第十一卷4预警机制才是防病的关键
孙子说：“先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度。”（《孙子兵法.用间第十三》）意思是说，将领要事先了解敌情，不要求神问鬼，也不可要轻易进行主观推测，更不能用日月星辰运行的位置去验证。孙子主张在用兵时不可迷信，而要根据实情分析形势，从而有针对进行出击。
同样，对于企业而言，如果企业经过分析市场环境，调整经济形势制定一套完备的预警机制，就能及时有效地预防危机的出现，也就不会产生因突发事件带来一系列的病患。
这个道理早在春秋战国时期的扁鹊就已经懂了。
春秋战国时期，魏文王问著名医生扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，你说说你们之间到底谁的医术更好呢？”
扁鹊回答说：“大哥医术最高，二哥次之，我最差。”
文王奇怪说：“那为什么你的名气最大呢？”
扁鹊答道：“我大哥是在病情发作之前治病。由于一般人在自己发病之前觉察不到，所以也不知道我大哥事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥是在病情初起之时给人治病。所以，一般人以为他只能治轻微的小病。因此他的名气只及于本乡里。而我治病，是治病于病情严重之时。人们看到我在经脉上穿针放血、做一些在皮肤上敷药的大手术，就会以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
这个故事告诉我们，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。但是，一家国际咨询机构的调查表明，没有进行过危机管理培训的企业经理占80％，更不用说在企业内部建立危机管理程序了。于是一些企业出现危机时，管理者常常会束手无策，错失了处理危机的最佳时机。
2003年 2月，国内某重要报纸发表文章对达菲的不良反应进行质疑，并向当地公安机关举报。达菲的生产商罗氏公司在此次风波中，仓惶应战，连发五招，但招招落空，起到了推波助澜的负作用，陷于空前被动之中。与强生公司把公众放在首要位置上相比，罗氏公司在危机管理中步步都是错棋。
第一步：拖延记者。面的记者的采访要求，罗氏公司把时间拼命往后面拖。结果错误地估计了事故规模，忽视了能够赢得公众同情和支持的可能性，从而错过将危机消灭在萌芽状态的时机。第二步：推延责任。从危机爆发后公司在接受记者采访的语言及致媒体的新闻稿来看，公司一直在转移注意力，推卸责任。 第三步：利益引诱。当媒体要求采访时，罗氏公司企图以利益换利益，竟然以投广告为诱饵。第四招：威胁。在罗氏与媒体的沟通中，屡次出现“将保留追究其法律责任的权利”，企图吓退媒体。第五步：利益熏心。在危机发生后，罗氏公司不仅不反省产品本身质量和功效，反而为了经济利益继续生产。
在此次危机公关中，罗氏公司既没有抓住危机管理的重点，也没有捕捉到扭转局面的良机；既没表现出一个大企业应有的魄力，也没表现出其一贯标榜的诚信。和强生公司比起来，罗氏输的根本就在于没有将公众利益放在最重要的位置上。公众就是一切，此次事件对罗氏公司的声誉是一个巨大的打击。
对于企业而言，危机意味着“危险”，同时也意味着“契机”。洛克希德－马丁公司前任CEO奥古斯丁认为：每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的机会。事实上，并没有绝对失控的企业危机，只有不合适的危机处理方法。如果处理得当，危机完全可以演变为“良机”。
由于一家报纸记者的误报，导致全国媒体大量转载“恒源祥内衣有毒”的消息。事发一周内，恒源祥内衣可谓四面楚歌，市场滞销，顾客情绪激愤。与三株企业迟缓的反应不同，恒源祥集团立即启动危机公关程序，首先主动和中国消费者协会进行沟通，并将有关内衣比较实验数据公布于众，告知社会公众及顾客。然后又向各地工商部门发布告知信函，安抚经销商。恒源祥有限公司董事长刘瑞旗坐镇上海，亲自指挥处理这次危机事件，终于在一个月内平复了“恒源祥内衣有毒”事件。经过及时妥善的处理，恒源祥的企业形象不仅没有受到丝毫损害，反而因为实验数据的公示，获得了消费者的更大信任。
企业危机其实和自然危机一样，能及早识别危机的存在，采取措施将危机扼杀在摇篮之内，是成本最低的危机管理方式。能够从先兆中预测到危机，并提出防范危机的决策，比挽救危机更重要。因此，企业管理者要清醒的意识到，懂得在危机来临的时候正确及时妥当的处理固然重要，但要真正消除危机的隐患，还必须编写危机公关手册，建立一套企业危机预警机制组建危机管理小组，预防强于治病。
建立危机预警机制首先要组建危机管理机构，定期进行企业营运危机与风险分析，进行风险分级管理。将风险分级分类，并订出解决方案；其次，不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练；再次，确保企业内部对话渠道畅通，这样可以将一些危机消灭在萌芽状态；最后，与外部世界建立良好的协作、互动关系，改善企业外部的生存环境。
