这张“知识地图”是1995年10月开始制作的。当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能力，同时让员工与团队的配合更加默契。微软的这一计划分为5个主要部分：为知识能力的形态与程度建立起架构；明确某特定工作所需要的知识；为个别员工在特定工作中的知识能力表现评分；在线上系统执行知识能力的搜寻；将知识模型和教育训练计划结合起来。对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力等四种知识结构形态来评估。当管理者想为新专案建立团队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只要向这个系统咨询就可以了。微软推动“知识地图”的做法，表现出公司管理阶层重视知识，并支持知识的交流。“知识地图”不但使员工更容易找到所需的知识，也表明企业知识属于企业全体而非个人。
3、以成败论英雄
只关注业绩，这不是一个最令人心情愉快的工作环境，但它像达尔文的进化论一样，在有效的激励下使更能干的工作人员以更少的支出胜任工作。
微软公司就是以这样的生活方式来评价员工，以成败论英雄，由于有些重要的方面无法把握，失误原因仍在评价中占一定的比例，当然这种情况比较罕见，无论如何业绩都是第一的，人们最关注业绩。一旦没人注重失误的原因，也就没有必要花费时间和精力去仔细调查他们，只关注业绩就行了。
在微软，业绩和成绩是微软工作的尺度，所以人们很愿意在此工作。这与运动员向往加入城市代表队的情形很相似，运动员的价值也由他们的业绩和运动队的成功所决定。
在这个因素诱导下，人们在微软，努力工作，并因此而心情舒畅，更热爱本职工作，在提高产品质量和小组劳动生产率方面，良性循环是一件令人难以置信的有力工具。
职员的晋升在只关注业绩的微软公司，只要工作做得好就能获得最直接的报答，这一选择机制使人们全神贯注于尽量做好工作，既增加了晋升可能，又维持住了他们现有的工作岗位。
微软公司这种只凭靠业绩来评价员工的方法，对员工也有很强的负面影响。有人遇到过好几次依照“常识”把糟糕局面搞得更为一塌糊涂的情况，无论在设计方面还是规则方面。在这些时候“常识”都极其错误，虽然独立地看，它们是正确的。由于不存在讨论失误原因的机制，有关人员遭到了不公平的待遇，名誉受损并离开原来的工作岗位。
失败是出现负面评价的缘由，失败偶尔发生在每名员工身上，不会产生任何长期的影响，除非一个人一直就在失败、失败、再失败。失败是意料之中的，然而同时它又不利于员工业绩的评价，因为微软的核心商业运作如软件开发、市场营销等，是一个踏着失败走向成功之道的过程。员工平均要花费百分之五十的时间处理那些事后发现不奏效的事件。因此为了成功你必须失败，这是用成败来衡量的最终结果。当前进道路上的失败既在意料之中又被忽视时，员工评价就只基于结果是什么了。如果项目本身失败了，人们评价都会受到负面影响。然而由于失败在某种程度上是意料之中的，项目失败也就不会在员工记录上留下一块永久性的黑色记号，它只用来评价员工最近完成的工作而已。
最初的Windows多媒体项目由许多优秀工作人员组成，他们创造出来的产品是最优秀的，但是由于市场尚未准备充分，于是失败就在所难免。结果是，项目组成员被注定以失败而告终，虽然这一失败是出于市场原因的失败。
人无完人，物无完物，也不存在十全十美的系统，有些人的成功游戏比别人玩得好，他们跳往那些只要运用“常识”即可的项目，不必首当其冲承担失败风险。微软系统通常总是对员工一视同仁，给他们同等的待遇不会出现偏向一方的时候，进一步地说，由于项目失误后有些员工将被解职，人们就会观察各岗位的工作并判断自己所在的项目成功的可能性有多大，最重要的是，虽然系统有时对个体不太公平，但从整体来说，对公司的发展却非常有效，它使每个人都关注业绩，而不是失败缘由。
在微软，表面工作非常不重要。你怎样看待自己，怎样表现自己，怎样谈话都是次要的，主要的是生产效率和成功程度。
当业绩和成功使人出人头地时，人们就会关注导致成功的方面，都会针对公司需要做出反应，并根据公司好恶决定何者重要。
4、招聘战略人才
不少公司的经理在面试应聘者时，遵循的往往是有岗位职责说明等正式文件。但在微软公司的一些亚洲办事处，经理们用作参考的却是一些彩色卡片。
这些绝非一般卡片。它们根据微软公司以下的“成功六要素”提出了多种“才能”：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。微软的经理选出五至七项“才能”来描述对每个职位的要求，而一般做法则是用工作内容及职责来描述。所有经理以彩卡上列出的问题为指导，在面试及评价候选人时都有同样的标准和要求。
聘用精英人才是软件业成功的关键，因为企业的真正资产在员工的头脑里。因此，企业越成功，招聘工作也越关键。乔治在IndustryWeek（工业周刊）写道：“随着新技术的采用、目标市场的繁荣及产品销量的猛增，企业的成功往往带来对员工的大量需求。”
近十年来，微软公司的员工激增，无人可比。据《工业周刊》报道，这个位于华盛顿州Redmond（雷德蒙市）的公司截止1995年6月30日，在全球各地聘用了17，800人，是这十年增长率的三倍多。
随着软件业巨头在亚洲不断壮大，招聘成了更艰巨的挑战，不仅因为当地熟练员工供不应求，更因那里的信息技术专业人员纷纷投靠他们认为有机会增强才干的公司。“他们平均在一个公司呆三、五年就跳槽，”微软马来西亚有限公司总经理BenedictLee（李尼特）说道。为了保持不同凡响的增长率，微软必须不断积极地聘用高素质员工。它的招聘举措有员工推荐、报纸及行业广告、贸易展和会议、校园招聘会、网上设置公司起始页、实习计划及猎头公司。但微软之所以能独步业内，并不是因为有这些活动。更准确地说，靠的是蕴含在这些活动中的聘人哲学。它的招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业。这就意味着要确保聘到长远来看适合企业的人才。
“企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍：它能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构，”澳洲微软有限公司的人力资源发展经理RobynPeters（罗碧）说，“要做到这点，就要聘用最适合微软整个组织的理想人选，而不仅是考虑让他们担负的具体职位。”
在产品周期通常只有6到18个月的软件行业，岗位责任和职位变动频繁。微软公司的招聘着眼于“才能”，目标是为了聘到孜孜不倦的学习者，能随时解决业内新问题的人以及适应业务需要、能在公司内变动工作的人。
微软成立之初，就对招聘超常地重视。当时，公司赢利全靠两位编程元老BillGates（盖茨）和PaulAllen（艾伦），因此所有新聘员工都必须配合好这两位创始人的奇才。但对于编程人员，人力资源负责人MikeMurray（迈克）说道：“我们的做法还是像只有十个人的公司在聘用第十一个人一样。”
员工参与是聘到最合适的精英的关键。从副总裁一直到董事长盖茨等所有高级管理人员都要亲自参与，这样，就强调了招聘环节对公司成功的重要性。
微软鼓励员工举贤荐能。据《工业周刊》报道，约有30%的新开发人员是通过这种渠道聘到的。员工的推荐大约有50%肯定都是很好的线索。
应聘者经过招聘人员的预试之后，还要通过公司其他员工的面试。他们会要求应聘者演示专业技能，如编码等。有时还会出点脑筋急转弯的问题，如“美国有多少个加油站？”不一定都要答对。他们只是想了解这些人思考和解决问题的方式。
微软员工对于面试非常投入，希望有一种方式能客观描述公司的期望。管理开发部门的NancyRotchford（南希）说道：“公司不同部门的经理采用的是市场上不同的招聘模式。结果，谁也闹不明白到底该用哪一种。因此我们决定开发一种适合我们经理独特要求的方式。”
1994年，在澳洲微软有限公司进行了一次以“才能”为基础的招聘模式。“这一工具使我们能够明确指出微软的战斗口号：我们需要工作勤奋、能用三十种才能完成工作的聪明人。”罗碧说。
但这次时机选得不太好。公司在引进这种以才能为本的招聘模式的同时，正在进行一套新的薪酬机制改革。将这二者相结合的做法，最初为员工所拒绝。后来，他们还是意识到了这种工具确实为面试提供了一种更好的框架，有助于做出更好的招聘决策。
搜集到员工的反馈后，南希便在罗碧的协助下进一步完善它。她们给每项才能加注定义，对才能的层次和面试的问题加以更贴切的描述，增加参考书、指导手册和才能卡等辅助资料。1995年，这种招聘模式的第一版正式面世，并向微软在全球的办事处推广。
后继有术这一工具不仅调整了微软的招聘工作，使公司能够招到高素质的员工队伍，而且也可以用于职业发展和接班规划。
李尼特介绍道，每位经理都会同下属一起找出员工现职要求的五至七种才能，并就今后的行动计划达成一致，这样员工就能向着目标水平努力。他及他的前任也就是这样携手合作，帮他担负起微软马来西亚公司掌舵人的职责。
这种才能工具亦使微软公司得以“更为成熟地培养员工随着业务发展进行管理的能力，”罗碧说道。微软公司向来以聘用和提升技艺精湛的员工出名。不过，提升优秀的专业人员、鼓励他们继续留在专业领域工作的后果之一，就是经理没有足够的时间去管理好或学会管理好别人。拥有这种工具则可以帮助负有人事管理职责的经理做好管理工作。
但这种以才能为基础的工具之所以能对微软公司行之有效，关键在于它同微软的用人哲学相吻合。我们不妨来听一下有效组织中心的高级研究家小杰拉德对“才能”的定义。他在Compensation and Benefits Review（薪酬福利评论）杂志上写道：“所谓才能，是指能够展现出来、并带来业绩的个人特质，包括知识、技能和行为。”
小杰拉德的定义中强调了三点要素，其中两点与微软公司的经验相一致：
才能独立于职责和职位之外，可从一项工作“转到”另一项工作上。这反映了微软公司“着眼于企业全局，而非某一职位”的聘人哲学。
才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用“才能”区别员工水平，确定员工需要培养哪些技能。
至于将薪酬同才能挂钩这一点，罗碧感到，毫无必要改变目前已与业绩挂钩的薪酬计划。她说：“毕竟，这种才能招聘模式带来的最终结果是业绩的提高。”
“除了才能模式外，还有其他招聘方式吗？”微软公司的顾问早就问过罗碧这个问题。这位人力资源部经理认为，现在转向另一模式未免操之过急。“现行方案尚需时间。尽管我们一直关注着先进的人力资源实践，但目前还没有完全探索出所有才能的潜力。”她答道。照目前情况来看，在相当一段时间内，微软的经理们还会继续使用那些才能彩色卡片。
5、要雇用最出色的员工
盖茨从来都是有意识地雇佣那些有天资的人并给予他们丰厚的回报，这似乎已成为一种流行的成功模式。这是微软成功的最重要的原因，然而人们都有意识地忽视了这一点。
尽管比尔·盖茨才华横溢，但他并没有把微软的成功全部归功于自己。他愿意承认这个领域内优于其他人的天赋，这是十分重要的。
正如《财富》杂志说过的：“微软由一个人尽皆知，才华出众的人所领导着，这位领导人也具备对其他人才智的识别力。”
