上述一连串并购体现了鲁珀特·默多克强烈的冒险精神，有人说他是凭直觉下注的赌徒。早在上学的时候，默多克就参加赌钱游戏。他喜爱赌博带来的刺激，特别是豪赌的刺激。他把投资也当成赌注，参赌报业、电视以及远程卫星，这是赌注巨大的智力竞赛。
一位困惑的投资分析家说：“他参加豪赌，在所有的疑问还没有答案之前，他就开始投资。这种不确定因素对于良性投资有害无益。”但默多克继续奉行具有传奇色彩的边缘政策。他玩着空中连续抛球的游戏。一位分析家问道：“有些人感到默多克追逐太多目标，何时才能罢休？”但是默多克继续向空中一个接一个地抛球——并且成功地接住了大部分球。
在《美国企业精神》一书中，美国管理学者劳伦斯·米勒说：“卓越并非一种成就，而是一种精神。这一精神掌握了一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程，本身就带有满足感。”由此可见，追求卓越、争创一流就是一种永不满足的进取精神。同时，追求卓越也体现了一种竞争精神，“人无我有，人有我新，人新我优”，这种“最佳、最新、最优”的竞争意识就是企业家追求卓越的精神。只有具备这种精神，企业家才能产生一种傲视群雄、勇往直前的大无畏气概。
我们还可以看到，在海尔集团从一个亏空147万元的小厂成长为现在年销售收入几百亿元的国际化大型企业集团的全过程中，张瑞敏对企业文化的积极倡导起到了关键性作用。他倡导率先建立企业文化中心，强化企业文化的功能，关键是“敬业报国，追求卓越”的企业精神、“迅速反应，马上行动”的企业作风。张瑞敏常说：“要么不干，要干就争第一。好比一颗拳坛新星的起步，他的目标必须首先就指向世界冠军，甚至要超越世界冠军。否则他不仅永远无法成为世界第一，而且一不留神还会被任何一个平庸的选手击倒在地。”在这种文化和精神的引导下，海尔确定了自己明确的发展战略，创立了适合自己发展的OEC管理方法，严格控制产品质量，积极开拓产品市场，热情服务于顾客。他们亮出自己的品牌，许下“真诚到永远”的庄严承诺，把企业文化活动融入整个经营活动之中，并成功地运用企业文化激活了若干“休克鱼”，使海尔在短短的十几年时间内迅速扩张，成为一支巨大的“联合舰队”，显示了企业文化的真正威力。
企业文化可提升员工和企业战斗力
无疑，表面上看来，企业文化是十分虚化的东西，它不能直接产生效率和效益，而是通过对员工施加价值观和思维方式的影响，间接地提高生产力。但在现代管理中，相信没有人再怀疑企业文化对员工工作态度和企业发展前景的影响力。
在新经济时代中，决定企业兴衰成败的，不是资本的竞争力，而是文化的竞争力。优秀的企业文化是指导和约束企业行为以及员工行为的价值理念，是企业管理的灵魂，是企业发展到一定时期，在企业管理水平不断提高基础上的必然产物，是企业向更高层次发展的内在要求，是推动企业发展的内驱动力。它不是游离于企业体制之外的，其本身就是企业体制的重要组成部分，更是企业领导者经营理念的直接反映。
不可否认，很多企业都认识到了企业文化对于企业发展的重要意义，但仍然有相当多的领导对于企业文化的认识存在误区。他们认为企业的文化就是自己的文化，自己设定一个什么样的文化、什么样的制度，员工就应该照葫芦画瓢。不管这个瓢是圆是扁，作为下属只管照样子画就对了。如果有什么疑义那就是对领导的不忠、对企业的不忠，就该受到惩罚，甚至应该下课走人。
保住饭碗、保住薪水是企业里每一个员工的共同愿望，因此对于这种强制性的企业文化，人们都是敢怒不敢言。长此以往，企业就形成了以老板文化为核心的奴化式的企业文化。在这样的企业里，把大家“凝聚”在一起的共同基础不是真正的精神内核，不是共同的远景目标和价值观，而仅仅是薪水而已。
很难想象这样的企业文化能给企业带来多少凝聚力和创造力。没有了凝聚力的企业还能坚持多久？还能走多远？
优秀的企业文化应该得到全体员工的认同。而每个员工都应是企业文化的创造者、完善者和体现者，而不是被动的承受者。
若企业文化仅仅停留在口头或者纸上，仅仅依靠严格的规章制度来强制员工遵守，是不能称其为企业文化的。
文化与制度的区别在于制度往往是员工的对立之物，而文化则超越了制度的对立，成为员工的自觉之物。制度是一种强制力，而文化是一种更为强大的自然整合力。
文化的根本标志在于它的自动整合功能，它强大得无需再强调或者强制，它不知不觉地影响着每个人的思想和精神，从而最终成为一种自觉的群体意识。只有达到这种程度，一个企业的价值理念体系才可能被称之为企业文化。
教官向一班学员讲授领导与管理的不同，他给学员出了一道题目：“现在由你来领导本班，让大家全部自动走出室外，切记！要大家心甘情愿！”
第一位学员不知道该怎么办才好，回到座位。
第二位学员对全班的学员说：“教官要我命令你们都出去，听到没有？！”全班没有一个人走出室外。
第三位是这么做的：“大家都听好了，现在教室要打扫，请各位离开！”但仍然还有一部分人留在教室内，值日生在待命扫地。
第四位看了纸片上的题目一眼后，微笑着对大家说：“好了，各位，午餐时间到了，现在下课！”不出数秒，全教室的人都走光了。
让别人为自己做事，而且是心甘情愿，该怎么说、如何说，都是一门艺术。用权威来压人或者讲大道理来说服，都不会收到好的效果。只有将自己的目的和对方的意愿或者切身利益结合起来，才能得到双赢的结果。
一个企业如果没有和员工建立起共同的远景目标，而且缺乏共同的信念，谈何利益相关？但凡优秀的企业，都是通过确立共同的远景目标，整合各类资源，牵引整个组织不断发展和壮大，引导成员通过组织目标的实现，达成个体目标的。
对于一个企业而言，要想让员工全心全意地热爱、信仰、遵从企业文化，最好的办法不是强制其全盘被动地接受，而是让他们参与进来。只有员工自己参与了，有关员工的切身利益、自身目标和企业的利益、远景目标达成一致了，员工才会从心底到行动都接受，认同企业文化。
既然洗脑是权宜之计，是短线，那什么才是建立好的企业文化的正途呢？其实，建立有凝聚力的企业文化的真经就十个字：平等、尊重、信任、合作、分享。
那么，企业领导者怎样做才能让员工认同企业文化，并愿意全心全意为企业奉献自己呢？
首先，努力在企业和员工之间建立起一种长期的相互信任和相互依赖的关系。以长期雇佣为出发点，以外部劳动力市场为依托，强调对员工个人能力的培养与开发，重视客观公正的绩效考核，注意保持报酬水平和报酬差别的公平合理性，强化企业与员工之间的互利合作意识以及一般员工的参与意识，才能得到员工的信任并最终留住员工。
其次，在各项具体的人力资源管理政策与实践上，注意积极推动企业的文化建设。
1.企业在制定每一项人力资源管理政策和制度的时候，都必须树立“人高于一切”的价值观，并坚持将这一观念贯穿企业的所有人力资源管理活动之中。企业及其管理人员必须承认，员工是企业最为重要的资产，他们不仅值得信任、需要被尊重和公平对待、能够参与决策，而且每个人都有自我成长和发挥全部潜力的内在动力。
2.努力贯彻以价值观为基础的雇佣政策。企业在招募和挑选新员工时就应当注意执行以价值观（即符合企业文化要求的价值观）为标准的雇佣政策。利用精心组织的面谈等手段判断和确定求职者的价值观（如追求卓越、合作精神等）与企业的主导价值观是否一致。
3.为员工提供就业保障和相对公平合理的报酬。首先，企业尽量避免因外部原因随意解雇员工，从而为员工提供一种长期的工作机会。其次，企业为员工提供包括高于市场一般水平的工资奖金和额外福利在内的一整套报酬，并且使员工有机会分享企业的利润。这两个方面的内容都是要促使员工将自己看成是企业共同体中的一员。
4.通过工作组织形式的调整和参与管理，在员工中创造一种团结合作和共同奋斗的价值观。这包括：建立企业与员工进行双向沟通的正式渠道和员工参与管理的办法，确保员工受到公平对待，并切实保障雇员享有参与管理的机会。
5.制定各种人力资源开发计划，努力满足员工的各种自我实现需要。不仅保证员工有机会在工作中充分发挥自己的技艺和能力，而且为员工个人提供长期发展的机会，注意从长期职业生涯的角度来帮助他们设计、实现个人的职业目标。为此，企业应致力于广泛运用工作轮换、在职以及脱产培训、内部晋升、组织团队、绩效评价以及职业生涯设计等各种手段来帮助员工进行自我提高和自我发展。
通过企业文化建设，构筑全体员工共同的价值观，进而改变落后的、消极的思维方式和工作模式。于是，企业文化的虚转化成了实，转化成了无往不胜的战斗力。
