二是收购或从事不同回报期业务降低风险。短期回报的业务如零售、酒店等，它的盈利波动，好处是经济景气时获利丰厚，长期回报的业务如基建、电力等，好处是收入稳定；长短互补，才能确保每段时间都有足够的资金流与集团正常运作。
三是在集团运作中，发挥资本杠杆作用，利用集团内部的资本波峰，在尽可能不依赖外部融资的条件下，达到集团内的平衡协调发展。利用多元化业务对资金需求之不同及现金回流之不同之时间差、地域差，最大限度地维持集团的平衡协调稳定发展。
四是收购或从事稳定回报业务来平滑盈利。稳定回报的业务，就算其回报偏低，但能提供稳定的现金流，亦有助“关联公司”业务发展。
五是资金充裕时考虑长线投资，资金紧绌时着眼短线投资。以确保公司在任何情况下的运作畅顺，并不至于高负债而陷入危机。
六是一如既往地奉行稳健发展战略，发展不忘稳健，稳健坚持发展。李嘉诚旗下各集团之资产负债是本港同业最低的，就连资本投入最大的长江基建，其负债也远远低于该集团资产总值。
尤其在长和系重组后，借重港灯之稳定回报与现金流，长江基建在稳健发展的基础上，始终保持低负债运行。
李嘉诚的投资思维模式还讲究“不为最先”。最新的最热的时候先不进入，等待一段时间后，市场气候往往更为明朗，消费者更容易接受，自己的判断决策也会比较准确，这时候采用收购的办法介入，成本最低。就算成本略高，也可以规避风险。
李嘉诚的历次成功收购，都与企业资产负债率显著低于同业有关，太高的资产负债率显然会给国内零售企业准确把握时机造成障碍。
打入内地
2004年7月，李嘉诚控制的和记黄埔集团属下的百佳超市中国区董事总经理冯砚祖透露：百佳正式将与香港近邻的广东省定为其发展核心区域，随后向整个内地市场辐射；今后将挺进二三线城市，考虑重新杀回上海滩。
内地市场已成和黄超市发展拓展之重心。旋即，百佳超市在正佳广场正式开业，是该超市两个月以来新开的第七家店，年底前新店数目将达到八家，使其在内地总数达到三十二家。
百佳的进入，比家乐福在华第一家门店早了十一年，甚至比红色资本背景的华润进入内地也早了七年。因此，百佳和屈臣氏分别打入内地，不单首次引入“超市”、“连锁店”、“个人护理”这些新名词，也成为外资摸索中国零售市场的急先锋。
在2004年岁末的两个月内，百佳在南中国区的六家店在确定选址后的四十天内将接连开张。这种开店速度发生在中国“入世”过渡期即将结束之际，让人深感原来曾在中国市场败走麦城卷土重来的百佳之超霸气势。
作为最早进入内地的港资超市，百佳在1994年就已把触角伸至上海，百佳曾一口气在上海开了21家店，但由于水土不服，经营模式不当，加之政策限制等种种因素，2000年年初上海百佳将大多数门店以非常低廉的价格，转让给顶顶鲜公司，其店铺从1996年开始急剧萎缩，到2000年年初，百佳已经正式退出了上海市场。
据业内人士分析，百佳超市在上海的第一家大卖场地处五角场与中原商圈的交合处，受到了这两个商圈的全力挤压；百佳超市国和店又距离极为强势的欧尚中原店仅一公里多一点，怎么能抵挡客流集聚度极高人气极旺的欧尚中原店对它的冲击呢？大润发黄兴店在五角场商圈内具有较强的竞争优势。他说：“大润发黄兴店如果日营业额是100万元的话，那么沃尔玛五角场店的日营业额就是其一半，而百佳超市国和店又是沃尔玛的一半。”可见，百佳超市国和店在商圈内所处的竞争地位相当低下。
另外百佳超市国和店单店经营，销售业绩又不理想，很难得到供应商的支持，因此，在新品供应、商品价格等许多方面很难与其附近的竞争对手竞争；还有业内人士认为，曾经以标超（经营食品，日用品的自助服务型零售商店）业态进入上海的百佳超市，2006年卷土重来进入上海市场后，虽然开出的业态是大卖场，但是在经营管理上还是沿袭了以前标超业态的运作模式，将标超业态的运作模式套到了大卖场的经营管理上；另外，百佳超市国和店的店长只是单纯的门店前台现场管理，财务、业务等完全由总部决定，自身没有一点决定权，这也制约了店长经营能力的发挥。
种种原因表明，百佳超市在强劲对手林立的申城打出的“回马枪”，既没有杀出竞争的重围，更加没有出奇制胜的绝招，唯一的亮点是李嘉诚这块金字招牌，遗憾的是，属下并未擦亮这块招牌。
当接触统领百佳的屈臣氏集团行政总裁、在1999年百佳生死攸关之时披挂上阵的英国人艾一帆后，或许可以昭示这其中的些许奥妙。
艾一帆说：“当时百佳的失败主要是不了解国内消费者需要什么，照搬香港的模式，当很多零售店都在卖国内产品时，我们却仍在经营价格高昂的进口商品。”当时，艾一帆临危受命的主要任务是到中国关店。他说：“我面前有两条路：一是将店都关掉，撤出国内市场；二是重振旗鼓。我选择了后者，因为我们知道错在哪里，因为我们认为在中国市场可以发展一个新的适合内地人生活方式的零售模式。”
艾一帆的眼光与判断是正确的。李嘉诚的决策是英明的，因为他始终认为，内地广袤的市场腹地及日益壮大的中产阶层，将成为保鲜干净舒适的现代超市最基本的消费群。而且这一群体不是在萎缩，而是在不断壮大之中。
当然，不能寄希望这一中产阶级能够如同香港一样，不吝啬荷包，大撒银纸购买洋货。始终，这是中国内地，这还是刚刚摆脱贫困的温饱社会。消费习惯的改变绝非一朝一夕所能改变。
在和黄集团的全力支援下，2000年百佳调整模式，二度出击，现在已发展成为最有竞争力的零售企业之一。2004年全年销售额为28亿元，比1999年翻了2.5倍，年平均增远近33%。
艾一帆为英国人，进入中国十年。1994年任中国北区百佳负责人；1999年接管南区，成为中国区董事总经理，负责中国百佳业务；2003年升任百佳所属屈臣氏集团行政总裁，目前管理全球百佳、丰泽电器、屈臣氏酒窖、GREAT等集团属下之食品、电子及百货部的业务。
牛奶公司零售业务全线北上，和记黄埔属下屈臣氏零售集团在穗盘踞多年，声名显赫的三股香港零售资本在广州二次相遇。
2004年10月9日，进入广东的香港零售企业——万宁在广州天河城的首间国内概念店正式开业。就一间三百平方米的店铺而言，万宁的庆祝仪式实在显得声势浩大。当天在天河城北广场的仪式现场，除广州市副市长王晓玲、广州市外经贸局局长肖振宇、广州市商业局局长李治臻、广州市外商投资服务管理中心主任王平生，以及香港特别行政区政府驻粤经贸办事处主任梁百忍等政府要员外，万宁母公司——牛奶国际旗下各零售业务的高层也悉数到场。
此外，该公司还邀请三名香港艺人担任开幕嘉宾，并有来自粤港两地的超过百人的庞大记者队伍捧场，可以说是天河城迄今为止租户入场庆祝规模最庞大的一次。
这一切也许并不像表面上看起来那么简单。作为香港三大零售巨头之一——牛奶国际控股有限公司在广东已率先推进7-11便利店及控股公司美心集团与星巴克合作的咖啡连锁店。
当初为招万宁进天河城，天贸集团董事长禹来亲自到香港与之接洽，双方就合作意向一拍即合。2004年6月1日，万宁到广州提交申请，8月11日即收到广东经贸委的批文，速度之快有如乘坐直通车。随后签约、装修、开业，整个工程花费仅用两个月时间，万宁迫切入市的心态可见一斑。据悉，万宁未来将在广东扩展至三十家分店，其重点城市为广州、深圳。
《孙子兵法》十分注重“示形”的谋略，《计篇》曰：“能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。”对敌人示之以假象，常能令敌人判断失误而使己方有机可乘，从而取得战争的胜利。《势篇》又说：“善动敌者，形之，敌必从之。”
如果说香港的零售业呈现两强格局的话，屈臣氏与万宁无疑是香港个人护理用品方面的两大霸主。
此前，隶属于李嘉诚旗下的屈臣氏在广东的分店数已达四十家，但万宁的快速推进对昔日宿敌而言仍然构成一大威胁，而且万宁选择在广州的第一落脚点——天河城，恰恰也是屈臣氏的旗舰店铺所在，双方正面交锋，一触即发。
如何创造双赢局面，避免两败俱伤？难道真的是你死我活？对于万宁的来势汹汹，屈臣氏显然也是有备而战。该公司对天河城店进行了全面装修，从更换货架、灯光、收银台到升级品牌、服务、LOGO形象，打造出全新的第四代个人用品护理店，屈臣氏已提前备足了武器弹药。
屈臣氏集团一方面静观其变，另一方面积极应变。一时间，狼烟四起，硝烟弥漫。
与以往香港零售业北上渗透不同的是，今次香港三大零售资本属于集团军作战，而且背后财团实力个个声名显赫。万宁、7-11、惠康属于香港牛奶公司所有，其属下控股公司美心集团又与国际咖啡大王星巴克联合拓展咖啡连锁王国。此外，牛奶公司还于2002年10月收购了香港宜家家私，其零售业务基本上已进入或正在进入内地市场。
屈臣氏零售集团所生产的矿泉水、代理的化妆品、食品等已遍布内地，加上尚未进入内地的丰泽电器，该资本能量十分庞大，完全可以独霸一方。百佳现在的成功转型不是因为没有资本实力，而是得益于失败的教训，那就是经营模式一时的成功不等于一劳永逸。而某一区域的经营在某一特定时段的失败也不代表某一行业的失败。
艾一帆说：“我们从挫败中得到了宝贵的经验，并立即积极应对，快速调整，发展新的模式，重回市场。”艾一帆说话的语速很快，正如百佳近一两年的开店速度。他反复强调速度的重要：决定一定要迅速果断，一旦决定做什么，行动也一定要快。货架上的货要转得快，货转得快，发展自然就快。当然，最重要的是，自己的脑袋要转得快。现在，内地零售业普遍陷入“不扩张等死，扩张找死”的矛盾循环之中。比拼资本实力，本土零售企业普遍不是外资公司的对手。外资公司可以玩战略性亏损，而本土企业连策略性亏损也玩不起。
艾一帆认为，发展一个新的店铺不仅仅是投钱下去，更重要的是怎样让资金流转，卖好卖的东西，投资才可以收回，这是做生意的基本方法，并不是说投钱少，做生意就会损失，也并不是投资大就一定有钱赚。如果找到好位置，营运做得好，就可以继续发展。
2004年，屈臣氏酒窖已被引入广州正佳广场百佳旗舰店内，向消费者展现了许多独特的商品，在艾一帆的创意与实施下，香港百佳又新开设了一家名为TASTE（意为品位）品牌的超市，提供国外一些独特商品的卖场。这一创意的实施基于艾一帆对内地市场和消费的理解。他表示，了解顾客的需要是非常重要的，但是除了了解到顾客需要便宜的价钱，更要看到，随着生活水准的不断提高，出国旅行的频繁，人们开始考虑品位问题。一些人在国外吃过一些好东西，但回来后买不到。TASTE店可以为他们提供解决方案。
“我们从国外收罗很多独特新商品来满足这部分细分市场的需求。我们将很快将TASTE店引入国内，首先会在广州、上海和北京推出。”艾一帆说。
随着店铺越开越密，价格战在所难免。有消费者说：“身边有个百佳，每月至少可省下保姆费。”这对消费者来讲，是最实在不过的实惠。这也正是百佳以低价谋求市场份额所达到的社会效应之一。
艾一帆说，在国外也是一样，因为价格是顾客永远关心的重要因素。如果在百佳店铺附近的其他商场有些货品的价格很优惠，那么百佳也一定要有这个优惠给顾客，让顾客在百佳也能享受到在别处享受的优惠，甚至享受到比别处更多更好更快的优惠。
但价格战要打得有原则。这一原则是价格战是有理有利有力的，不做假宣传，不标假价格，承诺保障食品安全，给顾客最好的质量，最好的服务，包括最好的售后服务，而不仅仅是停留在口头上的最好的承诺。
艾一帆说许多零售企业常说要以消费者为上帝，但做出来效果各自不同。
那是因为他们未能在所有环节的执行过程中都坚持这些原则。他说：“我们告诉自己，绝对不要愚弄顾客，愚弄顾客就等于愚弄我们自己。”
李嘉诚再三告诫：“当我们在建立自我成功的同时，永远不要忘记追求无我，常常抱着为民族和人类做出贡献的良愿，当有能力及有意愿对社会竭尽一己之责，我们必能创出希望和有效的变革，打造一个公平、公正、充满自由动力和快乐和谐的社会”。这是香港百佳的待客宗旨，这也是李嘉诚的超市成功之道。
显然，李嘉诚旗下的超市，不分内外，不分地区，不分行业，都忠实不渝地奉行李嘉诚的经营信条。
