描述为不胜任、冷淡的、靠不住的以及好斗的人）评价较低的人，属于任务动机型。任务动机表示，一个人把完成任务和获取成就作为激励自己的主要动机。任务动机型的人主要从任务完成的好坏中实现自我。如果任务动机型的领导者或他们的团队没有成功，这些领导者很可能对下属百般挑剔，作出苛刻的评价，通常要给予严厉的处罚；如果任务完成情况较好，任务动机型领导者则会对任何细节问题都感兴趣，也乐意管理一般性事务。
LPC得分高的人对最不称心合作者（被描述为忠诚、诚挚、热情及可承诺的人）的评价相对较高，因此属于关系动机型。关系动机是指一个人把人际关系作为激励自己的主要动机。关系动机型的人主要从与其他人的良好人际关系中实现自尊。对关系动机型的人来说，他们的最不称心合作者通常是那些对自己不忠诚和不支持的人，而不是那些能力不胜任的人。这一发现更加强调了关系比任务更为重要的假设。关系动机型的人容易对琐碎的细节产生厌恶的情绪，他们更加关注社会交往。任务动机型的人把任务作为关注点，而关系动机型的人则把关系作为关心对象，这一特征在该人承受压力的紧急时刻表现得尤为突出。
8.2.2 情景变量
在这些研究的基础上，接下来要做的就是要确定环境中究竟有哪些因素影响着领导的效能。费德勒提出了对领导者工作影响作用最大的3个情景变量，这些变量可能对领导有利也可能不利，它们是职位权力、任务结构和上下级之间的关系。
第一，领导员工关系（Leader-member Relations）指的是团队的氛围，以及员工对领导者的态度和接受程度。当追随者信任、尊敬领导，同时信任领导者的能力时，我们认为这种领导员工关系是良好的。当追随者不信任、不尊敬领导，同时对领导者能力表示怀疑时，我们认为这种领导员工关系较差。费德勒认为这个方面，从领导者的角度看是最重要的，因为职位权力与任务结构大多可以置于组织的控制之下，而上下级关系可影响下级对一位领导者的信任和爱戴，从而乐于追随他共同工作。
第二，任务结构（Task-Structure）。任务结构指的是任务明确程度和人们对这些任务的负责程度。当任务明确，个人对任务负责，则领导者对工作质量更易于控制，群体成员也有可能比在任务含混不清的情况下更明确地担负起他们的工作职责。常规的明确定义的任务，如装配线工人，具有较高的结构性。富于创造性、难以明确定义的任务，如调查、发展、战略计划，其结构性较差。结构性强则环境因素有利于领导者，结构性差则环境因素不利于领导者。
第三，职位权力（Position Power）。职位权力指的是与领导人职位相关联的正式职权及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。当领导者拥有一定的明确的职位权力时，更容易使下属成员遵从他的指导。例如，当领导者有权制定和领导追随者的工作、有权评估追随者的工作并对此采取奖赏和惩罚时，我们认为职位权力较高。当领导者对追随者职权较低，并且不具有评价追随者工作和奖惩追随者的资格时，我们认为其职位权力较低。职位权力高则环境因素有利于领导者，职位权力低则环境因素不利于领导者。
费德勒将3个情景变量组合成8种情况，对1200个团体进行了观察，收集了将领导风格同对领导有利或不利条件的8种情况关联起来的数据，得出在各种不同的情况下为了领导有效所应当采取的领导方式。
费德勒的权变模型确定了两种领导风格（关系取向和任务取向），以及三个情境变量（领导者和下属关系、任务结构、职位权力）。环境状况1最利于领导者，因为领导员工关系良好，任务结构性高，职位权力强；环境状况8则是最不利于领导的，因为领导员工关系差、任务结构性低，职位权力弱；其他情况的优劣则介于这两种情况之间。
相容（match）是权变模式的核心概念。如果领导者的类型和情境相容，那么领导就会是有效的。费德勒认为，领导类型是一个不变的常量，因此领导者的有效性只能随情境的变化而变化。权变模式预示着，低LPC的任务动机型领导者只有在高情境控制和低情境控制的情况下，才能发挥有效性；而高LPC的关系动机型领导者只有在中度情境控制的情况下才能实现有效性。在高控制情境下，低LPC的任务动机型领导者感觉轻松，领导者自尊心的基本来源，即完成任务没有受到伤害，这样他可能很从容，也比较关注细节，从而帮助下属完成他们的工作。同样的高控制情境对那些高LPC的关系动机型领导者却有不同的效果，这类领导者可能感觉很无聊，无所事事，觉得没有人需要他们（的关心）。由于群体凝聚力高，任务明确，因此只要求领导者提供群体所需要的资源、关注细节、清除障碍等。显然这类活动不能吸引这些高LPC人（高度关注人际关系的人）的注意力，因而他们很可能实行高度控制，干扰团队的任务，以证明自己的存在。
中度情境控制不是团队缺乏凝聚力，就是任务的结构性较差。无论是哪种情况，都表现出情境模糊而不确定，任务的完成情况危险。高LPC的关系动机型领导者由于擅长人际关系与员工参与等情况的处理，比较适合这种情境，他能使下属参与其中，关注解决任务和关系之间的冲突，这类领导者把群体作为一种完成任务的资源。能让关系动机型领导者对中度情境控制感兴趣的因素，却能让情境对任务动机型的领导构成威胁。群体支持的缺乏，含混不清的任务，两者都会使领导成员关系较差的领导者（低LPC）感到任务很难完成。在这种情况下，任务导向型的领导者就会变得独裁，忽视任务和关系之间的冲突，只是想尽快完成任务以获取一种成就感。资源的不恰当使用可能使群体更缺乏凝聚力，而且妨碍了对非结构化任务的创造性的解决，结果使任务动机型领导的团队在中度控制情境中的绩效很差。
当情境混乱发展到危急时刻：群体缺乏凝聚力、任务结构不清晰及职位权力较小，在这种情境下，低LPC的任务动机型领导者完成任务的压力迫使他们作出一种专制性的决策（不考虑下属因素）。这样做的结果是：虽然绩效不好，下属不满意，但在这种混乱和危机的情境中，群体还是服从高LPC领导者的意志，圆满地完成了任务。对高LPC的关系动机型领导者来说，面对低情境控制环境是一件可怕的事，群体本来就缺乏凝聚力，执行任务能力的缺乏使这种状况进一步恶化，要达到和解也不可能，因而高LPC的领导者争取团队支持的努力也会毫无效果。为了维护自尊心，他们很可能退缩，只靠群体自己的努力来解决问题，从而导致低绩效。【13】
根据上述分析和模型，费德勒认为，领导者所采取的方式应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。如果领导与下属之间关系好，工作结构明确度高，领导职权也强大，则采用以任务为目标的领导方式可获得高管理效率；如果仅是领导与下属之间关系好，而工作结构明确度低、领导职权小，则以人际关系为目标的领导方式工作效率高；当环境因素位于最好或是最坏两个极端时，以任务为目标的领导方式效率较高。
在非常有利和非常不利的情境中，任务取向的领导者效果较好；在中等有利的情境中，关系取向的领导者效果较好。
8.3 领导的生命周期
领导生命周期理论（Life Cycle Theory of Leadership）也称领导寿命循环理论或称情景领导理论（Situational Leadership Theory，）这个理论是由俄亥俄州立大学心理学家科曼（A.Korman）首先提出，其后由赫西（Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth B1anchard）予以发展。这个理论是把俄亥俄州立大学的“领导行为四分图”与阿吉里斯（Chris Argyris）的不成熟成熟理论结合起来，创造了一个三维结构的有效领导模型。其主要观点是：领导者的风格应适应其下属的成熟程度；在被领导者渐趋成熟时，领导者的领导行为要做相应的调整，这样才能成为有效的领导。正如著名组织心理学家沙因（Edger Schein）所指出：“一个成功的管理者必须是个好的诊断师，他必须重视询问的精神。如果在他领导下的人们的能力与动机不同，他必须具有敏感觉察并接受这种差异的能力。”“他必须具备弹性地改变自己行为范畴的技巧，如果下属的需要与动机不同，他必须以不同的方式去处理。”【14】
8.3.1 生命周期理论模型
该理论由卡曼（A.K.Karman）于1966年首先提出，后来赫塞（Hersey）与布兰查德（B1anchard）于1976年发展了这一理论。他把领导行为的分析与阿吉利斯的“不成熟成熟理论”结合起来创造了“三度空间领导效率模型”。
在赫西布兰查德的领导生命周期理论中，工作行为是表示领导者用单项沟通方式向下属人员说明应该干什么，在何时、何地、用何种方法去完成任务。关系行为是表示领导者用双向沟通的方式，用心理的、培养社会感情的措施指导下属，并照顾职工的福利。对下属成熟度的四个阶段的定义如下。
第一阶段（M1）：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿，他们既不胜任工作又不能被信任。
第二阶段（M2）：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务；他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。
第三阶段（M3）：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。
第四阶段（M4）：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。
科曼在分析领导行为四分图时加入了第三个因素——被领导者的成熟程度。生命周期论认为，“高工作、高关系”的领导不一定经常有效，同样“低工作、低关系”的领导也不一定经常无效，问题要看下属的成熟度如何。也就是说，领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应，随着被领导者的成熟度的逐步提高，领导的方式也要作出相应的改变。他在分析领导行为模式的基础上，发现在工作行为中关系行为和成熟度之间存在着非线性关系。在生命周期理论中，成熟度是指被领导者在完成工作任务时，所掌握的知识技能和经验的多少，以及独立工作的能力。承担责任的愿望和成就感的向往等。在企业单位中，每一个人都有一个从不成熟到成熟的过程，即由不成熟—初步成熟—比较成熟—成熟四个阶段。在这四个阶段中，领导的方式不能一成不变，要随着被领导者的成熟度变化而变化，否则将影响领导的效果。
8.3.2 不同生命周期的领导方式
这是一种高工作、低关系的领导方式，它的特点是领导者以命令的方式给下属人员规定任务，并指示他们在什么时候、什么地方、用什么方法去干什么工作。当被领导者的成熟度很低时应采用这种领导方式，因为此时的被领导者还十分缺乏独立工作的能力和经验，还需要全面学习和强有力的指导才能把工作做好。对这种成熟度低的下属，领导者可以采取单向沟通形式，明确地向下属规定任务和工作规程。
（2）第二象限：说服型（高工作、高关系）
这是一种高工作、高关系的领导方式，它的特点是领导者以双向沟通的方式并且通过一定的感情联系（如鼓励和支持等）使下属从心理上支持领导者的工作。这种领导方式适合于较不成熟的下属，因为他们工作一段时间以后，工作能力和经验有了一定程度的提高，下属愿意担负起工作责任，但他们缺乏工作的技巧而不能胜任，还需要领导者的大力指导。同时他们的工作热情可能下降，各种心理上、感情上乃至生活上的需要可能会大大增加。此时，领导者就应给他们以高度的关心。这时领导者应以双向沟通的方式直接进行指导，同时从心理上增加他们的工作意愿和热情。
（3）第三象限：参与型（低工作、高关系）
这是一种低工作、高关系的领导方式，适用于下属比较成熟的情况。下属能够胜任工作，但却不满意领导者有过多的指示和约束。这时，领导者应该通过双向沟通和悉心倾听的方式和下属进行信息交流，支持下属发挥他们的能力。它适用于比较成熟的下属，因为他们在工作长时间以后，在工作上已能独当一面，不需要更多的指导，但在心理上仍有较高的需求，因此领导者仍需给他以高度的关心。
（4）第四象限：授权型（低工作、低关系）
这是一种低工作、低关系的领导方式，适用于高度成熟下属的情况。它的特点是领导者给下属以相当的自行处理问题的权力，下属具有较高的自信心、能力和很强烈的愿望来承担工作责任。这时，领导者可充分赋予下属权力，让下属“自行其是”，领导者只起监督的作用。
赫西和布兰查德还以父母和子女的关系为例来说明这个理论。人在孩童时，难以适应环境，因而父母必须为其安排好一切，还要严加照料。在学龄以前，父母对子女最适合的方式是“高工作、低关系”。后来孩子逐渐长大，开始上学，父母也必须为他们制定许多规则。但随着孩子开始成熟，父母也必须对其表示较多的信任和尊重，逐步增加“关系”的分量，这时父母的行为是“高工作、高关系”。孩子慢慢长大进入高中、大学后，他会对自己行为负更多的责任，父母逐渐放松控制，但在感情上依然给予高度支持，这时父母的行为特征是“低工作、高关系”。最后，年轻人开始工作，建立自己的小家庭，并对自己的行为完全负责，此时父母对子女的最合适方式就是“低工作、低关系”。
总之，领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（M1），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（M2）中，领导者需要采取高工作、高关系行为，高工作行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（M3）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决；在第四阶段（M4）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意且有能力担负责任。
领导的生命周期理论还告诉我们，授权式的管理不一定优于指令性的工作方式，它们之间的这种对比是没有意义的。对于一些工作成熟度很低的员工实施授权式领导，只会把工作搞糟。反过来，如果群体或个人的成熟度已经达到了较高层次，领导者仍然热衷于对工作的指导和控制，以显示出其领导的生命本能，就必然会导致员工的激励水平下降。有时会出现这样的情况：领导者认为以人为中心的管理方式必然会带来工作绩效的提高，或追求参与式管理、授权式管理，而没有分析他们所处的领导情境。这是一种毫无成效的管理方式。
8.4 赫西布兰查德情境领导理论
赫西与布兰查德在生命周期模型的基础上，进一步发展出情境领导模型（Situational Leadership Model），【15】
该模型考虑了以下3个因素之间的相互作用：领导者给予的指导或指示的数量；领导者给予的关心和支持的数量；追随者在执行特定任务、职责或目标时表现的准备程度（Readiness）。根据该模型的理论，不存在领导或影响他人方式的最佳风格，使用何种风格取决于领导者要影响的那些人的准备程度。
在该模型中，追随者个体的准备水平是从水平1到水平4逐级提高的，而领导者的领导风格也随之改变。通过4个领导象限的领导风格曲线，表示出与追随者准备水平相适宜的领导风格。
当追随者或团队处于准备水平1时，要求领导者告诉人们做什么，所有指示、指导和建构都是适当的。
当追随者或团队处于准备水平2时，要求领导者使用推荐的方法，回答是什么、怎样、何时、哪里和谁这样的问题。尽管领导者主要的领导方式是解释、说服和澄清，但他也通过这种与追随者的对话来发现问题并寻找答案。
当追随者或团队处于准备水平3时，要求领导者运用参与风格，同时强调任务和关系这两个方面。领导者通过支持性的交流来鼓励有能力的人，并更多地采取合作的、促进的行动。
当追随者或团队处于准备水平4时，要求领导者下放权力。追随者或团队能够有信心并且愿意完成任务，他们需要的只是去做的机会。尽管仍然需要一些关系行为，但追随者需要为自己确定的目标和实施的行为承担责任。领导者可能只需观察，只对寻求帮助的要求作出反应，并监督其结果。
8.5 维克多·弗鲁姆权变模型
美国学者理查德·L·达夫特在其《领导学原理与实践》中系统全面地介绍了维克多·弗鲁姆的权变模型（Victor Vroom-Jago Contingency Model）：这一模型的出发点是：所有领导都需要解决问题，制定决策。解决问题的决策可能由领导者一人决定，也可能由许多追随者一起参与决定。这个模型着重分析不同程度的参与型领导，以及不同程度的参与如何影响决策的质量和可靠性；许多环境因素共同决定究竟是参与型领导还是独裁式领导会带来最好的成果。
这个模型非常适用，因为它使领导者准确了解在制定某个决策时应让下属有多大程度的参与。这一模型有3个基本要素：领导者参与模式、下属参与度的影响因素及决策方式的选择。【16】
8.5.1 领导者参与模式
这一模型包含5种决策制定中的下属参与程度，从高度独裁（领导者独自决定）到高度民主（领导者授权给团队），显示了5种决策方式：领导者独自进行决策（专断型）；听取每个下属对问题的建议，然后作出决策（分别磋商型）；向整个团队提出问题，集中听取他们的想法和建议，然后进行决策（团队磋商型）；和工作团队一起面对问题，作为问题推动者帮助团队最后作出决策（促进型）；授权给团队，提出问题，允许他们在设定的范围内进行决策（授权型）。这5种方式涵盖了一个连贯的区域，领导者可以根据情况选择其中一种方式。
8.5.2 下属参与度的影响因素
领导者应该如何确定使用这5种方式中的哪一种呢？恰当的参与程度依赖于许多环境因素，如对决策质量的要求、领导者或下属的专业程度，以及要求下属参与决策的重要程度等。领导者可以通过7个检测性问题来决定适合下属参与决策的程度。
①决策的重要性。这个决策对某个项目或组织有多重要？如果这个决策对项目或组织的成功高度重要并且需要进行高水平决策，那么领导者就必须积极参与其中。
②参与决策的重要性。追随者执行决策的参与有多重要？如果决策执行需要下属高质量的付出，那么领导者应该让下属参与决策过程。
③领导者的专业技术。领导者处理这个问题的相关专业技术如何？如果领导者没有足够的信息、知识或专业技术，那么应该让下属一起参与来解决问题。
④支持决策的可能性。如果领导者独自决策，那么下属支持这个决策的可能性有多大？如果下属总是支持领导者的决定，那么是否让他们参与决策过程就没那么重要。
⑤团队对目标的支持。下属对团队或组织目标的支持度在多大程度上影响这个决策？如果下属不太支持组织目标，那么领导者应该让团队独自对这个问题进行决策。
⑥与目标相关的专业知识。团队成员拥有多少与这个问题相关的知识和专业技术？如果他们有很多与之相关的专业技术，领导者应该把决策的大部分权力下放给他们。
⑦团队合作能力。团队成员合作解决问题的技巧和决心如何？如果下属有很强的愿望进行合作并且善于合作，领导者可以将大部分决策权力授予他们。
这些问题看起来过于看重细节，但采用这7个问题可以很快缩小选择范围，确定在决策过程中应在多大程度上让下属参与。
8.5.3 决策方式的选择
维克多·弗鲁姆模型的进一步发展，增加了对时间限制和追随者发展的考虑，把它们作为判断决策参与度的两个外部标准。也就是说，领导者在选择决策方案时会考虑时间和追随者发展的相对重要性。这样就产生了两个决策矩阵：一个是以时间为基础的模型，如果时间因素很关键，如组织遇到危机必须马上作出决策；另一个是以下属发展为基础的模型，如果培养下属的思考和决策技能显得很重要而此时时间和效率不那么重要。这两个决策矩阵：以时间为基础的矩阵和以下属发展为基础的矩阵。领导者可以通过依次回答检测性问题来确定下属的参与程度。
第一个问题是这个决策对项目或组织有多重要？如果答案是“高”，领导者就继续回答与参与程度相关的问题：追随者执行决策的参与有多重要？如果答案是“高”，下一个问题就是与领导者的专业技术相关的：领导者处理这个问题的相关专业技术如何？如果领导者有很高的知识和专业技术，领导者就需要考虑下属支持决策的可能性：如果领导者独自决策，那么下属支持这个决策的可能性有多大？如果下属很有可能支持，决策矩阵就会直接得出专断型决策模式，领导者只需独自进行决策并告知团队这一决策。
如前所述，矩阵把时间和效率看做是最重要的判断标准。但是，如果领导者有几个月时间来考虑是否更换焊接机并认为培养下属的技能比时间因素更重要，就需要采用不同的决策模式。这种情况下，领导者就需要采用以下属发展导向的决策矩阵。还是从矩阵的左边开始，这个决策对项目或组织有多重要？如果答案是“高”，接着回答与参与程度相关的问题：追随者执行决策的参与有多重要？如果答案是“高”，下一个问题是支持决策的可能性（此时不考虑领导者的专业技术，因为下属发展模型是以下属参与为主的，即使领导者有相关的知识和专业技术也不予以考虑）：如果领导者独自决策，那么下属支持这个决策的可能性有多大？如果可能性很大，领导者需要考虑团队的支持：下属对团队或组织目标的支持度在多大程度上影响这个决策？如果对目标的支持度低，领导者就应该直接采取团队磋商型决策模式。然而，如果下属对目标的支持度很高，领导者就应该考虑：团队成员拥有多少与这个问题相关的知识和专业技术？如果答案是“高”，则应采取授权型模式，领导者允许团队在一定范围内进行决策。
为了确保决策质量和下属的接受程度，以时间为基础的模型建议领导者采取第一种决策模式；而以下属发展为基础的模型则有其他考虑。采用独裁式决策（专断型）比用促进型或授权型让下属参与所花的时间更少，但在许多情况下，时间和效率与下属的发展相比不是那么重要，在今天的许多组织里，知识分享和下属的广泛参与被看做是组织成功的关键因素。当时间不是那么急迫时，领导者把下属的发展看得更为重要。领导者可以很快学会如何采用相应的模式来适应环境。研究者们也开发出一套计算机程序在更复杂和更精准的情况下使用模型，并把时间要素和下属的发展都融合进程序里，而不是将它们分离在不同的矩阵里。
8.6 路径目标理论
8.6.1 理论概述
路径目标理论（PathGoal Theory）是由加拿大多伦多大学教授罗伯特·豪斯（Robert House）以激励理论和四分图理论为基础，提出的一种领导权变模型，是近年来国外颇受重视的领导理论之一。该理论主要解释领导行为如何影响下属的满足感与工作努力程度豪斯认为，最富有成效的领导方式是领导有目的地去设计一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并努力去实现组织目标和个人目标，特别是一些成就与报酬目标。因此领导的管理行为应该以关心下属和组织指引为基本出发点，帮助下属实现他们的目标，并提供必要的指导和支持，以保证他们的个人目标和群体或组织的总体目标一致。
“路径-目标”就是指领导者通过为下属明确和制定目标，帮助他们寻找实现工作目标的最佳途径，并清除实现目标过程中的各种障碍。为此，领导者必须明确规定职位与工作职责，消除工作中的障碍，在制定目标时谋求群体成员的帮助，促进群体成员的团结和协作，增加个人在工作中得到满足的机会，减少不必要的紧张与外部控制，使酬劳的期望得以实现。豪斯还注意区别下属满意程度和努力程度这两个不同的概念，认为在不同的情况下，领导行为可能对下属在两方面产生同样的影响，也可能产生不同的影响，甚至在一方面起作用，而在另一方面毫无影响。
与情境研究法和权变理论不同，路径-目标理论强调的是领导风格与员工特性和工作情境之间的关系。路径-目标理论的前提来自于期望理论（Expectancy Theory），该理论认为：如果员工认为自己有能力做好分内的工作，而他们又相信自己的努力会得到一定的成果或者如果他们认为为工作付出是值得的，那么他们就较容易受到激励。路径-目标理论特别关注的一个问题是帮助员工克服障碍。障碍可能是工作中妨碍员工的任何事情，会令员工产生过多的不确定性、挫折感和威胁感。在这些情况下，路径-目标理论认为，领导者的责任是通过除去障碍或帮助员工与障碍作斗争。帮助员工与障碍作斗争将提高员工完成工作的期望值，增强他们对工作的满意程度。
对领导者而言，这一理论提出的挑战就是要采取一种最能激励下属的领导风格。领导者在工作环境中如何通过为员工提供信息或奖励来尽力促使他们达成目标？领导者如何向员工提供他们在达成目标时所需要的一些要素等。简而言之，路径-目标理论的提出就是为了解释领导者应当如何通过选择最符合员工自身需求和工作情境需求的行为来帮助其下属沿着通向他们目标的道路前进。通过选择适当的风格，领导者增强了员工对成功和满意的期望值。
