在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商。
①2名员工协助供应商改善员工管理。
②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量。
③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题。
④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持。
⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题。
⑥直接与供应商上层领导人沟通，确保供应商的高质量。
⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等。
⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃。随着合作的加深，相互之间的关系越来越密切(部分原因是相同的企业文化和价值观)，本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃(这不是Donnelly的强项)。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。它们之间的交易额在第一年为500万美元，到1997年就达到6千万美元。
在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。
(4)促进现代信息技术的应用
由于利益主体的不同，供应链关系策划比企业的管理更为复杂。特别是供应链的各企业的地域分布更广，因此现代信息技术是供应链管理必不可少的技术，如POS、自动补货、预先发货通知、厂家管理库存等信息技术。
链接
海尔集团的“一流三网”
海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造。在以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动中，海尔集团通过对观念的创新与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。其中在物流领域，海尔集团创新了一套富有特色的“一流三网”的同步流程模式。所谓“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络，“三网”同步流动，为订单信息流引导的价值增值过程提供支持。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这“三网”，那么物流的改造也是不可能的。海尔物流的“一流三网”的同步模式实现了4个目标。
①进行为订单而采购、制造等活动，这样从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。在这种复杂的情况下，海尔集团通过整合物流，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200m2，但它的吞吐量却相当于30万m2普通平面仓库的吞吐量；同样的工作，海尔物流中心只要10个叉车驾驶员，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
②获得了快速满足用户需求的能力。海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至667家，而国际化供应商数量比年初增加了2倍，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达50%。
③以三个JIT方式实现同步流程。所谓3个JIT，是指JIT采购、JIT材料配送和JIT分拨物流要实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及 时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理，4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内配送到位。
④以计算机网络与新经济接轨。在企业外部，海尔CRM（客户关系管理)和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离服务。目前，海尔100%的采购订单在网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到3天，网上支付已达到总支付额的20%。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目标；计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。企业自己做供应链物流，一方面意味着企业内部的管理革命；另一方面意味着速度。在接到订单的那一刻，所有与这个订单有关系的部门和个人，都必须同步地行动起来，即同步流程，同步送达。如果没有同步流程，那么就不可能使订单快速地传递、快速地运作，最终以最快的速度将商品送达用户手里。
供应链物流给海尔带来了“三个零的目标”的实现，即零库存、零距离、零营运资本。
零库存，就是三个JIT，即JIT采购、JIT送料、JIT配送。配送中心是为了下道工序配送而暂存在制品的一个地方，这使得海尔能实现零库存。零距离，就是根据用户的需求，海尔拿到用户的订单，再以最快的速度满足用户的需求。生产过程是柔性的生产线，都是为订单来进行生产的。在全国设有42个配送中心，这些配送中心可以及时地将产品送到用户手中。
零营运资本，就是零流动资金占用，因为根据用户的订单来制造，加上“零库存”、“零距离”就可以做到现款现货，实现零营运资本占用。
供应链物流带给海尔的不仅仅是这三个“零”，而且还给了海尔核心竞争力。这个核心竞争力是海尔在市场上获得用户忠诚度的能力。一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，就是海尔的核心竞争力。
海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。同时海尔物流与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展的新的核心竞争力。因而，海尔物流已不是纯粹的自营物流，已具有公共物流、第三方物流业务内容。
2.微观方面
在微观方面，构建供应链关系的意义有以下几个方面。
(1)减小不确定因素，降低库存供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除；通过合作，共享需求与供给信息，降低甚至消灭库存。
链接
沃尔玛与宝洁演绎供应链管理四字箴言
20世纪80年代初，美国宝洁公司接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的产品，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。宝洁公司的经理经过筹划，把两家公司的计算机连接起来，做出一个自动连续补充商品的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必再为产品的补充而发愁了。由此，自动化的供应链管理也就从此开始了。
80年代中期，宝洁公司把“商品连续补充”系统扩大，向下游的经销商和日用品销售商推销这个系统，以让双方获利。当时，有两家大型百货零售连锁店试用，其中一家就是沃尔玛。随后，沃尔玛买了宝洁公司的“商品连续补充”系统，然后充分运用系统的特点，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家大卖场的全球最大百货零售企业。现在宝洁公司的产品占了沃尔玛商品的17%，而且还在继续增长，而宝洁公司这套系统理念也就成了供应链管理的准则了。
宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，它们合作的4个理念，也演变成供应链管理的标准。这4个理念可以用4个字母代表：C（Collaboration，合作)、P（Planning，规划)、F（Forcasting，预测)和R（Replenishment，补充)。
“C”——合作
不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标、创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方首先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法及利润分配的策略。双方的目标是：在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
“P”——规划
供应链管理源于日用品的零售，当初并没有“P”，后来因为有别的行业应用，认为有把“P”纳入的必要。“P”是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在营运上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。
“F”——预测
对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测得准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动作出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，研讨并解决预测可能产生的差异。
“R”——补充
补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式减低双方存货的压力。
(2)快速响应市场
集中力量于自身的核心竞争优势，充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而缩短新产品响应市场的时间。
链接
风神公司的供应链管理
风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。
风神供应链中的供应商、产品(整车)制造商和分销商(专营店)被有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应链。风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商，并且在全国各地设有多家专营店。供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应-生产-销售网链。
