杰克逊完全理解这一点。她应付高风险的方法就是在公司内部经常沟通，并给雇员留有许多余地，在每个人都清楚的框架中，去做对公司顾客最有利的事。她说：“沃尔玛一直都非常卓越。每当涉及顾客的事时，我们有一个接近完美的标准。公司属于互联网的第三代，它很难导航，并精确地找到你需要的东西，而且购物花的时间太长。高级管理层决定，如果他们能建立一个严格关注顾客的团队，他们就会得到较好的顾客体验。因此，他们让我们到外面找风险投资，作为企业资金。他们选择的heelpaum这个公司不仅享有十分干练的盛名，而且，还一直相信具有与著名的公司一起创建在线——离线战略的能力。我们参与了其中的部分工作。我们在设计网站时有3项准则，即：可靠性、容易使用和安全。我知道当我把它做完的时候，我们将受到某些硅谷的技术奇才的强烈抨击，因为那是个非常简单的网站。这儿没有华而不实的点缀物，它很容易导航并找到你寻求的东西，搜索能力特别强。我们的产品图像很大，顾客应当有很好的购物感受。它难以置信的可靠，有望使顾客感到它真的很容易操作。”无法避免的是，和一个既有零售商店又有在线商场的公司打交道很有可能会把某些顾客搞糊涂。而如果两个部分成为两个独立的企业，那么冲突与混乱是在所难免的。一个零售商成功地建立一个独立、但有联系的互联网公司的角色模型太稀少了。Barnes＆Noble是第一家主要零售商，在相同品牌基础上成立了一个独立的互联网公司Barnesandoble.com。但是，众所周知BN网站只是最近才与其母公司在定价、营销与回报方面联系起来。而斯泰普尔网站（Staples.com）——这个办公用品零售巨人的在线单位也回归到斯泰普尔的核心企业，成为斯泰普尔管理的一个部分。事实上，2001年末的一般趋势是，生存的电子商务公司又回归到母公司的群体，其中以沃尔玛网站为代表。
杰克逊这位零售业老手，一直意识到麻烦所在，她下了大功夫来缓解这些问题。“我们的行为表现为在我们各个方面都不是两个公司，这是很重要的。各个方面，包括顾客、产品系列以及与供应商的关系。到目前为止，我们在日常工作中想的是我们都是一个公司，因为我们是一个品牌。倘若我们的反应像两个独立的公司，而且与顾客和供应商交易的方式和章程不同，这将造成顾客与供应商的混乱，那就等于是自杀。这要回到沃尔玛品牌的核心价值，它为每一位沃尔玛员工所了解。它的一切都围绕着顾客，从第一、第二、第三、第四、第五……一直到第十。它也与可靠及提供重要价值有关。每位同事在他们做每一项决策时，都要考虑这三件事。”
“当你把这三样东西作为你的运行原则时，要把两个分立的公司整合就很容易，因为你知道你需要做什么，那就是为顾客做正确的事，”杰克逊补充道，“所以，如果最好的顾客体验是通过互联网交易，那么我们就这么做；如果最好的顾客体验是在商店进行交易，那么我们就那么做。”
退货即是一例。杰克逊说，从沃尔玛网站退货对公司来说自然要在沃尔玛商店进行，然而对许多零售商来说，处理从他们的网站退货是糟糕透顶的政策。这有几个理由，有的似乎简单，某些相当复杂。对于有些零售商，其基本操作，如财务和存货管理系统对不同渠道的退货，不可能做出恰当的处理。在其他一些情况下，损益表的障碍最为严重，如产品未经个别商店或地区性售出而接受退货者要受罚。还有另外一些情形，销售商缺乏后勤系统与技能，来处理来自现场多个点，而不是来自一个中心清算所的退货。
但是，在沃尔玛网站，这永远不会成为一个问题。杰克逊解释道：“当我们决策如何处理退货情况时，如果一位顾客从我们网站买了某个东西，但不喜欢它——不论什么理由，这儿甚至不用什么真正的讨论。就会是这样，行，什么对顾客有好处？答案，当然是按顾客的意见退货，并且在离他们最近的沃尔玛店进行。当我们得出那个结论——并没有多长——我们说：‘现在让我们构想出能那样办的最好系统。’”沃尔玛从不去做因为内部会计原因而损害顾客的任何事情。很久以来一直是按顾客正确的原则行事，会计事务放后考虑。此外，公司著名的流通与后勤团队，能够开发出如何处理退货的最有效途径。
“我认为，如果你以植根于公司长期价值观与专长领域的商业眼光开始立业，”杰克逊说，“互相冲突的决策即使出现也会变得很容易解决。我们对这个企业的眼光一直是放在优质产品、巨大价值与顾客开心上。其逻辑延伸是，我们要使我们的在线商店方便与可靠。如果你有强有力的检验标准，那么当事情突然来临时要做决策时，就会容易得多。你可这样说：‘不，那不是我们的战略。我们不会去做那件事。’或者说：‘这对我们的战略极为重要，我们保证安排能干的人去执行它。’”
细分市场：战胜对手
沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，所以沃尔玛取代了曾经风靡整个美国的西尔斯，成为零售业第一品牌。
西尔斯公司是全球大宗邮购与零售业的始祖，创立于1886年。在1992年以前，它一直保持着零售业之冠的地位。它在美国的普及度令人吃惊——美国平均每10人中就有8人一年至少去西尔斯购物一次。西尔斯所走的商品路线，一向是以中下阶层为消费诉求对象。它的一个主要卖点与沃尔玛一样，就是商品价格低廉。但进入90年代以后，西尔斯的零售业危机四伏，到1992年就已经被只有几十年历史的沃尔玛所赶超，为了公司的生存和发展，西尔斯不得不改变经营策略，把注意力转移到保险业、不动产业、金融业和信用卡业，进行多角化经营。那么为什么在零售业的战场上沃尔玛得以战胜稳居霸主地位多年的西尔斯？
沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，所以沃尔玛取代了曾经风靡整个美国的西尔斯，成为零售业第一品牌。
二战后，消费者的结构层次就开始了不断的变化。原来的中下阶层已逐渐分化为“中上”和“下”两个阶层。沃尔玛针对这一变化，果断采取了不同经营形式的品牌策略。其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场是针对“下”层消费者，更彻底地做到减少开支的理想境地，争取到原来属于西尔斯的大部分顾客。另一种1987年创立的经营形式沃尔玛综合性百货商店装修气派，规模庞大，服务超级，出售的产品变化多样、独具特色，比较起来西尔斯出售的商品多是一些朴实的样式，欠缺独特之处，因此“中上”阶层的顾客当然也就不再眷恋西尔斯公司。由于沃尔玛从这两方面同时向西尔斯提出挑战，发起进攻，所以西尔斯无力与之抗衡，终于让出了盟主的位置，转到零售业以外的行业去了。
会员商店：稳定发展
实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，消费者也可以从中获取许多利益。
会员制是一种新兴的零售形式。山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色，是它夺取市场战胜西尔斯的一大法宝。
实行会员制给沃尔玛带来了许多利益：
①建立了长期稳定的消费市场。通过会员制，沃尔玛以组织约束的形式，把大批不稳定的消费者变成稳定的客户，从而大大提高了沃尔玛的营业额和市场占有率。
②培养了大批品牌忠诚者。通过会员制，成为会员的消费者会长期在山姆会员店购物，这样很容易产生购买习惯，从而培养起消费者对沃尔玛这一零售商品牌的忠诚感。
③会费收入相当可观。会费虽相对个人是一笔小数目，但对于会员众多的山姆店来说，却是一笔相当可观的收入，它往往比销售的纯利润还多。
另一方面，实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，消费者也可以从中获取许多利益，例如：
①享受超低价优惠或特殊服务。对于消费者来说，加入山姆店可以享受价格更低的优惠，一次性支出的会费远小于以后每次购物所享受到的超低价优惠，所以往往愿意加入会员店。
②方便购物。消费者一旦成为会员之后，可以享受各式各样的特殊服务；例如可以定期收到有关新到货品的样式、性能、价格等资料，享受送货上门的服务等。
③可利用会员卡馈赠亲友。会员卡的形式很多，其附属卡便可以礼品的形式转赠他人。
山姆会员商店的会籍分为商业会籍和个人会籍两类。商业会籍申请人须出示一份有效的营业执照复印件，并可提名8个附属会员；个人会籍申请人只须出示其居民身份证或护照，并可提名2个附属会员。两类会籍收费统一，主卡年费均为150元，附属卡年费每张50元（以深圳山姆店为例）。简便的入会手续，保证了每一位消费者都有成为会员，享受优惠的可能性。
抓住时机：创新发展
在保持优良传统的同时，不断创造适应新时代需求的零售经营模式是沃尔玛成功的又一重要原因。
薄利多销、服务至上，沃尔玛的经营思路和企业文化看上去既简单又传统，不过，沃尔玛是幸运儿，从20世纪50年代的制造业雄霸天下到90年代的服务业独占鳌头，美国经济出现了巨大转型，沃尔玛抓住了美国经济转型的历史机遇。50年代，在美国人的日常生活中，一些基本消费需求还是家庭开支的重要组成部分；如今，美国人的实际收入已是当初的两倍，消费构成也发生了根本性的变化，享受服务开始占据了更大的份额。如果说1955年时财富全美500强还是制造业一统天下的话，如今前100位中，有2／3来自于服务行业。即便是综合性公司，其大部分收入也是来自金融运作等服务领域。据美国劳动统计局预测，在2001年至2010年的10年中，传统制造业所创造的新的就业机会将有130万个，而同期服务业所能提供的就业职位将达到2000万个。
在保持优良传统的同时，不断创造适应新时代需求的零售经营模式是沃尔玛成功的又一重要原因。连锁经营方式和现代技术为从事传统零售业的沃尔玛插上了腾飞的翅膀，推动其经营规模不断扩大。1979年，沃尔玛完成10亿美元的销售需要一年，到1993年，只需一周，而到2001年，一天就够了。正是通过高科技挖掘潜力，实现了成本不断降低，推动了销售的快速增长。
