微软公司1995年曾遭遇到巨大的危机，由于忽视了国际互联网快速发展的意义，微软在这一新的软件市场中相对于网景等公司明显处于下风。这一问题被发现后，盖茨带领微软公司立即实行战略性重组，巨额投资开发互联网软件，最终扭转劣势并占有了一定的市场份额。由此可见，拥有一个得力的专家型企业家，能够使企业在信息革命中临危不惧，反败为胜。
1.设立专家委员会
专家委员会，就是国际上流行的“独立董事”，这些独立董事在公司有很高的地位和荣誉，但是没有利益分配关系。这个职位是很重要的，他独立于企业和决策者之外，能够客观地发表意见。
2.明确首席企业家的决策职能
（1）为本企业建立一个可感知的目标，做到这一点首先是要有远见。韦尔奇在通用电气曾推行过四次重大的宣传活动，即：①“一定要争当第一或第二”；②“速度、简单化和自信”；③“世界在我心中”；④“六个总和”。他认为当上总裁，并非到了事业的顶峰，而仅是从山脚下向顶峰攀登。
（2）杰出的领导要善于争取和团结企业职工，使他们接受并相信你制定的发展规划只要稍一努力即可达到。拉尔森说：“一个人的力量只有那么大，领导水平的体现在于你在某种程度上能触动大家，使他们都发挥最大的能量。”盖茨、格罗夫和韦尔奇常常把公司的前景和做法告诉大家，从而把部下团结起来。
（3）创造条件，能最大限度地刺激起职工的积极性和创造精神。凯乐尔总是在宣传他为西南航空公司的策划：使飞行成为价格低廉、迅速和轻松的旅行。西南航空能在20分钟内卸完货物，并给飞机加满油；其他航空公司则需要一小时。这位总裁说：“航空公司的设备是同等的，区别在于当飞机靠拢登机口时，我们的员工是跑上去迎接它的。”
（4）合理分配资金，这对经营者尤为重要。比如一家公司的投资回报为20％，把5％分给股东，另外15％作为再投资，这15％按复利计算，5年后这位总裁手里握有可安排的资本就大于他来公司时所有的资本了。如果一个优秀的项目包含在一种拙劣的战略中，那么它就丧失了原来具有的优越性。作为一个项目，只要资源分配战略得当，其余的事也就顺理成章地简单搞定。
（5）杰出的总裁们总是扮演着裁减、补救、守业和再创业等一系列的角色。对于事业，他们像对情人般的热情、负责、执著。韦尔奇当GE总裁17年，从未显示出厌倦的神态，对于他的企业，他挂在嘴边的是：“我爱它，我爱它——我发誓，我真的爱它。”
除了上述两点，要做到真正的科学决策，最重要的还是要做到知己知彼。
在激烈的市场竞争中想要稳操胜券，需要对竞争对手优势有清醒的认识。这叫知己知彼方能百战不殆。那些较强的竞争者一般是某个行业的主流领导者，他已经具有其他企业难以动摇的优势：
1.品牌。品牌价值很高，它已经在市场中拥有了无形的声誉，被消费者普遍地认可，拥有广泛的消费群体。
2.股东和银行的支持。由于在以往的业务中，股东和银行已经获取了很高的收益，他们会一如既往地支持企业实施的经营活动，维护强者的地位。
3.规模经济。那些较强的竞争者一般具有较大的规模，企业生产成本相对较低，它的市场份额很难被侵蚀掉。
4.具有较强的控制供应方的能力。由于企业成立较早，与供应商结下了较好的合作伙伴关系，这种关系是竞争对手难以一时达到的，同时由于企业的规模很大，众多供应商也受制于这个行业的领导者，因为行业领导者一般也是供应商的固定的、最大的用户，如果失去这个最大的用户，供应商也会濒临破产。行业领导者通过威胁利诱或重新分配采购份额就可以达到控制供应商的目的，从而控制竞争者的供货渠道。比如1999年夏引发的长虹收购市场上80％彩管的事件，就是长虹有能力控制供应商的表现。
5.有较强的控制销售渠道的能力。那些较强的竞争者一般具有广泛的销售网络和众多的代理商，假如对代理商或零售商让利，停止供货或不能及时到货或者重新分配货物供应，也可以间接地控制代理商或零售商。代理商和零售商自然不会冒险去销售一种新产品，对他们来说重要的是获得实实在在的利益。
6.竞争者由于拥有众多优势，他便拥有对挑战者实施持久的、致命的杀伤力，对一般的进入者具有很强的威慑作用。原长虹总裁倪润峰说，我只要一用我所拥有的手段，其他的彩电企业可以说很难与我抗衡。他说的手段是长虹因规模经济而形成的价格优势。
那些较强的竞争者或者叫产业领导者，尽管实力强大，但也并不是不可战胜，只要通过遵循一定的原则和战略，仍然可以获得胜利，因为每个企业都有其自身的优势条件。国外成功的例子是耐克在运动鞋上取代了阿迪达斯。20世纪70年代初阿迪达斯在运动鞋制造上占据绝对统治地位，但由于它低估了美国市场和竞争者对市场的介入和攻击，耐克公司后来的快速扩张，最终抢占了前者在美国市场的领先地位。
企业要正确认识自己所处的行业地位，作出正确的决策，采取相应的措施，如PC产业中，联想在核心技术方面还不能与英特尔、IBM等巨头比拼，他们采取“跟随”策略，步步紧逼。逐步缩小差距，就是一种明智的战略决策。如果硬碰硬，必然受到强有力的报复，并导致血本无归。美国约翰逊制造公司由于非常成功地运用了这一策略，通过迂回进攻，最终成为了行业领导者。约翰逊制造公司开始模仿生产美国最大的黑人化妆品生产企业——富勒公司的部分产品，销量不好，后来他们研究开发出了一种可以改善黑人皮肤质感的水粉护肤霜。这个公司分析了自己与富勒公司的实力，硬碰硬自己必然失败，最后想出了“烘云托月”的销售方法，他们不再炫耀自己的产品，而是在宣传富勒公司产品的同时，顺便介绍自己的产品。由于他们表面上吹捧富勒公司产品，自己甘居从属地位，所以并没有引起对方的戒心，凡是买富勒产品的人同时可以半价买一盒约翰逊制造公司生产的产品。不长时间以后，约翰逊制造公司与富勒公司的知名度达到了同等程度，并最后逐渐超越了富勒公司。
即使一些非常著名的跨国公司在向新的产业扩展时，同样会遇到强有力对手的反抗，最后以失败告终。可口可乐公司曾经试图进入甜酒行业，按可口可乐公司的实力，应该没有什么问题。但结果出人意料之外，它遇到了甜酒行业大公司的强有力的抵抗，使可口可乐公司被迫退出甜酒行业。IBM公司曾试图进军中型和大型复印机，由于缺乏特色和没有成本优势，并且受到了施乐和柯达公司的强有力的抵抗，并未取得理想效果。
在中国的一些企业同样的问题也存在，然而并未引起企业家的重视。例如，一些彩电企业的事业做得还算不错，并且是中国的彩电大户，但是他们开始进军电脑行业。开始他们做得也不错，但日后同样要面临其他电脑企业的冲击，将来是否立得住脚还很难下定论。
战略定位要恰当
从一定意义上说，现代企业之间的竞争是企业战略定位的竞争。
亨德森一生的时间都用在观察、分析和拟定公司的竞争策略上，他曾经在李蓝电气公司工作过。李蓝电气公司是制造油泵马达的小公司，它制造的油泵比美国任何一家公司都多。
为什么一家仅有数百名员工的小公司，所制造和销售的油泵马达要比“通用”和“西屋”这种公司价格低很多，却依然还有利可图呢？“因为所销售的是‘有所差异’的马达”，亨德森研究之后说。
或许这种差异对很多人来说并不重要。但对购入和装配这种马达的油泵制造商来说，这种差异就非同小可。油泵马达必须能防止爆裂。大多数制造商对自己采用的马达都有特殊设计：轴柄稍有不同，或是装马达的方法稍有不同，或是气孔的规范稍有不同。由于李蓝公司主要的生意就是制造这种“有所差异”的马达，因此它必须按照产品的特殊目的重新设计成适用的马达。西屋电气公司也制造油泵马达，但它主要的生意是一种标准化、轻便型的一般用途马达，因此该公司把这种马达装上铸铁罩之后，就把它当作防爆式油泵马达，而这具铸铁罩的制造成本却不低。
“西屋”的成本当中包括标准型马达、铁罩成本，以及装上铁罩的成本。“西屋”必须在生产线上制造这种产品，结果使原来的高速生产流程受阻。而“李蓝”制造这种马达的成本只有“西屋”的1/2。由于成本和售价是产品本质当中的主要部分，因此亨德森作出的结论认为：李蓝公司真正在销售的是一种与西屋公司“有所差异的产品”，虽然两者似乎并无不同。“李蓝”的马达不但比较便宜，而且更适合特殊目的使用。
小小的李蓝公司能够抗衡强大的西屋公司的原因是寻到自己的产品位置。正如亨德森所指出的，同样产品的成本结构常常会大不相同：这是因为费用分摊、行销成本，或是产品设计的不同而产生的。这种成本的差异叫人难以相信，而每一家成功的公司也都会表示：“我们的成本结构很好，因为我们的管理比较好，因此我们能赚钱。”然而它们的成本能比竞争者低，真正的原因在于它们做生意的方法在基本上有所差异，这种差异也就会在成本上反映出来。
亨德森的说法是：“对每一位竞争者来说，它的位置就是它在顾客和服务上享有相对于竞争者的竞争优势。”
小小的李蓝公司能够在竞争对手如林的夹缝中成长，主要得益于它成功的战略定位。当各个企业面对的是同样的市场环境时，如何节约成本，打造核心竞争力就是管理者应考虑的了。这其中就涉及到一个战略定位的问题。李蓝公司制造了“有所差异”的马达，这正是其经营战略成功定位的关键所在。这样的马达的生产成本大大低于它的竞争对手“西屋”公司，所以产品自然会取得成功。
发挥自身优势，走专业化战略
市场经济的发展特点之一是越来越专业化的竞争，国际上许多优秀大企业都是上百年专注于一个领域，把工作做足、做细，而不是到处插手，盲目多元化。
正是导入了专业化的发展战略才成就了诺基亚辉煌的移动通信终端市场霸主地位。
在奥利拉1992年担任诺基亚董事长之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。奥利拉认为，一个公司的产品过于复杂不利于公司的发展。他这样说：“如果你要在世界范围站住脚，你就必须在你从事的领域内挤进前三名。只有这样，你才有可能取得赢利性增长。而一个企业不可能在方方面面都领先，因此，你必须学会专注。”
专业化的最大困难仍是舍弃，特别是舍弃那些还能盈利的项目。1991年，诺基亚决定专注于移动通信领域的时候，这个领域并不赚钱，甚至公司曾考虑是否取消这个业务。但当公司决定以此为今后发展的方向后，为了专注这个眼前并不赚钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、电脑、电视机等盈利的产品项目，其中电视机项目上诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。
捏起拳头、突破一点的专业化发展战略今天看来是成功的。诺基亚与摩托罗拉、爱立信相比，实力并不占优势，而诺基亚能后来居上，短短6年就在手机生产上超过两个竞争对手，很重要的一点就是，诺基亚的战线相对较短，走专业化发展道路。其中在专业化道路上，还有不容忽视之处就是它的“归核化战略”。
所谓“归核化战略”，即为突出公司竞争优势的战略。“归核化战略”的要义有三：一是把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业之上；二是把本企业经营与开发的重点放在核心行业价值链之上的最具优势的环节上；三是强调企业核心能力的培育、维护和发展。诺基亚“归核化战略”的具体内容包括：
第一，改革诺基亚所经营的业务结构，缩小经营范围，放弃非核心业务，专注电信业务，以突出公司专长，发挥自身拥有的优势。
第二，把移动电话进一步确定为诺基亚的支柱产业，并确保诺基亚在该领域进入世界前三名，以确保其取得赢利性增长。
第三，把寻求和确立新的增长点作为培育企业文化的核心内容，并使之成为诺基亚公司发展的动力和职工文化意识，以确保诺基亚长盛不衰。
1992年诺基亚新任总裁约玛·奥利拉一上任就抓住时机，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。正如奥利拉所预料的那样，世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长时期。当数字电话标准在欧洲开始流行时，诺基亚早已准备就绪，凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新，迅速从强大的竞争对手中夺取了自己的市场份额，实现了巨大飞跃，并在1998年成为世界移动电话最大的生产商。同时在专业化发展战略目标的指导下，诺基亚近几年来的增长速度一直保持在50%左右，并进入世界十大上市公司之列。
