企业物流组织管理可以只集中于工作流而不是结构，在没有命令和控制的组织结构的情况下，反而能更好地抓住整合物流的利益。物流功能不需要组织下达一个特定的命令，也不需要控制结构来有效地协调任务的完成，其中的关键在于电子网络能提高物流活动的相关性和灵活性，从而比形式上的组织结构更便于协调物流活动。虚拟型组织的主要特征有：
（1）具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性。虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，虚拟组织就解散。
（2）虚拟组织共享各成员的核心能力。虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。对于顾客而言，整合的特征是无形的、无边界的。
（3）虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。合作是虚拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。而各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。有些企业通过拥有突出的能力处于虚拟组织的中心，并对其他成员产生有力的影响，使虚拟组织的协调变得相对容易。
3.3.3学习型物流组织的创建
在学习型组织中，组织内的每个员工都有责任鉴别和解决问题，使组织能持续不断地改进和增强能力。学习型组织的目标是注重问题的解决，从而区别于以效率为目标的传统型组织。学习型组织中，员工在基于知识的组织内部能持续地学习，并能鉴别和解决属于其活动领域内的问题。员工能理解客户的需求，并通常以组建团队的方式，联合各个领域的专家，形成自主式、智能型的团队，以迎合客户的需求。
在学习型组织中，组织结构不再是以往的直线式或是矩阵式，而是趋向于一种扁平化的网络组织结构，人员之间信息和命令的传达也不再是层层下达，而是通过网络，从而变得非常直接，权力也更有可能分解，甚至形成员工共同决策的新的决策方式。
传统型的物流组织结构，事实上是基于工业大生产的思维逻辑所设计的。传统型物流组织结构向学习型组织的跨越，需要克服旧有的惯性思维，如组织内部的权力、等级等工业时代典型的思维方式，而必须树立知识经济时代新的思维方式，如尊重和重视普通员工的创造力，重视团队协作、自我组织等新思维方式。
在新的思维方式下，管理人员与员工不再是对立的，而是和谐统一的，这需要思想和观念的重大转变，这种转变往往非常耗时。
学习型组织的条件非常苛刻，组织内部必须全面实现信息化管理，组织内部人员素质必须较高，并能有独特的组织文化，要有英明的处于核心层的领导，并能有紧急决策的能力。
3.3.4面向供应链的物流组织
从供应链的角度来看，传统的企业组织方式在处理物流方面存在不少问题，主要体现在四个方面：①供应链中的库存无论是零部件、半成品还是成品都会使企业整个物流管理的通道长度增加。许多企业没有足够重视供应商直到消费者的通道长度，特别是在运输时间和中间库存上。因此，物流管理中常常以局部最优或某一环节最优为目标。②在过去的物流组织中，库存基于“保护”的原则，保护生产、流通或市场，避免受到上游或下游在供需上的影响，因此整个物流链条上的库存信息是不透明的，导致供应链牛鞭效应加剧。③在提高通道可见性方面，供应链上有限的合作引起物流通道可见性不足。传统的部门分割使我们看到的只是通道上自己特定的部分。“瓶颈”和超量库存不易发现，阻碍了物流通道顺畅和有效运动。④在物流管理目标上，传统组织由于未能充分认识到连接供应市场与顾客供应链的相互关系，片面地在企业内部追求成本最低和服务最优，常常造成供应链的损失，难以满足顾客的需求，最终顾客不满意。
传统的物流组织仅仅关注实物资源在组织内部最优化的流动，只有组织内部的合作，已经不能适应发展的需要了。随着供应链管理和物流一体化战略的兴起，企业不得不将管理的注意力开始转向企业之间的关系。企业物流管理需要超越了现有的组织机构界限，将供货商（提供产品或运输服务等）和用户纳入管理范围，作为物流管理的一项中心内容，利用物流的自身条件建立并发展与供货商和用户的合作关系，形成一种联合力量，以赢得竞争优势。
根据供应链管理的特点，实施战略联盟是一种很有前途的组织形式，也是企业面向供应链的物流组织发展的一个方向。在供应商与客户之间，同行业企业之间，相关行业企业之间，甚至不相关行业的企业之间，都可能在物流领域实现战略联盟。尤其是生产型企业与专业物流企业之间较为容易建立战略联盟，这通常被称为“第三方物流合作”。战略联盟的形式难以归类，无论是信息和技术共享、采购与营销协议还是业务外包、合资经营等，联盟各方的最终目标都是为了保障彼此的长期业务合作，建立战略性合作伙伴关系，达到共赢的目标。
案例分析
杜邦公司物流管理体制变革世界500强中，年龄最大的应该就数1802年创立的杜邦公司。杜邦公司在发展历程中，不断创造各种业界奇迹。在创造奇迹的合力中，“年轻”的物流管理不断改造创新，增强生命力，居功甚伟。
经过200多年的发展，杜邦已经进入了化工、建筑、医药、纺织、家用建筑材料、电子产品等领域，在70个国家开设了135家制造企业，75个实验室，拥有18个战略业务单元和80项截然不同的具体业务，每天有4000～5000个海外运输，与几十万的供应商和客户打交道。因此为了保持业务决策的高效性，20世纪90年代以前杜邦在物流管理上一直奉行分散管理的原则。具体内容是：18个战略业务单元拥有完全自主和独立的管理权力，
自行设计和控制自己的供应链，包括选择自己的供应商、承运人、代理机构等事项。与事事都由总部管理相比，这样做可以减少中间环节、提高工作效率，对杜邦大有裨益。
开始时物流管理每天畅通无阻，分散管理十分有效。但是进入20世纪90年代，科技成为改变一切的先导。它对化工行业的影响是，及时送货和灵活服务成为客户一致的需求。习惯于各自为政的杜邦18个战略业务单元，各自掌管一套封闭的供应链，彼此互不往来。这样一来，不仅以规模降低成本的战略只能躺在规划中度日，就连价格也丧失了优势。在原材料采购方面，由于杜邦每年与供应商之间大约发生25万次的跨境运输，这些运输多数往返于美国和欧亚之间，在边界清关时，原有的采购模式常因信息不完整造成延误。并且，杜邦不同的业务部门对海关的条例规则理解不同。更为严重的是，雇佣大量人员和供应商打交道，不仅缩短供货周期的目标无法顺利实现，降低库存也成为一句空谈，分散式管理的弊端暴露无遗。此时，杜邦必须重新设计一个供应链，满足18个独立战略业务单元的所有需求。同时，利用公司强大的购买力进行集体采购，通过降低成本，杜邦就可以击败竞争对手。为创造高效的物流管理，杜邦进行了集中管理改革。
首先，向18个战略业务单元开59。杜邦专门成立了一个物流领导委员会，委员会成员由18个战略业务单元中的物流经理组成，对公司所有的物流操作和成本负责。当有重大的外包项目时，这个委员会就充当采购委员会的角色，负责决定外包业务并监控执行结果和听取汇报。此举的效果是，一个产品从源头的原材料到最终的成品全部顺利衔接，以往的推诿、扯皮彻底消失。
其次，设立了一个配送中心，负责将过去由每个工厂独立操作的美国国内货物统一配送。掌管配送中心的是美集物流的一个子公司，通过它们，杜邦将300多家工厂生产的商品配送到美国各地7000家零售企业。配送中心的流程是精心设计的。首先，杜邦所有的工厂通过配送中心登记自己的货物运输需求，这种需求多达39000个。配送中心专门聘请了熟悉物流管理运作的专家，从39000个需求的初始和目的地之间优化货物流动，最后决定承运人的人选。这些承运人是从18个战略业务单元按照运价和服务功能事先筛选出的名单中产生的。经过科学运作，配送中心80%的流程实现了自动化。
最后，在管理供应商进货方面，杜邦将美国制造点的所有拼装运输集中，外包给一家大型公司管理。同时，花费两年的时间，同一些物流公司实验了九个项目，最终将国际进出口业务外包给两个物流整合商：美国的BDP公司和欧洲的德迅物流，先前与上百家货代的合作宣告终止。
物流管理改革的好处清晰可见。杜邦成品配送费用占总收入的比重从1994年的5.33%下降到1997年的4.6%。借助新的配送标准，长距离国际运费也大幅降低。1995年、1996年，物流费用总计节省1.6亿美元，运价就减少了3000万美元。
在第一轮物流管理改革成功后，杜邦没有在已有的成果上躺着睡大觉，而是再接再厉，继续给自己的物流管理输送新鲜氧气，实现了物流管理改革的第二次飞跃。
2000年，刚出现有托运人建立专属于自己的网络.与承运人和供应商沟通的第三方物流商，杜邦就立即将之列入公司重点发展计划。
2000年5月，杜邦专门成立了一个小组，这个小组的使命只有一个——调查互联网络和技术产品，最终制定一个正确的方案。这个小组通过考察，推荐了专业网站Trans Oval。在网站上，杜邦的客户和供应商可以广泛、灵活地交换信息。最初Trans Oval这个名字隶属于杜邦欧洲物流集团。2002年8月，杜邦开始在一个包装公司22项业务中使用Trans Oval。2002年底，整个美国的业务被容纳进去。2003年，Trans Oval出现在欧洲和亚太地区客户的电脑屏幕上。经过几年的扩建，现在这个网站已经与杜邦融为一体，随时给杜邦每年100多万次的全球运输提供高级服务。为了保护杜邦的客户、供应商及自身信息安全，保障杜邦的工作效率，有一个专门的防火墙保护公司的电脑和网络。
【讨论题】
1.杜邦公司在物流组织管理上进行了哪些变革？
2.如何评估杜邦公司物流组织变革的效果？
复习思考题
1.试述物流组织的重要性。
2.物流组织的发展可以大致分为几个阶段？各个阶段的特征是什么？
3.试述企业物流战略与物流组织结构的关系。
4.企业如何进行物流组织结构设置？
5.试分析功能型物流组织与直线顾问型物流组织的区别。
6.矩阵式物流组织有什么优缺点？企业在什么情况下适宜采用此种物流组织形式？
7.现代企业物流组织有哪些发展趋势？
