企业的管理非常重要，一个企业的管理水平如何，直接关系着企业的兴衰成败。在市场经济中，企业管理更需要结合经济学概念来提高企业的经济效益。因此，了解一些经济学常识，并将其贯彻运用于企业的经营管理中，无疑会大大提高企业的运营能力。
笑谈企业文化与核心竞争力
手机行业里，一直流传着这样一则笑话：
诺基亚一说到销售量，爱立信就哭了。
爱立信一说到中文输入，摩托罗拉就哭了。
摩托罗拉一说到型号多，西门子就哭了。
西门子一说到DIY，三星就哭了。
三星一说到外观工艺，阿尔卡特就哭了。
阿尔卡特一说到操作界面，飞利浦就哭了。
飞利浦一说到待机时间，所有的手机都哭了。
TCL一说到返修率，所有的手机都笑了。
国产手机一说到模仿能力，所有的进口手机都不吭声了。
这则笑话充分说明了一个道理，那就是每个企业或每个品牌都有一个自己的企业文化和核心竞争力，这样企业才能在残酷的竞争体制下生存、发展。
企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。
企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。“企业文化”，就是企业成员共同的价值观念和行为规范。讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于（约束）大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。通俗地讲，核心竞争力就是一种独特的、别人难以靠简单模仿获得的能力。
一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势。导致核心竞争力丧失的一个常见原因是盲目、过度多元化，背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，斥巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖垮。
企业文化就像是一种企业成长的土壤，土壤越肥沃，企业也就成长得越健康。企业文化建设的关键还在于，要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体。从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，继而转化为员工的日常工作行为。
而企业的核心竞争力为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值，并且不易被竞争对手模仿，也就是说有自己的独特性。
经济学常识竞争理论
竞争理论是哈佛大学商学院教授、战略大师波特提出的，该理论指出企业在竞争中要面对五种力量的影响，即企业面临着一系列的外部威胁和机会：新进入者的威胁、供应商要价能力、现有竞争者之间的对抗、消费者的还价能力、替代产品或服务的威胁。企业只有加强自身能力，才能对付新的进入者、供应商、现有竞争者、消费者、替代产品或服务带来的问题，并改变企业与其他竞争者之间的竞争力量对比。
竞争学泰斗迈克尔·波特是哈佛大学商学院的教授。他出生于1947年，1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士，1971年获哈佛商学院工商管理硕士，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。迈克尔·波特自1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”课程，至1990年完成具有广泛影响的竞争三部曲——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》及《国家竞争优势》。迈克尔·波特对管理理论的主要贡献是其在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
并购后，六只脚快还是四只脚快
有一个人奉命去送紧急文件，公司特别派给他一匹快马，但他却只是跟在马的后面跑。
路人见了便问他：“既然如此紧急，为什么不骑马？”
他说：“六只脚一起走，岂不比四只脚更快？”
这个故事告诉我们一个道理，那就是企业并购后，需要充分整合资源，以便发挥协同效应，否则极可能失败。
企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。
一般情况下，企业的并购行为从仅有一个模糊的并购意向到成功地完成并购需要经历下面四个阶段：
1.前期准备阶段
企业根据自身发展战略的要求制定并购策略，初步勾画出拟并购的目标企业的轮廓，制定出对目标企业的预期标准，如所属的行业、规模大小、市场占有率等。据此在产权交易市场搜寻捕捉并购对象，或通过产权交易市场发布并购意向，征集企业出售方，再对各个目标企业进行初步比较，筛选出一个或少数几个候选目标，并进一步就目标企业的资产、财务、税务、技术、管理和人员等关键信息深入调查。
2.并购策略设计阶段
基于上一阶段调查所得的一手资料，设计出针对目标企业的并购模式和相应的融资、支付、财税、法律等方面的事务安排。
3.谈判签约阶段
确定并购方案之后以此为基础制定并购意向书，作为双方谈判的基础，并就并购价格和方式等核心内容展开协商与谈判，最后签订并购合同。
4.交割和整合阶段
双方签约后，进行产权交割，并在业务、人员、技术等方面对企业进行整合，整合时要充分考虑原目标企业的组织文化和适应性。整合是整个并购程序的最后环节，也是决定并购能否成功的关键环节。
以上是所有企业并购必须经历的过程。我国现阶段企业的并购分为上市公司的并购和非上市公司即一般企业的并购，所依据的法律法规有很大不同，其中上市公司收购和出售资产受到《证券法》、《上市公司收购管理办法》等更严格的法律限制，其并购程序也更加复杂。本节要讨论的主要是通过产权交易市场进行的一般企业的并购程序。
企业并购后的协同效应主要来自于企业运行过程中的多个领域。在生产领域，可生产规模经济性，可接受新技术，可减少供给短缺的可能性，可充分利用未使用生产能力；在市场及分配领域，同样可产生规模经济性，是进入新市场的途径，可以扩展现存分布网，增加产品市场控制力；在财务领域，充分利用未使用的税收利益、开发未使用的债务能力；在人事领域，吸收关键的管理技能，使多种研究与开发部门融合。
人事领域的并购协同效应是最令企业头疼的，全球大于60%的合并案例都栽在并购的人力和文化的整合中，从而导致失败。正如英国《经济学家》中一个尖刻的比喻所言，“企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高”。很多年前，TCL收购法国汤姆逊，以及明基收购西门子手机，这在当时战略层面都曾被认为是可行的收购，最终都败在了“人”之上。包括联想收购IBM，这一蛇吞象的壮举，目前也还处在艰难的文化整合之中。
另一个在并购过程中常被忽视的问题是整合时的整体规划，整合问题是最难解决的问题，尤其在资金、技术环境、市场变化非常剧烈的时代，整合就更加不容易了。有没有能力整合好，这是每个准备出手收购的企业必须考虑的问题。
企业并购后，如果不能妥善处理各个领域之间以及内部的资源配置以及整合上，就很容易犯放着马不骑而跟在马后面的错误。
经济学常识4+2法则
威廉·乔伊斯、尼汀·诺瑞亚和布鲁斯·罗伯森这三位管理咨询家，曾组织了一项叫做“常青树项目”的开拓性研究，对160家企业在11年间所采用的200多种管理工具进行分析，并从中探寻成功企业的管理规律。结果发现，绝大多数管理工具和技巧与企业的经营业绩没有直接的因果关系，最基础的企业经营要素才是决定企业成败的关键所在。
基于这个研究结果，他们总结出了企业成功的“4+2”法则。
所谓“4+2法则”是指：在4个首要管理实践，即战略、执行、文化和组织结构上要做到个个优秀；而从4个次要管理实践，即人才、创新、领导力和兼并合作中选取2项做好，便能长期拥有良好的企业业绩。
强强联合就是与狼共舞
曾经有人批评林肯总统对待政敌的态度：“你为什么要试图让他们成为朋友呢？你应该想办法去打击他们，消灭他们才对。”
“我难道不是在消灭政敌吗？当我使他们成为我的朋友时，政敌就不存在了。”林肯总统温和地说。
很多时候，与狼共舞比与狼为敌更为安全、更有价值。在市场竞争中，其实这样的事例并不少见，大多数企业最多只能拥有自己的核心竞争力，不可能各个环节都是最强的，因此，在竞争中必然遭遇相互掣肘。所以，强强联合，优势互补就出现了。当年联想收购IBM，有记者问到，IBM为什么这次合作伙伴选择联想，而不是其他公司？Steve Ward这样解释：因为IBM的产品适合于不同的市场，IBM在全球大型企业市场是做得非常好的，而联想在小企业的业务方面做得非常棒，而且在消费者的市场上确实也取得了极大的成就，当我们把IBM和联想这两部分优势结合在一起，这样我们就能够得到一个非常强大的组合。
如今，强强联合，优势互补已经成为当前世界经济范围内的竞争战略。强强联合于企业兼并不同，企业兼并是建立在通过以现金方式购买被兼并企业或以承担被兼并企业的全部债权债务等为前提下，取得被兼并企业全部产权，剥夺被兼并企业的法人资格。通常是效益较好的优势企业兼并那些效益较差的劣势企业。也就是说，兼并之后，劣势企业将不再存在。而强强联合则是建立在大企业相互合作的基础上的合并，不存在剥夺另外企业法人资格之说，也就是联合之后，仍是共同发展。
微软有这样一个口号：如果你无法打败对手，那么就联合那些有同样问题的伙伴。2005年，为了对抗Google公司和苹果电脑公司的威胁，微软与老竞争对手Real Networks和雅虎公司的两项合作就是对这个口号的最好诠释。强强联合比竞争更有效。
1.可以降低研发成本和风险
当某类技术或产品的研发成本极为高昂、研发的投资风险巨大时，有共同需求的企业可以通过各种方式联合起来进行研发，从而分担成本和风险。
2.可以联合巩固行业地位
通常而言，一个新标准是能够获得最普遍行业认同和支持的标准。因此，如果几个公司联合起来开发和推出某项技术，可以提高市场认同率，压制竞争对手。
3.可以联合防御危机
一个市场里各个相互竞争的企业经常会面临共同的外部威胁，为了生存，各个竞争对手需要团结协作联合抵御这样的威胁。2004年4月，多年以来相互讨厌和敌视的Sun与微软达成一揽子协议，微软向Sun支付19.5亿美元，解决Sun对微软违反JAVA语言许可协议的指控，双方还同意未来10年内开发出相互兼容的产品。两个公司摒弃前嫌的原因是其都面临来自开放源码软件所带来的现实挑战，因此比尔·盖茨亲自赴Sun总部与麦尼利面谈并促成上述协议。
4.可以追赶更加强有力的竞争者
在许多情况下，联合研发能缩短处于后发状态的企业追赶先行企业的差距。例如，在汽车混合动力技术方面，丰田公司是行业公认的技术领先者。为了更快地追赶，2005年8月通用汽车与戴姆勒·克莱斯勒决定共同开发混合动力发动机，而随后宝马公司也正式加盟。3家公司计划投资l亿多美元在美国密歇根州成立一个联合研发中心。当然，强强联合的前提必须是合作业务性质相似，战略目标统一，有了这些前提，强强联合才能发挥它的最大效用。
经济学常识帕累托最优原理
帕累托最优是以意大利经济学家维弗雷多·帕累托的名字命名的。他在关于经济效率和收入分配的研究中使用了这个概念。
帕累托最优也称为“帕累托效率”、“帕累托改进”，是博弈论中的重要概念，并且在经济学、工程学和社会科学中有着广泛的应用。
