史玉柱所采取的经营理念别具风格。他敢于把盈利第一的旗帜鲜明地亮出来，最大限度地冲击着人们心中道德的底线。他始终瞄准暴利产业，什么最赚钱就做什么，灵活善变的套路在招来一片嘘声之后，最后赢得的是一片喝彩。史玉柱以独有的眼光、异常的思维来挑战规则，颠覆传统。不按常理出牌，不走平常路，形成了他的风格，总是让商海同行刮目相看。从汉卡到保健品，再到网络游戏，最后转向投资领域，这一系列的大跨越为史玉柱的经营理念撰写了最形象的说明书。
1.挡住诱惑，警惕多元化经营的陷阱
中国企业家十年前的最大挑战在于占据机遇、把握机遇。随着这十年来经济法制的进一步规范，使得各行业进入白热化的竞争，所以现在企业家的最大挑战在于是否能够拒绝诱惑。以前各行业竞争不激烈，即使你什么也不懂，但只要你进去别人没进去，你就很容易赚到钱。现在竞争激烈了，专业化是非常必要的。
——史玉柱
欲速则不达，求快反而达不到目的。快与慢、大事与小利，都是在一定的条件下相对而言的。事物的发展都是有规律性的，不按客观规律办事，企业必然出问题。对于企业而言，领导者千万要处理好大与小、快与慢的关系。人要想成就一番事业，必须登高望远，要有专注的精神，才有可能攀上理想的高峰。在经商的过程中，人时时都会面对许多诱惑，如果人没有足够的耐力和毅力，急于求成，轻率行事，盲目地扩大战场，搞多元化经营，不但目标难以达到，而且还有可能前功尽弃，付出惨重的代价。每一个企业领导者要注意避免这样的心态：心浮气躁，急于求成。如果不深求专注之道，想一蹴而就，结果只会有凶险而无利益。企业的业务发展速度比较快，但是相对来说的，企业的管理和控制能力提高的速度就要慢得多，因为它是一个知识、经验、人才以及文化逐渐积累的过程。当业务发展速度过快的时候，管理如果跟不上，就可能会出现管理失控，企业就会出现致命的危机。所以从长时期来看，盲目地追求多元化往往不一定能带来高效率，结果很可能是“车毁人亡”。史玉柱早期的经营理念中就有这样的痕迹，结果导致了他的失败。
那么，为什么史玉柱会出现这样的错误呢？我们先看看史玉柱的个人成长历程。史玉柱代表的是中国商业界的一个群体，他们出身于草根，他们了解在中国这个多元市场的各种弱点，并且也能够利用这些缺陷来为自己谋得最大的利益。对史玉柱的争议，凸显了那个转轨时代商业伦理观念的混乱。在中国30年的改革开放浪潮下，史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一。1989年，他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位居四通集团之后的中国第二大民营高科技企业的位置；1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位；1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人“首负”；2000年，史玉柱开始运作脑白金，后又以“神秘人”身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务；2005年，史玉柱转战网络游戏并于2007年在纽约交易所上市。史玉柱极富戏剧性的传奇经历几乎浓缩了当代中国商人及企业生长的所有可能和做法：业务发展的多元化和专业化，公司治理最初的混乱到上市公司的规范，管理风格上的个人独裁到制度化的转换等等，这些都能在史玉柱和其创建的公司身上找到踪迹。
史玉柱善于在复杂多变的中国市场中发现机会，并且用一些在其他人看来是离经叛道的操作方法来放大这些机会。史玉柱第一次失败之后，人们经常困惑于史玉柱为什么放弃电脑业？原因其实很多，一是缺乏资本市场，二是缺乏硬件联合伙伴，从而导致下游市场无法启动，在国外企业的规模和技术的倾轧之下，人才、技术频频流失。史玉柱对巨人电脑做了很多挽救，但于事无补。史玉柱寻找不到资金的支持，不得不与四通、联想的发展道路相背而去。
许多人都把巨人集团的失败归因于史玉柱放弃电脑主业是决策性的失误，将精力和资金投入所不熟悉的领域才遭致重创。
史玉柱第一次创业的成功，同绝大多数靠白手起家的成功者的境遇大同小异：是史玉柱抓住了别人没看见，或看见但未能率先进入市场的空当。史玉柱正是看准了文字处理的空当，利用自己的知识，加以填补，从而打开了局面。其实，史玉柱打开这一新天地的工具——桌面印刷排版系统并不怎么高深难测，可贵的是这种“先行者”洞察市场先机的行为。在计划经济向市场经济的转变过程中，按照史玉柱的说法，一是经济发展非常迅速，二是机会非常多，巨人才能创造奇迹。其后，巨人再发展计算机贸易，确立汉卡做利润、硬件出产值的经营结构，相互带动和相互促进。在市场拓展上，尤其是创建加盟连锁组织的网络形式、发展巨人产品的横向经销渠道联合影响最为广泛。巨人完成了企业资本的原始积累，“软件帝国”始见端倪。但商场上风云变幻莫测，很快市场就发生逆转。1993年10月，巨人集团在珠海金怡酒店召开第三届全国巨人电脑连锁会议，此时生意就难做了。不仅巨人一家公司如此感叹，连经销商也在揣摸市场的巨大变动，不敢尽其所为。史玉柱异常警惕地感到来自市场弱肉强食的竞争压力。
在这一挑战面前，巨人当然不能幸免，巨人汉卡已没有什么优势可言，软件的汉化是打开中国市场的必由之路，很多厂家都懂得这一点，巨人的拳头产品强劲之势锐减在所难免。在短短半年的时间里，国人桌面上的排版文件，由巨人汉卡、WPS等产品的技术表现，不可思议地成为微软window垄断式的市场份额。比尔·盖茨就像一个来自西方的“秦始皇”统一了中国的电脑文字，掠夺了中国绝大部分软件市场。市场由“诸侯割据”进入规模倾轧的阶段，以前是有产品、有技术才能站稳脚跟，现在则是有新产品、有新技术才能有竞争的机会。史玉柱望洋兴叹，企业面临调整产品结构的新抉择。
史玉柱积极应对，他采取的对策是以技术创新的方式寻找出路。他认为计算机行业面临着新高峰的来临，国外品牌的拥入同时刺激了市场的需求，这个高峰期必将是新产品、新领域的应用所带动，巨人要密切注意这一点，重点发展新产品，在电脑的几个应用领域开发出几个革命性的新产品。总而言之，史玉柱的开发战略就是扬长避短。由于计算机硬件和散件市场80％以上被国外企业“蚕食”，巨人重点涉足应用领域的对路开发，比如多媒体手写电脑、笔记本电脑、财务软件、POS系统、防病毒卡、传真卡等。史玉柱力求从“英译汉”式的编码狭小天地里走出来，他看好手写电脑、重点从声音和手写两个角度解决汉字输入问题，立项发展体积小、容量大、速度快、字体多、携带方便等特点的文字处理机。这块市场是文字处理的最终方向。
为了手写电脑的成功，很多员工都参与了输入工作，在手写板上一遍又一遍地输入汉字，一方面是为了提高识别率，另一方面在于增加字库。只要笔画正确，简、繁字任意写。巨人手写电脑相当于16开纸大小能够准确识别11000个汉字，同时具备声音输出的功能，并提供个人信息管理和商业事务处理等软件支持，显示器采用IBM的产品，这在当时看来，功能与技术都是绝对先进。由于手写电脑并不在珠海市做销售，珠海有些企业慕名手写电脑，还要拿着政府有关领导的批条作为“紧俏物资”购买。在手写电脑、笔记本电脑的及时跟进下，1993年巨人的产值依然达到1.6亿元，实现纯利3500万元。
巨人真正在计算机产业上碰到困难，确切地说是在1994年。史玉柱穷则思变的思想无疑是正确的，但他没有预料的是，他所想到的技术突破别人也想到了，而且比他想到得还早，他还没有开始规模行动，别的企业已经气势逼人地进入市场了。这大概是许多二次创业的企业所面临的共同尴尬。
手写电脑几经更新，现在产品已发展成掌上型，由于巨人在速度上跟不上，这就必然导致技术落后。这其中有很大的原因就在于软件产品缺乏硬件支持。1993年，每台手写电脑巨人能赚到500多元，到了1995年底，每台平均赚不到50元，能收回成本就已经不错了，而且还要承担大量的售后服务工作。所以说，当巨人的软件体现不出利润时，硬件的产值自然也上不去。史玉柱也拿不出办法立刻改变这一切。
在手写电脑之后，史玉柱着重开发多媒体教育软件，但是这个历时两年开发的项目，同样有始无终，原因有两个：一是资金缺乏，二是缺乏硬件做载体技术不能转化成有效的生产力。巨人产品的知识产权价值体现在市场上，即某项高科技技术的垄断，一旦国外产品进入中国市场，巨人产品在市场上的垄断地位就即刻化为乌有。后来史玉柱在反思巨人为什么没能在软件领域做成更大气候时，认识到了他的推广方式不对路，他一味想研发，想研发出一种纯性的应用软件，他曾经尝试过借助一些硬件推动软件，如与人合作推出皇朝电脑，但1993年下半年，随着外国对中国计算机进口禁令的取缔和人才控制屡屡受挫，史玉柱屡试屡败，直至最后不知所措。巨人是靠技术白手起家的，但如果晚几年，它可能会走向直接配备硬件产品的道路，但在当时市场的匹配成熟状态限制了史玉柱。从一定意义上讲，巨人与微软的开发课题是相同的都是瞄准文字处理和应用程序的软件市场空白地带，巨人在技术和技术潜力上还是很先进的，只是缺乏规模大的硬件厂家的支持，巨人的努力很快就失去依托，靠技术成果市场化而成功的巨人在市场上却找不到方向了。
在日新月异的技术更新面前，原本先进的意识不断被否定。为了保护软件的知识产权，史玉柱把软件做成卡，比如汉卡、传真卡、加密卡等，但后来这样的卡已越来越不为人们欢迎，装一个Windows98只需一张光盘；接发信息只要一根电话线的共享资源就可以完成。各种各样的卡已经不为人们接受了。归根结底，国内企业的规模根本无法与国外的大企业相比，技术优势也就无法保护起来。巨人集团在技术上并不落后，却在规模上缺乏市场对抗的实力。市场是企业主体，要上规模资金却是市场启动的现实瓶颈。
为什么巨人在规模发展的道路未能与四通、联想走相同的路呢？在1992年就提出赶超四通的巨人，两年后却脱离了这个群体。至于其中原因，曾有一位业内人士分析说：“巨人在1994、1995年改行做保健品，让人不得其解，有一种说法是巨人要死了，尽管那时巨人通过保健品的利润收入，效益远远好于当时的联想，那时真的快死的可以说是联想，联想在得到一大笔银行贷款之后才喘过气来。巨人不该放弃电脑，南方有影响的国内电脑企业不多，金山现在影响也不小，但巨人逃得太快，巨人是靠电脑起家的，巨人不搞电脑就给人一种不行的感觉，哪怕在保健品行业做得再有名气，也只是副业。”
对于同仁的猜测，巨人集团内部人士解释说：“巨人并非逃离电脑行业，只能说巨人没有在电脑上发展起来，其中原因很多，不能忽视一点是巨人在上保健品之际，面临的遭遇和四通、联想是相似的——电脑上赚不到钱，要想赚钱，在开发、生产、市场等方面都需要巨额的资金投入。那时，我们都有一句口号，叫‘二次创业’。但四通和联想在创业时迅速走上了资本市场，而巨人走向了另一行业的产品市场。”
四通和联想“二次创业”的核心是资本组合，包括在两方面的操作内容，一是进行企业的股份改造，1993年8月，四通集团重组骨干企业在香港上市的成功，联想也是在香港首先完成上市工作。在四通集团和联想集团的实体中，都有一个资本运作公司开辟融资渠道，保障整个企业的运作资金。据媒体报道四通年底持股分红造就了一批千万富翁，依靠电脑的利润是肯定做不到的。二是进行资金和项目的强强组合。如四通与三菱、松下、康柏、微软，联想与金山、曙光、摩托罗拉等。这样，资本形成了有效的生产力，使经营风险降低，技术实力和市场开拓能力加强。
联想的情况与巨人是完全不同的。比如，联想集团的上层是联想控股，联想控股的项目和业务成熟后再卖给香港联想，以获取更多的股份，另外，社会资金也占了股份的32％。联想的资本市场的存在保证联想其他业务的市场竞争实力，即使联想电脑数次降价也承受得起，电脑市场的竞争一向是首先考虑怎样把市场做大，其后再考虑自己所占的份额，企业要有这种实力，这种实力的数字表示至少需要10亿以上，这样的资金及其来源巨人公司是无法具备的。由于缺乏资本市场的支持，史玉柱连守住电脑业务都很难又何谈发展呢？
