建立以目标为导向的执行力团队
这是一个资讯高度发达的时代，制定合理的企业目标固然重要，但这不足以支撑起企业的优势竞争力。只有将目标执行到位，落实得更有力，才能让企业脱颖而出，拥有无可比拟的战绩。
无论多么严谨的战略、多么宏伟的计划，如果没有好的执行力，最终都只是纸上谈兵。过去国内许多企业的发展，大部分都是依赖某个优秀的企业家或少数的精英，他们果断勇敢，一马当先，总能在危急关头扭转乾坤。
但我们不能过分推崇这种个人英雄式的执行力，不能把企业的命运压在某个人身上，而应该依靠团队的力量。企业的发展需要科学地管理，这就必然要求管理者打造一支优秀的团队，将企业做大做强。
为什么我要这么强调团队的执行力？因为它首先是团队合作的基础。团队是由一群不同思维、不同经历的人，为达成一个共同的目标而组合在一起，他们有各自的成长环境及受教育的模式，执行力是磨合这些差异的催化剂。团队的每位成员要一起承担责任，就像一架机器的零部件，只有每个零件都能正常运转，整架机器也才能正常运转。如果一个人没有按计划来工作，整个团队的工作效果肯定大打折扣。
好的执行力是企业取得成功的保障，并不是身着相同衣服的人就算是一个团队。一个真正的团队是有目标有行动，是“言必行、行必果”，迈出去就能打胜仗的人，所以成员的自身能力以及对团队的执行力至关重要，局部影响全体。就像一场接力赛，每位成员只有跑好自己的这一程，才能顺利地把接力棒传给下一位成员，如果其中一位成员跑错了方向，或没拿住接力棒，整个团队的努力都会前功尽弃。
一个大的企业往往由多个部门构成，高效的执行力有助于推动跨部门团队的良性合作，从而带动整体的持续发展。执行力还能提高团队成员的个人素养，让他们清晰地看到自己行动的方向。“行动是成功的保证”，执行力就是团队的战斗力，管理者只有努力提高团队成员的执行力，才能打造出一支高效的团队。
相信大家对麦当劳和肯德基都不陌生，这两种西式快餐和中国的许多美食相比，并没有多大优势。它们除了那千篇一律的汉堡和鸡腿外，再无更多特色。甚至我们还对其嗤之以鼻，说没营养、垃圾食品，但它们却在短短数十年时间席卷世界各地，包括中国。为何麦当劳和肯德基会取得如此大的成功呢？
其实，他们的战略极为清晰简单，别的公司甚至能轻易模仿，但只有他们获得了成功，在中国，也没有出现与其匹敌的对手。可以说，他们最大的成功就在执行力上，他们的执行体系具体到工作中的每个环节，这种管理方面的精细超乎人的想象。也正是因为有了这套完善的执行体系，他们能在全世界取得长足的发展，不断地获得成功，令人瞠目结舌。
而美国通用电气公司(GE)同样创造了巨大的奇迹，他们的执行力却是奇迹中的奇迹。通过调查的数据我们了解到，GE接连十多年毫无悬念地实现预期计划，和华尔街的投资分析师的估计完全吻合。他们在设定一项目标后，一年的时间，必定会出现预期的结果。GE公司跨了十多个行业，但它仍像一个小公司一样灵活、高效，生机勃勃，这种执行力是惊人的，甚至也是可怕的。
CEO杰克·韦尔奇能叫出公司数千名管理员的名字，他常亲自手写一些“便条”，封好后交给中层管理者或普通员工，他对公司500多个高级职位的申请人一一接见。正是这些简单而可行的办法，使得通用电气公司具有强大的执行力。
最后我要举的这个例子就是，全球最大的IT公司之一IBM公司最有影响力的一任CEO——郭士纳，他被业界评为“全球最成功的CEO”，他带IBM成功向“IT服务业”转型，被赞为业界传奇。
郭士纳认为，一个成功的管理者应具备三个特征：一是有自己的关注点；二是在执行方面有卓越的品质；三是具有个人领导艺术。从20世纪90年代以来，IBM进退有据、不断超越，其高效的执行力功不可没。
从这些大公司的成功案例中我们可以看到，执行力是企业向前发展的关键因素。一个具有视野的卓越公司，必定推崇执行力，这也是组织在激烈的市场竞争中赢得一席之地的根本。如何打造具有执行力的团队，这是很多企业急于解决的问题。
一、确保团队领悟目标
组织设定的目标要明确具体，确保员工能心领神会，这是执行目标的基础。有时候，管理者发现员工执行力弱，目标和结果距离太远，其实这种情况并非员工办事能力差，而是他们没有真正理解团队的目标，或是领悟得不够透彻，导致走错了方向。
正确地将目标分解并将任务进行合理分配，这是员工开展工作的前提，也是对目标的落实和推进。如果企业目标无法让员工清晰地理解，员工在工作中也就理不出头绪，干的活也多是无用功，有些干脆拖拉懒散，这样的团队何谈执行力？
所以，团队成员对目标的正确理解和深刻领悟，直接决定执行的效果。管理者应确保团队每位成员领悟目标。
二、强化理论与实践相结合
无法付诸实践的理论，就等同于纸上谈兵。强化团队将理论与实践相结合，提高团队对具体工作的操作能力，显得尤为重要。
首先，就是要将理论的目标具体化为实质性的工作。只有将工作具体化后，团队成员才能看清通往目标的方向和路径，沿着这条路径走下去，才会获得成功。
其次，管理者还要对具体的工作设定目标，制定考核表。对于涉及目标的每位员工合理分配任务，让大家知道要做什么、怎么做、什么时候完成。管理者还要帮助员工总结以往的工作经验和教训，建立一套典型的工作规章，提高工作效率。
三、对执行过程有效控制
对执行过程的控制关乎对工作的驾驭能力、对问题的及时处理、对偏差的及时纠正，这是团队执行力建设中的重要一环。无论我们付出多大代价，有些工作却仍然以失败告终，究其原因，并非团队成员真的做错了什么，而是他们缺少对紧急问题及突发状况的控制。
管理者应具备周详的考虑，对全局有一个初步的谋划，与员工一起探讨工作中可能发生的意外情况，并共同制定出相应的解决方案，这时一旦发生状况，在解决时就能节省大量的时间和资源。
执行力不能空凭满腹热情，得用最大的努力、做最坏的打算，加强过程中的控制力，在取得阶段性成果时也能化解潜在的危机。
四、提升团队建设力
团队建设力是指一个团队对自身进行建设的能力，是提高团队执行力的基石。这就要求管理者对员工合理分工，团队成员都有各自的优势，根据他们的优势进行组合，使每个人都能发挥最大能力，这样才能提升团队的整体水平。
管理者还要重视团队的紧密协作，一个有战斗力的团队，成员之间必定彼此帮助相互信任。团队的每个成员的背景、思维方式以及对事物的理解都大为不同，因此，成员之间必须换位思考、尊重他人，才能构成一个和谐的团队。
让合适的人干合适的事，并引导成员相互信任和尊重，必将能打造出有凝聚力或建设力的团队。
五、加强团队沟通力
人与人之间的沟通看上去是个简单的问题，实则在现实中很复杂，因沟通不畅而在工作中栽跟头的例子比比皆是。在这里所说的团队沟通力，主要是指三个层面的沟通：一是上下级之间纵向的沟通，这意味着指令的传达，工作的分配与汇报；二是成员之间横向的沟通，是员工之间的配合与信任；三是团队与外部环境的沟通，外部环境瞬息万变，团队时时保持与外界的沟通，才能走在时代的前端。
加强沟通力最简单的方法就是增多沟通的次数，不断地沟通，直到双方相互理解，达成默契。
单打独斗的时代已经远去，我们面对的是一个团队抗衡的新环境，而缔结一个优秀团队的第一步就是执行到位。让我们一起努力，迎接更加灿烂的明天。
消灭“时间窃贼”，提高工作效率
工作效率低下是一个组织停滞不前的重要原因。国外一项调查数据显示，团队员工的实际工作效率只能达到他们所具能力的40%——50%，如何提高员工的工作效率，让许多管理者绞尽脑汁。
工作效率的高低，体现了管理者的管理能力和团队员工的素质，更能印证这个组织在市场中的竞争力。无论经营哪个行业，也不管是领导还是员工，我们都希望能在相同的时间里完成更多的工作。
造成组织效率低下的原因通常有多种，如制度不完善、监管不到位、员工素质不高、战略不清晰，或管理结构复杂导致决策难、沟通不畅通、团队成员之间关系不和睦，以及办公环境影响工作情绪、执行不到位，等等。
在市场的竞争中，想要以最快速度出成绩，就必须效率高。时间就是生命，时间就是金钱，企业的效率决定其成败。因此，摸索出提高工作效率的方式或方法，是管理者必备的素养。有些人每天忙碌异常，但却收获甚微，原因就是效率低；有些人轻轻松松工作，却能收获颇丰，这就是效率高。
组织是一个复合的整体，传统的一对一解决问题的方式耗时耗力，不利于提高工作效率。管理者应重视提高员工的工作技能，技能提高了效率也就上来了，这包括对员工进行岗前培训、定期对在职员工进行培训。尽量让所有员工都能掌握快捷工作的方法和技能，高效能地克服工作中遇到的问题。
作为管理者，应多角度多层次地去思考如何提高工作效率的问题，尽量在组织内全面发力，建立卓有成效的管理体系。如果不能将计划落到实处，让工作流程来说话，提高工作效率就是空话。许多企业的老总自己忙得不可开交，而员工却找不到活干、责任心越来越差、没有工作激情，这就是企业管理体系不完善、整体工作效率不高的原因。
企业的工作效率通常指工作的投入与产出的比例，如果产出大于投入就是正效率，若产出小于投入就是负效率了。一个企业的发展状况如何，很大程度上就是看整体工作效率的高低，如果长期处于低效率状态，企业必然走不了多远。所以，提升组织的工作效率有其重要的意义。
企业提高工作效率后，就能最大限度地优化劳动组合，使企业具有更大的竞争力；还能精简机构、消除机构臃肿、杜绝浪费时间，从而在最短的时间完成更多的工作，让员工有更多时间去自由地学习、娱乐、休息。因此提高工作效率不仅有利于企业，还有利于员工自身，实现按劳分配，增加个人收入。
微软(Microsoft)的成功很大程度上就是源自他们的高效率。作为一家跨国的电脑科技公司，微软着力于吸引和保留表现优异的员工。比尔·盖茨(Bill Gates)认为，想要加入微软的基本条件就是高智商，他很喜欢那些刚走出校门的大学生，因为他们的身上充满了活力和干劲。微软的工资并不高，但公司却会为员工创造出良好的工作平台与氛围，以便员工能够施展个人才华与理想，拥有更多的机会，比如免费成为俱乐部的成员，或购买公司股票等。
为了实现高效率工作，微软采取灵活的工作时间，以程序设计为例，这是一项需要创意又要集中精力才能干好的活。因此员工要时时拥有轻松舒适的感觉，才能出色完成任务，公司于是规定有些人可以选择上夜班：从晚上10点到第二天早上6点。同时还把员工分成不同人数的小组，来进行项目的研发。
进行程序设计的员工大多要连续工作很长时间，他们成天地坐在电脑前，精力高度集中地敲击键盘，或是打印出大堆的纸张，快节奏的工作几乎让人发疯。员工却毫无怨言，他们甚至会自觉地把工作时间延长，因为每个人都不想成为第一个走出办公室的人。这样就形成了既紧张但同时又很宽松的工作氛围。
在公司内部，由于员工自身对电脑强烈的研发与创新的愿望，使得整个公司都呈现出巨大的技术革新的压力。每个人都在追求卓越，他们耗尽自己最大的力量和激情来工作，到了难以置信的地步，妄想让员工停下追求的步伐是很难的。公司的一名管理者说：“周围那些极其相似的人把你包围了，而那些管理公司的人也都是一模一样，因此你只有不停地去干。人们常常会比要求的做更多的工作，而我们则尽量劝说他们放慢速度，但有时你无法使他们停下来。他们累得倒下就睡的时候，你要为他们盖上毛毯和关掉电脑。”
微软公司的工作效率超乎人的想象，异乎寻常的高。
从微软公司的案例中我们可以看到，提高工作效率的关键一环就是拥有行动力。首先团队制定目标后得立马行动起来；其次行动要有时效性，在工作中利用好时间、珍惜时间，不拖拉不懒散；最后管理者要重视提高员工的工作能力，因为一个人的工作效率与能力成正比。
下面我从三方面阐述提高团队工作效率的技巧：
一、从组织管理的角度
从组织管理的角度提高工作效率的方法有多种，如建立相关的企业文化，并在员工之间全力宣导，形成相互促进的氛围；同时根据组织的目标建立合理的管控模式，对执行的过程进行监督，确保流程规范。
管理者还须对员工进行明确分工，并将责任细划，制定完善的绩效考核制度，有效地激励员工，完善整个运行的机制。同时还得重视办公环境及设备是否相宜，推动组织内办公自动化，建立团队高效的沟通基础等。
二、从管理者自身的角度
身居高位的人较易自负。作为管理者要善于管理好自己的情绪，具备良好的个人素养，与员工能够顺利沟通，拥有较高的工作效率，珍惜时间，给员工合理分配工作任务，并时时重视改善自己的工作效率。
除此之外，管理者还应自觉遵守组织内的各种规章，以身作则，让自己成为英雄式的带路人，帮助员工进入最好的工作状态，并能对组织内各项工作监督到位，控制各种干扰，能以最好的方式完成每天的工作计划，等等。
三、从员工自身的角度
管理者要懂得从员工的角度出发，替人着想，从而促进员工的积极性，提高工作效率。可以尝试在团队内进行轮岗制，让不同特长的员工找到适合自己的岗位；鼓励表现优异的员工，同时多给予不同员工表现自己的机会，让平时的工作内容更丰富，多给予员工以成就感。
管理者还要保护好员工的工作激情和动力，帮助员工制定个人工作计划或目标，用正确的方式处理员工工作中的正反两方面的反馈。
管理者除了从以上三个方面来提高团队工作效率外，也不能忽视另外一些问题，如是否选择合适的人来进行决策，在做重大的决定时，应选择具备相当技能的人，否则对工作易造成错误的引导，这样即使做再多工作也没意义。
其次，要让员工之间的工作成果共享，也就是团队内的资源整合，如某位员工想查一些数据，辛辛苦苦查了好几个月，终于查到了，结果发现另外的同事早就有这数据，这显然就是浪费人力物力。所以管理者要将组织内事关工作成果的资料进行妥善保管，以便于团队共享。对于员工较多的团队，这一点尤其重要。
或许提高工作效率的方法和途径有千种万种，但以上几点应是较为关键的核心。各位管理者可以此来检视自己或自己的企业，取长补短，互相交流，以达到真正提高工作效率的目的。
打造学习型团队，激发员工创造力
这是一个飞速发展的时代，越来越多的管理者开始意识到，一个组织的竞争力来自于拥有高素质的员工，这些员工是企业永不枯竭的财富，也是企业发展并走向成功的关键。如何拥有一批高素质、具有创造力的员工队伍，并使他们忠诚于自己的工作，是每一个管理者迫切想要解决的问题。
“学习”在任何社会与任何时代都是一个不变的主题，同样，在一个企业中，如果缺少学习的氛围与动力，那这个企业必将缺少创新与开拓精神，只能永远跟在别人的后面走。学习是一个团队永葆生机和活力的最好途径，它能使企业在激烈的市场竞争中成为引领者，永远立于不败之地。
现代企业之间的竞争，说到底就是人才之间的竞争。管理者想要拥有高素质的员工队伍，就要着力于打造一支学习型的团队，针对工作中遇到的重点或难点，增强员工的创造力和学习力，为企业做大做强奠定基础。
在一个团队内，不仅新上岗的员工需要学习，就是工作多年的老员工也需要学习，过去成功的经验放到现在，就可能成为失败的原因，只有不断学习才能进步。而对于一个企业来说，最大的成本是员工没有经过合理的训练。因此，一个企业要具备健全的人才培训的机制，如果没有一个合理的培养人才的合理规划，组织必然留不住人才，更无法做大做强了。
一个人不追求进步，和周围的人比，定会“不进则退”，一个企业同样如此。有人的地方就有江湖，所以我们自进入社会开始，每天都需要学习，增长知识和见识，如果懒散不认真，而别人又在进步，最后不管是个人还是团队，将面临失败或倒闭。
一个有创造力的员工至少具备两种素质：思维和内在兴趣。这两种素质一方面可以通过学习获得，另一方面需要管理者去激励。企业必须给员工创新的时间与空间，但也不能让时间无限长，一般我们提倡在有限的时间把工作做到比较好，而不是在无限的时间把工作做到绝对好。激励员工的创造力，是组织发展的根本。
为了提高员工的创造力，谷歌(Google)有个著名的“20%时间概念”。在谷歌公司内，所有的开发者都拥有20%的自由时间，他们可以把这部分时间投入工作之外，且不用事先经人许可。这个理念使得谷歌的策略选择得到持续更新，同时也让一批又一批最优秀的人才留了下来。谷歌欢迎那些兴趣广泛且有进取精神的人，20%理念确保优秀的人才不会因为自己的爱好没得到满足而离开公司。
在现实生活中，很少有人有幸能在自己喜欢的事情上花去20%的时间，但在谷歌却成为可能。在这里，一个开发者用半年时间完成一个重要项目后，可以为验证自己一个新的想法而请假数星期。这种自由不仅能让员工处于最佳的工作状态，还能避免“独裁者”带来问题——那些不允许下属偏离自己方向的指挥官。
自由的状态有什么好处呢？据说在近段时间，谷歌向外发布的有一半新产品，都来自员工在那20%的时间里获得灵感开发的项目。
但又如何避免员工在这20%的时间里偷懒闲逛呢？谷歌从来没有为此努力过。谷歌的管理者认为，如果用时间成本去监督员工是否浪费这20%的时间，和没有浪费时间相比，实在太不划算，这将远远超过任何收益。
这个20%时间理念带来的好处很重要，一是它能确保员工短期的压力不会消耗公司100%的资源；二是它会让每个员工都清楚地明白，创新是每个人的责任，无论你在哪个位置，都不能忘记工作创新；三是它同时也意味着有一部分人在某一刻会是“失控”的。
CEO埃里克·施密特(Eric Emerson Schmidt)说：“如果你要完全地控制秩序，到海军去。”
谷歌通过给予员工自由时间来提高员工创造力，由此可见，创造力是企业成功的决定因素，更是社会进步的必要条件。如果社会或企业没有了新思路、新气象，那一切都将失去意义。那如何才能更好地激励员工的创造力呢？下面介绍几种方法：
一、充分了解员工
要做到充分了解自己的员工是不容易的，但只要做到这件事，工作就会很容易开展。一个充分了解员工的管理者，无论是从提高工作效率的角度，还是从人际关系的角度，他都将是卓越的。
对员工进行了解，也需要经历从初级到高级的阶段，如首先是从员工的年龄、学历、家庭、特长等开始了解，接着是他们的思想、性格、目标等。然后就要开始了解员工在工作中遇到的困难，并能适时地对员工给予帮助。
最后一个阶段，就是管理者要懂得知人善任，使每个员工都能在自己岗位上发挥潜能，找到自己的目标。管理者还要善于聆听员工的心声，找出问题的症结，对员工耐心开导或给予引导，这也是调动员工积极性、团结员工的重要途径。
只有管理者与员工互相理解，才能在工作中无障碍地沟通，这一点对于中小企业尤其重要。
二、重视管理创新
组织的管理者就像驾驶员，他的任何错误都有可能导致车毁人亡，所以管理者在工作中要善于观察、及时调整，以防工作出现失误。特别是对于国内许多中小企业，更需要管理上的创新，管理者不能只是墨守成规地管理下属，更不能用既定的方式给企业设定蓝图。
卓越的管理者懂得淡化权力、强化权威。所谓权力，就是管理者身份高、权力大，谁不服从谁就会被惩罚；所谓权威，就是管理者以智慧、胸怀、经验等人格魅力来获得员工的敬重与服从。通过人格魅力形成的权威与行政给予的权力更具有意义。
管理者要善于采纳各种方法来解决管理中出现的新问题，激发员工的干劲，在管理上敢于超越常规，积极开拓创新，只有这样，才能让组织长盛不衰。
三、允许员工犯错
人无完人，世界又充满了不确定性，而在世界里生活的人，必定也不可能事事都成功。一个人能够尽量做正确的事，少犯错误，他就是个值得肯定的人。作为管理者，要允许员工适当地犯错，倘若管控严厉，不许任何人做错事，必定会捆住员工的手脚，抑制他们的开拓精神，使他们变得缩手缩脚。
员工的开拓精神是一种可贵的品质，如果管理者不许员工犯错，员工就会抱着不做不错的心态，这样企业也就失去了发展的推动力。身为管理者，应鼓励员工去开拓和创新，甚至允许他们失败。当员工偶尔犯了小错，管理者不应过多责罚，而当员工开拓成功，就该对其大加奖赏，这样也能带动别的员工去开拓和创新。
管理者还应引导员工合理竞争。一个团队的每位员工之间也存在竞争，但竞争分为正当性与不正当性，管理者应时常关注员工之间关系的变化，适当地采取措施，以防止不正当竞争的发生。
四、激发员工的潜能
专家就曾说过，每个人都有潜在的天赋，关键在于能不能去发展。一个团队内的每位员工也具有不同的潜能，对待不同的人，管理者采取不同的方式方法，以求最大限度地激励员工的创造力。
首先是物质的激励。物质对于提高员工积极性具有非常重要的作用，激励的方式也多种多样，管理者要结合不同岗位的特点采取相应的方式。同时也要注意不能有高低之分，最大限度地体现“公平”的原则，充分体现“多创造多回报”的理念。
其次就是精神激励。精神激励的方式也多种多样，企业也要结合不同的员工采取不同的方式，实现最佳激励效果。同时，管理者可将物质激励和精神激励结合起来，达到长远而有效的保障。
总之，一个组织取得成功最好的经验，就是最大限度地打造组织内最有价值的资源——人力资源。构建以人为本的企业文化，通过各种方式去调动员工的积极性和创造力，为组织获取更大的收益。
管理者执行的决心是执行力的基石
如果你在做决策的时候瞻前顾后，你的员工在工作的时候同样也会犹豫不决，因为他们始终都在观察模仿你；如果你做事优柔寡断，也就别指望你的员工能果断干练。因此，在管理执行方面，团队管理者的决心要比一整套的管理模式更重要。意大利著名艺术家达·芬奇说过，勇敢、大胆和坚定的决心能够抵得上精良的武器。这也是我在一直强调的东西，勇往直前的决断力是一个成功管理者必备的要素。
在由我主讲的一次培训课上，有一个团队骨干让我来总结何为执行。记得当时我用一个简单的开门动作进行了回答：“假如成功就隐藏在紧闭的大门后面，合理的战略决策就是开启这扇门的钥匙，那么手握钥匙插进锁眼里并沿正确方向打开就是执行。”
如果你带领的是一个缺乏执行力的团队，通常会有以下问题：
员工问题：员工缺乏系统的执行力；
结构问题：执行结构过于繁杂，不适合执行问题；
态度问题：员工在贯彻执行力的时候缺乏原动力和士气，不能端正态度；
团队文化问题：团队缺乏一致的团队目标和奋斗理念。
每一个团队都有一个核心班子，比如一个管理班子就会由经理、副经理、助理等人员构成。这种核心班子并不是随便搭建的，不能过于简单，也不能过于繁杂。
这种核心班子的搭建需要按照团队人数以及执行任务的难易程度来进行确定。人数偏少，执行的任务比较容易，执行结构就不应过于庞杂，比如一个团队需要一只水壶，如果要经过反复的盖章、审批和备案，那么这只水壶估计会拖到明年才能批下来。这时反映的问题就是，虽然管理者进行了很好的工作部署，但因为缺乏效率而没有及时地执行下去。相比较而言，人数偏多、任务偏重、执行结构过于简单带来的问题也很严重，这会让你的员工不能很直接地执行你的任务。目标执行不明确，就不能增加员工的工作责任感，最终导致整个执行系统瘫痪。
如果你要成为一个成功的管理者，带领一个执行力高的团队，就应该把握好这个度，合理搭建团队结构，以防团队在执行时偏离正轨。那么一套完整的执行系统应该如何建立呢？
以下是我总结的十大步骤：
第一步：确定团队发展目标，增强团队凝聚力；
第二步：搭建团队架构，明确分工和职责；
第三步：明确编制岗位，考核有据，奖惩有章；
第四步：规整团队的管理流程，分清各部门的职责；
第五步：提高团队工作效率，让员工主动工作；
第六步：制定合理的考核机制，公平分配团队利益；
第七步：制定员工薪酬奖励制度，鼓励员工积极工作，能者多劳；
第八步：规划团队制度，使员工工作有章可循；
第九步：实施人才战略，提高员工素质；
第十步：打造合理的管控措施，防止员工之间互相扯皮。
如果让你来带领一支团队，你如何来培养员工的执行力？
一、管理者要勇于深入改造团队
作为一个团队的管理者，你要有敢于解决团队问题的勇气。无论哪一个团队和部门，都有可能出现这样或那样的问题，如何处理这些问题就要考验管理者的能力和魄力了。比如你在对团队中旧有的管理模式进行改革时可能会遭遇重重阻挠，员工可能会对你的改革产生质疑；你的对手也有可能会借此对你进行打击；改革有可能在短期内不能收到预期的效果等阻力都不应该动摇你改革的决心。要成为一位成功的管理者，深入改造团队的勇气不可或缺。
当你发现团队出现问题时，就应该立即采取措施解决。决心是解决问题的前提，拖延时间则是一个成功管理者不可为的。不知道大家有没有听过秃头论证：一个人掉一根、两根、三根甚至一百根头发都不会变成秃头，可是如果掉一万根、十万根，结果又会怎样？或许将来有一天你醒来发现自己变成了秃头，正是因为在刚开始掉一根两根头发的时候，你没有在乎，缺乏解决问题的勇气和魄力，才会造成你变成秃头的后果。
因此，如果管理者发现了团队中存在的问题，却因为各种阻力没有立刻解决，那么再优秀的团队最后也会变成腐朽的团队。正如《扁鹊见蔡桓公》的故事所讲述的那样，病在皮肤的时候不及时治疗，那么等到病进入骨髓就再也无法救治了。及时发现并解决问题也是一个优秀管理者所应必备的能力和素质，也体现了一种高效的执行力。
二、建立一支核心团队
我认为核心团队就是，一个团队的领导阶层就如班里的班委会一样。这种核心团队起着一种承上启下的作用，上对最大BOSS负责，下又要监督团队中的每一个成员，所以核心团队对于执行力尤为重要。
我将一个团队的核心分为四种类型：
第一种：能力强态度好。对于这种核心团队，管理者要学会授权重用。因为这种核心团队中的成员通常都是由各个小组团队中优秀的领袖构成，能力素质肯定都是佼佼者，放心地把决策权交给他们，让他们靠自己的判断力执行。
第二种：能力强态度差。对于这种核心团队，管理者要学会引导式管理，跟他们一起去交流讨论，纠正他们的工作态度，并放手让他们决策。
第三种：能力差态度好。对于这种核心团队，管理者可以将决策权握在自己手中，但是你要尊重他们的感受，与他们进行商量，而不是忽视他们妄下决断。
第四种：能力差态度差。管理者要完全放弃这种人吗？我觉得只要他还有价值，那就可以对他进行培养，决策权掌握在自己手中，将一些附属的不需要太大能力的任务分配给他，让他成为你的一个执行者，充分发挥他的主观能动性和价值。
如果你能确定他是你执行任务必不可少的一环，你就不能随意地放弃他，你要尽可能地帮助他，引导他。著名的“木桶原理”说明了一个道理：一个木桶盛水的多少，往往取决于最短的那根木板。对于团队中出现的短木板，一个优秀管理者要做的不是拔掉它，而是应该想尽办法补长它。
