聪明的小猪和倒霉的大猪
公元前529年，晋国在平丘召集天下诸侯，举行会盟。晋君为了夸耀自己作为盟主的实力，用兵车四千乘围在会场的四周，一眼望去，车马排布整齐，旌旗摇动，仪仗鲜明。晋君端坐会场中央，看着依次就座的各国使臣，心中禁不住暗暗得意。
各国使臣依次坐定以后，郑国代表子产劈头就向晋君提出减少会费分摊的问题。他说：“自古以来，缴纳给天子的献款都依照爵位的等级而定，只有京畿地区的诸侯必须缴纳超出等级以上的献款。我们郑侯的等级是伯男，却和您一样，负担起公侯级的义务，实在太不合理了，务必请减少献款。近年来，诸侯息兵，致力于修睦邦交，每月都有使团往来交流，光是这些费用就不少，又要分摊这么重的会费，像我们这般小国实在负担不起。举行会盟的目的，无非是为了维持小国的生存，会费的负担若使小国灭亡，岂不是有违会盟的宗旨吗？务请慎重考虑。”最后晋君没办法，只好接受了子产的这项要求。
猪圈里有一大一小两头猪，它们同在一个食槽里进食。我们假设它们都是有着认识和实现自身利益的充分理性的“智猪”，猪圈两头距离很远。一头安装了一块控制饲料供应的踏板，另一头是饲料的出口和食槽。
每踩一下踏板，另一头就会有相当于10份的饲料进槽，但是踩踏板以及跑到食槽所需要付出的“劳动”，加起来要消耗相当于2份的饲料。
两头猪可以选择的策略有两个：自己去踩踏板或等待另一头猪去踩踏板。
如果某一头猪做出自己去踩踏板的选择，不仅要付出劳动，消耗掉2份饲料，而且由于踏板远离饲料，它将比另一头猪后到食槽，从而减少吃到饲料的数量。我们假定：若大猪先到（即小猪踩踏板），大猪将吃到9份的饲料，小猪只能吃到1份的饲料；若小猪先到（即大猪踩踏板），大猪和小猪将分别吃到6份和4份的饲料。，若两头猪同时踩踏板，同时跑向食槽，大猪吃到7份的饲料，小猪吃到3份的饲料；若两头猪都选择等待，那就都吃不到饲料，即双方得益均为0。
这个博弈的均衡解是什么呢？均衡解是大猪选择踩踏板，小猪选择等待，这时，大猪和小猪的净收益水平均为4个单位。
这是一个“多劳不多得，少劳不少得”的均衡。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，小猪采取“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边，都是最好的选择。由于小猪有“等待”这个优势策略，大猪只剩下了两个选择：等待就吃不到；踩踏板得到4份。所以“等待”就变成了大猪的劣势策略，当大猪知道小猪是不会去踩动踏板的，只好为自己的4份饲料不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间，毕竟自己亲自去踩踏板总比不踩强。
智猪博弈模型可以用来解释为什么占有更多资源者，比如本章开头故事中的晋国，必须承担更多的义务。这样的现象在当代国际和国内政治生活中都十分普遍。
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智猪博弈与囚徒困境的不同之处在于：囚徒困境中的参与者都有自己的严格优势策略；而智猪博弈中，只有小猪有严格优势策略，而大猪没有。智猪博弈听起来似乎有些滑稽，但它是一个根据优势策略的逻辑找出均衡的博弈模型。
大家都是智慧的“猪”
20世纪50年代，美国的佛雷化妆品公司几乎独占了黑人化妆品市场。尽管有许多同类厂家与之竞争，还是无法动摇其霸主的地位。这家公司有一名供销员名叫乔治·约翰逊，他邀集了三个伙伴自立门户经营黑人化妆品。伙伴们对这样的实力表示怀疑，因为很多比他们实力更强的公司都已经在竞争中败下阵来。约翰逊解释说：“我们只要能从佛雷公司分得一杯羹就能受用不尽啦！所以在某种程度上，佛雷公司越发达，对我们越有利！”
约翰逊果然不负伙伴们的信任，当化妆品生产出来后，他就在广告宣传中用了经过深思熟虑的一句话：“黑人兄弟姐妹们！当你用过佛雷公司的产品化妆之后，再用一次约翰逊的粉质膏，将会收到意想不到的效果！”这则广告确有其奇特之处，它不像一般的广告那样尽力贬低别人来抬高自己，而是貌似推崇佛雷的产品，其实质是来推销约翰逊的产品。
借着名牌产品这只“大猪”替新产品开拓市场的方法果然灵验。通过将自己的化妆品同佛雷公司的畅销化妆品排在一起，消费者自然而然地接受了约翰逊粉质膏。接着这只“小猪”进一步扩大业务，生产出一系列新产品。经过几年努力，终于成了黑人化妆品市场的新霸主。
每一位营销者要想发展，都必须学会利用市场上已经存在的舞台和力量。只有具备更高的精神境界，才能借助外界力量，把自己托上广阔的天空。兵法《三十六计》中有计为：“树上开花，借局布势，力小势大。鸿渐于陆，其羽可用为仪也。”就是指利用别人的优势造成有利于自己的局面，虽然兵力不大，却能发挥极大的威力。大雁高飞横空列阵，全凭大家的长翼助长气势。在商业运作中借用他人力量的前提，是自己有主导产品。只是在自己的发展过程中力量不足时，才借“大猪”的力量来壮大自己的实力，扩大自己的市场份额。
在国际生活中，正如亨利·基辛格在《大外交》中所指出的：几乎是某种自然定律，每一世纪似乎总会出现一个有实力、有意志且有知识与道德动力、希图根据其本身的价值观来塑造整个国际体系的国家。而这样的国家，也就责无旁贷地担当起国际事务中的“大猪”角色。例如，从17世纪到18世纪，“大猪”的位置先后由法国和英国占据。到了19世纪，梅特涅领导下的奥地利则重新建构了“欧洲协调”，但是这种主导地位不久便让给了俾斯麦主政下的德国。到了20世纪，最能左右国际关系的国家则非美国莫属。再没有任何一个国家能够像美国一样，如此一厢情愿地认定自己负有在全球推广其价值观的责任，因而也没有任何国家像美国那样对海外事务的介入达到如此高的程度，并且在防务联盟开支中如此自愿地承担一个不恰当比例的份额，而大大便宜了西欧和日本。美国经济学家曼库尔·奥尔森将这一现象称为“小国对大国的剥削”。
社会生活的其他领域也是如此。在股份公司当中，股东都承担着监督经理的职能，但是大小股东从监督中获得的收益大小不一样。在监督成本相同的情况下，大股东从监督中获得的收益明显大于小股东。因此，小股东往往不会像大股东那样去监督经理人员，而大股东也明确无误地知道小股东要搭大股东的便车，但是别无选择，只能独自承担监督成本，是在小股东占优选择的前提下必须选择的最优策略。这样一来，与智猪博弈一样，从每股的净收益（每股收益减去每股分担的监督成本）来看，小股东要大于大股东。
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这样的客观事实就为那些“小猪”提供了一个十分有用的成长方式，那就是“借”。有一句话叫做“业成气候人成才”。仅仅依靠自身的力量而不借助外界的力量，一个人很难成就一番大事业。
反客为主的跟随策略
《水浒传》中有一段描述，在柴进家中洪教头要与林冲较量，他使出浑身解数，大叫着向林冲进攻。林冲退后几步，看准洪教头的破绽，飞快地一脚踢上去，立时把洪教头踢翻在地。
在现实中，选择后发策略的未必就是实力较弱的小猪。在《孙子兵法·虚实篇》中，有一段十分精辟的论述：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。”然而，先一步下手固然可以获得一定的优势，但是如果不能把这种优势转化为最后胜利的推动力，那么反而会陷入被动，给对方造成机会。两个拳师捉对厮杀的时候，一个往往退让，另一个则气势汹汹，一上来就使出全副本领。那么决定最终胜利的，往往是策略地保存自身实力的一方。
我们看一下智猪博弈就能明白这一点，小猪的优势策略就是坐等大猪去踩踏板，然后从中受益。换句话说，小猪在这个博弈中具有后动优势，大猪不踩踏板，小猪的损失不会更多。大猪不踩，双方都没得吃；大猪踩踏板，小猪可以多吃。
如果有一个优势策略，无论你的对手选择怎么做，你按照这个策略做都比采用其他策略更好。若是相继行动，而你的对手先行，你就应该一直选择自己的优势策略。正如我们已经说过的那样，这是你对对手每一个行动的最佳对策，因此也是对现在他选择的这个特定行动的最佳对策。
在博弈游戏里，抢占先机、率先出手并不总是好事。因为这么做虽然可能有机会影响其他参与者的行动，但会暴露你的行动，对手可以在观察你的选择时做出自己的决定，并努力利用这一点占你的便宜。此时，你却无法知道对手将会采取什么行动。第二个出手可能使你处于更有利的策略地位。在经典战争理论和战例方面，“以逸待劳”“减灶诱敌”“欲擒故纵”“开门揖盗”“假痴不癫”等都属后发制人。
清代名臣曾国藩认为，战争双方所处的地位，如强弱、胜负、攻守、主客等，在一定条件下，都是可以向对立面转化的。他尤为注意主客关系的变化，常对部下说：“凡扑人之墙，扑人之壕，扑者客也，应者主也。敌人攻我壕墙，我若越壕而应之，则是反主为客，所谓致于人者也。我不越壕，则我常为主，所谓致人而不致于人者也。”
为防止反主为客而达到反客为主的目的，曾国藩主张以静制动，后发制人；临阵则按兵不动，诱敌先发，攻城则挖筑双层壕墙以围之；“蓄养锐气先备外援，以待内之自敝”。这样，曾国藩往往变被动为主动，变不利为有利，最后取得胜利。
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在实际的博弈中，既有先动优势策略，也有后动优势策略。由于双方情况千变万化，弱势一方如果墨守成规，只能使自己坐失良机。因此，真正的博弈高手绝对是捕捉时机的高手，会根据参与者各方具体情形的变化而灵活地选择先动还是后动。
该出手时就出手
1983年，美洲杯帆船赛决赛赛程过半。前4轮结束之后，美国丹尼斯。康纳船长的“自由号”以3胜1负的成绩排在首位。
那天早上，第5轮比赛即将开始，整箱整箱的香槟被送到“自由号”的甲板。而在观礼船上，船员们的妻子全都穿着美国国旗红、白、蓝三色的背心和短裤，迫不及待要在她们的丈夫夺取美国人失落132年之久的奖杯之后参加合影。
比赛一开始，由于澳3v～，J亚的“澳大利亚二号’’抢在发令枪响之前起步，不得不退回到起点线后再次起步，这使“自由号’’又获得了37秒的优势。
“澳大利亚二号”的船长约翰·伯特兰打算转到赛道左边，他希望风向发生变化，可以帮助他们赶上去。而丹尼斯·康纳决定将“自由号留在赛道右边。
没想到这一回伯特兰大胆押宝押对了，因为风向果然按照澳大利亚人的心愿偏转，“澳大利亚二号”以1分47秒的巨大优势赢得这轮比赛。
人们纷纷批评康纳，说他策略失败，没有跟随澳大利亚队调整航向。再赛两轮之后，“澳大利亚二号”赢得了决赛桂冠。
这次帆船比赛成为研究“跟随”策略的一个很有意思的反例。成绩领先的帆船，通常都会照搬尾随船只的策略，一旦遇到尾随的船只改变航向，甚至于采用一种显然非常低劣的策略时，成绩领先的船只也会照样去模仿。
为什么？因为帆船比赛只有最后胜出才有意义。假如你成绩领先了，那么，维持领先地位最可靠的办法就是看见别人怎么做，就跟着怎么做。
但是如果你的成绩落后了，那么就很有必要冒险一击。
股市分析员和经济预测员也会受这种跟随策略的感染。业绩领先的预测员总是想方设法随大流，制造出一个跟其他人差不多的预测结果。这么一来，大家就不容易改变对这些预测员的能力的看法。另一方面，初出茅庐者则会采取一种冒险的策略：他们喜欢预言市场会出现繁荣或崩溃。
通常他们都会说错，以后再也没人听信他们。不过，偶尔也会做出正确的预测，一夜成名，跻身名家行列。
产业和技术竞争提供了进一步的证据。技术竞争就跟在帆船比赛中的情形差不多。追踪而来的新公司总是倾向于采用更加具有创新性的策略，而“龙头老大”们则反过来愿意模仿跟在自己后面的公司。
跟在别人后面第二个出手有两种办法：一是一旦看出别人的策略，你立即模仿，好比帆船比赛的情形；二是再等一等，直到这个策略被证明成功或者失败之后再行动，好比电脑产业的情形。而在商界，等得越久越有利，这是因为商界与体育比赛不同，这里的竞争通常不会出现赢者通吃的局面。结果是，市场上的领头羊们只有对新生企业选择的航向同样充满信心时，才会跟随后者的步伐。
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我们在对任何工作进行决策之前，必须经过一定的“成本估算”：如果先出招得大于失，就值得运用先发制人；如果得失相抵，甚至得不偿失，就不要干这种“吃力不讨好”的事了。这里面的成本，不仅包括实际付出的代价，而且包括因为率先出手而被对手所观察到的信息，这也是一种无形的损失。
汔车在哪扇门后面
