“利己”VS“共赢”
一个人若懂得给予，且心胸开阔，必定能赢得他人的尊重，既而做大事成大器。人与人的交往是这样，一个组织或企业的发展更是如此。企业管理者只有把员工的利益放在重要位置，和员工以心换心以情换情，同呼吸共命运，企业才能获得极大的凝聚力和向心力，从而实现利益的“共赢”，获得长远发展。
员工在一家企业的工作是否积极，跟这位员工人品的好坏或能力的高低没有太大关系，跟企业有没有归属感有很大关系。而让员工产生归属感，最有效的办法是“利他”、“共赢”。
员工的需求无外乎就是工资、福利，在公司的发展空间等。管理者若具有足够的洞察力和慈悲心，就能明白员工的这些需求及其内在的逻辑，做到欣赏员工、成就员工，给员工快乐及信心，创造机会帮助员工，这样就能提高员工对企业的忠诚度，激发员工内在的智慧和创造力。在这样一个充满正能量的氛围下，员工自然懂得珍惜这难得的工作机会。
共赢就是互惠互利、相得益彰。如果企业管理者仅从自身利益出发，不顾及员工的感受，得到的结果肯定是损人不利己。心理学家荣格有一个观点，“我+我们=完整的我”，想要实现真正的我和完整的我，必须融入我们中的“我”，绝对的、孤立的“我”是不存在的。
“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，只有把员工与企业紧密结合起来，员工之间能够通力合作，才能保证企业的整体利益，这才是真正的“赢”。
稻盛和夫(INAMORI KAZUO)是日本著名的商业实业家。他在27岁时创办京都瓷株式会社，52岁时创办KDDI，这两家公司都先后进入世界500强。78岁时他接手破产的日本航空公司，在重建的第二年就将公司扭亏为盈，2011年时公司纯利润高达1866亿日元，2012年9月公司在东京证券交易所再次成功上市。
作为企业家，稻盛和夫的成功是惊人的，他成功的秘诀在哪里呢？
稻盛和夫认为“利他是经商的原点”。“利己”是市场经济发展的原动力，每个商家都想赚钱，这种想法也无可厚非，但商家不可单纯地停留在利己的层面，必须也要考虑到别人的利益，把私欲提升到“大欲”的层面，追求公共的利益。这样以“利他”为起点，最终就能扩大自己的利益。
利己者固然能取得眼前的成功，但他们事事以自己的得失作为评判标准，很容易走错路、走歪路，失去正确的方向。有些经营者一见到有利可图的项目，立马投资去做，结果一败涂地。但如果经营者的出发点是利他，则会很容易获得别人的支持，因此也就方向清晰，取得长久的成功。
稻盛和夫接手日本航空公司时，公司负债达两万亿日元。他当时考虑到两个问题，一是如果航空公司破产，将极大地冲击和破坏日本的经济环境；二是如果航空公司破产，将会有三万多日航员工失去工作。在这种大义观念的支撑下，即使对航空业及服务业不了解，他依然接管了日航。
当时有许多人质疑他会“晚节不保”，但他并未把这些言论放在心上，而是选择放手一搏，唤醒日航员工的生命意识，点燃他们内心深处的期望。稻盛和夫重新确立了日航的经营理念：让所有员工获得物质和精神上的幸福。让每一位员工在工作中找到归属感，意识到自己不是为了股东或高管工作，而是为了全体的利益而工作。
为更好地扭转乾坤，稻盛和夫彻底地采用分部门的核算制度，将公司划分成许多网格状的小组织，小组织独立核算，这样就能促进公司所有员工参与经营，使得一线员工也能在第一时间了解公司的战略部署，分担公司经营的责任，给予员工工作的理想和热情。
稻盛和夫给日航每位员工写了一封信，传递“利他”精神。有一次他出差，选择坐经济舱，乘务员看到经济舱里的董事长，甚是诧异，既而感动得热泪盈眶。在稻盛和夫以身作则的带领下，员工也更加真诚地为乘客提供服务，使得日航从上到下形成一股巨大的向心力。
一个人的力量是有限的，只有团队同心协力，才能成就大事业。一般情况下，管理者会更关心公司的盈利或战略的改进，关心对手公司的发展变化，很少有人会花时间去思考如何提高员工的创造力，如何给员工提供一个适合他们成长的平台。这样就造成企业管理机制僵化，员工工作积极性不够，创新动力不足，企业无法获得长远发展。
在一个企业里，直接创造价值的就是员工，企业管理者只要带着“利他”心，将员工潜力与所有顾客联系在一起，企业就能在激烈的市场竞争中取得明显的优势。稻盛和夫就做到了，他带领日航所有员工实现了共赢，创造出了奇迹。
想要员工全力释放能量为公司工作，管理者就要对员工给予必要的尊重和认可，多制造机会与员工交流，尤其是一线员工，他们常年面对顾客，很少有机会接触到高管，可以说是一群经常被遗忘的人。如果高管不能对他们的贡献及时进行肯定，不能对他们的困惑及时进行解答，必定会影响员工的工作情绪及结果。所以，管理者的认同与尊重意义深远。
作为管理者，你必须深刻意识到员工身体里潜藏着的巨大能量，并让他们得到发展，能够准确地理解员工们所承担的任务，并将自己的这种理解适时地传递给员工，使得他们在完成这项任务的过程中能保持良好的自我价值感。而管理者面临的挑战，就是如何去定义员工所承担的任务，使得每位员工都能意识到自己对于企业是何等重要、自己在工作上的每份责任都关系到企业的存亡。
在企业的运营中，员工通过向顾客提供产品及相关的服务来展示能力，他们为企业管理者创造利润、贡献价值，而他们又在工作中通过学习与积累获得成长，获取财富，这样才能实现企业与员工的利益共赢。有两个关键点值得所有的管理者重视：
（1）员工的收入若高出他的工作能力和他所创造的价值，这虽然实现了个人的“利益最大化”，但这必定侵犯了企业的利益，是企业所不能承受的；
（2）员工的收入若低于他的工作能力和他所创造的价值，这虽然实现了企业的“利益最大化”，但在员工的内心必定会产生强烈的不满，最后必然选择离开。
按长远的发展来看，企业应尽力避免上述两种情况的发生。只有把企业和员工两方面的利益兼顾起来，才能合作共赢，实现整体利益的最大化。
坚持共赢原则，管理者首先要与员工共享企业的发展成果，营造一个大家庭的氛围，重视员工工资集体协商，综合各项指标全面摸底，建立公平透明的薪酬体系，将核心员工的薪酬模式设计为年薪制、弹性工资制、专项奖励制等，让核心员工在享受薪酬的同时也能感受到自身被认可；企业要自觉按法规办事，切实保障所有员工的各项权利。
同时，企业还要有完善的文化体系，满足员工的精神文化需求。企业文化是企业和员工共同的精神支柱，企业的发展离不开这精神支撑。企业要以人为本，倡导自强、求是、包容的精神，在工作和生活上帮助员工，如提供上下班便利措施、交通补助、免费工作餐、带薪休假等，让员工在一个愉快的工作环境中开展自己的工作；同时开展丰富多彩的文化活动，促进员工身心健康。
“野牛型管理”VS“雁群型管理”
国内许多企业通常都采用传统的管理模式来开展工作，把人力资源看作是提高效率的工具，重控制、重制约、重制度、重规范……管理者拥有绝对的决策权，并希望员工忠诚于自己的领导，就如同野牛群中头牛所具有的权威，牛群中的一切行动都依赖于头牛的指挥。管理者要求员工做什么或如何做，员工都得无条件服从，以至于许多团队管理者深陷于野牛角色中不能自拔。
许多管理者总是用个人意志来规划或指挥组织的运营与发展，并要求员工也要全心全意忠心耿耿，就像野牛群中至高无上的头牛，牛群围在它们的头牛身边唯命是从，但一旦不见了头牛，它们就会群龙无首不知所措，直到有新的头牛出现，它们重又听候调遣。对于一家企业来说，倘若一切都是管理者说了算，员工没有发言权、主动权，企业一旦面临激烈的市场竞争就会变得被动。
所以，管理者应极力避免让自己的组织陷入“野牛型管理”的困局，因为在这样的组织中，员工缺乏创新的积极性，除了完成手头的工作对其余事情少有热情，对管理者颁布的决定只是遵照执行，缺少对工作的担当与责任感，不能对工作发生的变动及时作出反应。而作为管理者，不可能对组织内外的各个细节进行过问，更无法对组织中出现的紧急情况迅速进行处理，所有大小的决策权及责任都压在管理者一个人头上，只要管理者稍有疏忽指挥不当，就可能让整个公司一败涂地。
瓦尔克董事长已经不再年轻，可令他焦虑的是，他的自信心也在随着年龄的增长而逐渐消逝。他毕业于伦敦商学院，在英国的商界算是声名显赫的人物，有一家上市公司，且股价相当地稳定，各家媒体对他公司的信息争相报道，而此时他在办公室的窗前来回踱步，并且眉头紧锁，像有着重大的心事。
而此时，瓦尔克董事长站在办公室的窗前，望着街上车水马龙，他茫然地呢喃着：“为什么会发生这样的事情，到底要怎么办？”在一片寂静的黑暗中，他吸了一口手中的香烟，继续喃喃自语：“只有三年了，我怎样才能有意义地度过这三年呢？”瓦尔克董事长三年后就要退休。
虽然他的公司依然拥有雄厚的资本，在市场中占据着一定的份额，且业内人士对这家公司评价也很高，但瓦尔克自己知道，公司实际的经营状况已经每况愈下，产品销量在慢慢萎缩，产品的更新速度也远远比不上同行。随着越来越激烈的市场竞争，公司正面临前所未有的危机。瓦尔克看得很明白，倘若再不对公司进行彻底的体制改革，一系列潜在的危机必将爆发。其实就眼前的情况来看，有些意料之外的糟糕情况已经发生了，而作为董事长，他却感觉到束手无策。
其实，他之前也努力做出过一些改变，如提高产品的质量，加强对客户的服务，培养员工的团队协作意识。更重要的是，瓦尔克还做了一些人事调整，精简了管理层，但是两年过去了，这些看上去大力度的改变却根本无法挽回产品市场占有率下滑的趋势。而更让人焦心的是，竞争对手已越来越强劲，瓦尔克董事长不得不一再降低产品的市场定价。
他时常回忆起自己创业时的情景，那时年纪轻，浑身都是力量和勇气，不怕任何挫折与挑战，因此在奋斗的路上过关斩将气势恢弘，创造出这番大业。但此时此刻，他的勇气早已不复当日，面对残酷的现实，他感觉悲愤但又无可奈何。
说到企业的变革及要采取的措施，或许大部分管理者都能讲出一番道理来。但当涉及执行时，总是困难重重。随着社会大环境的变化，商业的竞争也越来越激烈，之前行之有效的管理方法已不再适合现代的企业环境，所有管理者都面临着对自己能力的挑战。而一个卓越的、适应时代发展的管理者总是首先能摸索出适合组织发展的管理模式，这样才能促使企业在未来的竞争环境中立于不败之地。
企业的长远发展固然离不开优秀的领导者，但团队的力量起着更为重要的作用。每一家企业，都需要一群热情高昂、富有责任心，同时又能团结协作的员工，如同在蓝天中飞翔的雁群一样，它们以“V”字形排列，有秩序地飞行，并随时能根据情况变换队形。雁群中的每只大雁都拥有领航权，不管队伍朝哪个方向前进，群体中的每一只都能独当一面，成为整体中不可或缺的一部分。
这些雁，它们既是独立的个体，又是一个完整的整体。每只雁都有调整自己位置的自由，它们看上去像跟随者，实际又是领导者，它们的阵形结构灵活多变，以应对飞翔过程中随时可能出现的意外情况。有人曾对此研究过，称大雁这种密切协作的飞行方式，既能使它们以最快的速度前进，同时也最省力。
将“野牛型”管理和“雁群型”管理进行对比，我们就会发现，“野牛型”管理已不适应新时代中组织的发展需求，甚至还会成为组织发展中巨大的障碍。作为团队管理者，必须清醒地意识到这一点，放弃这种传统的专制管理模式，以一个平等的姿态与员工一起工作，激发员工内在的潜力，让每位员工都具有创新精神及领导力，让组织从“野牛型”转向“雁群型”，在组织内建立起崭新的工作氛围。
“雁群型”管理模式的具体执行主要从以下几个方面着手：
1.学会授权
一个卓越的管理者往往知道如何去用人，用人之道就是授权。只有给员工足够的空间与自由，才能提升员工的工作热情和积极性，让他们自己去思考与创新，让他们充分享受到工作中的成就感与自豪感，这样就能有效扫除工作中出现的各种障碍，实现员工的自主管理，并鼓励他们勇于尝试大胆表达。
当然，授权并不意味着放任自流，充分授权其实就是充分管理的结果。作为组织的管理者，你须督促员工放手去干，但同时你也要给员工提供必要的支持，如资源的整合、必要的指导等。员工掌握了足够的信息才能做出正确的判断，这样才是有效的授权，否则，缺少规划与秩序的授权，只会让组织陷入无政府状态。
2.重视培养和指导员工
员工并不是会说话的工具，一个组织的壮大和发展，与每位员工的工作技能与素质密切相关，作为管理者，必须清醒地意识到这点，并注重培养和指导员工，手把手地现场指导，或耐心地纠正他们的错误，提高他们的工作效率，使他们在工作之时能感受到精神上的愉悦。
管理者切忌对员工进行“家长式”的训诫，要注重员工的感受，注重细节、谈话的技巧，保护员工的自尊心，激发员工的求知欲及工作的热情，调动他们的工作积极性，鼓励他们自由表达，最大可能地激发他们的工作潜能。
3.构建合作发展型的组织文化
怎样让组织保持长远而高效的发展呢？我们看看管理大师是如何做到的。
彼得·德鲁克描绘出这样一个场景：组织的管理者具有宏观的视野，能立足于市场，根据组织外部环境的变化来调整战略方向，引领组织时刻走在行业的前面。同时，他还关注组织内部安排是否合理，人事结构是否健全，当然，对比外部环境而言，对内部的关注不是重点。因为只要确保内部管理机制的完善，员工就能积极完成自己的工作，并与管理层保持顺畅的交流。
作为管理者，只有和员工建立了良好的合作机制，让员工在工作中发挥各自的优势，并促进他们进行自我管理，这样就能在组织内构建一种合作发展型的文化氛围，管理者也将拥有更多的精力进行外部环境调研，从而保证组织产品的创新和长远的发展。
“强迫型领导者”VS“激励型领导者”
“强迫型领导者”在国内企业中很常见，在这些管理者眼中，企业是我的，员工是我花钱请来干活的人，所以也必须听我的，我就是至高无上的权威，没有谁能挑战我的权威。这样的管理者不讲究科学地领导，也不追求什么个人魅力，几乎是想干什么就干什么，他们刚愎自用，独断专行。
在这样的企业里，老板的权威直接渗入每个部门、每个环节，甚至是每位员工的身上，企业内部也很难形成一个有效的“组织驱动”，没有正常运转的部门，也没有清晰的工作机制，一切都只是老板的“个人驱动”。许多员工或职业经理人往往要看老板脸色行事，否则便工作不保。
“强迫型领导者”的这种领导方式势必要阻碍组织的发展，使新的思想无法产生作用，员工普遍觉得没有受到重视，有什么好的想法也不敢或不愿说出来，组织内沟通的灵活性被极大地破坏，员工的意见被压制，慢慢地责任感也便流失，有些员工甚至会因为愤怒而采取过激的态度。
要想员工工作出色，不仅要让他们有机会获取更高的工资，还要让他们在工作中获得成就感和自豪感，但“强迫型领导者”却会减少员工的这种成就感，甚至消灭这种自豪感，使得员工对组织缺少忠诚度，最终偏离他们所从事的工作，或选择离开。
与“强迫型领导者”相反，“激励型领导者”关心员工的成长，重视激发员工的工作激情、提高员工的工作技能，并培养和塑造员工的事业心。这样的管理者有自己独特的个人魅力、个人素养，能充分调动员工的主动性与积极性。
美国著名的学者弗兰西斯说过一句经典的话，他说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作地点，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，所以你不得不设法去争取这些。”
一个卓越的管理者应该深刻地明白，组织内对员工管理的目标是要努力“买到员工全身心的投入”，是激发员工潜在的创造力，让组织的发展成为管理者与员工共同的理想，与员工一起创业、一起成长。
因此，“激励型领导者”并不只看重于组织的“高业绩、高回报”，他们在日常工作中更关注员工内心的感受，能平等快乐地和员工沟通相处。对比“强迫型领导者”，他们更像是员工的导师或教练。
作为世界领先的科技企业之一，惠普公司提倡“周游式管理方法”，倡导公司所有管理层要深入基层，和每位员工深入接触，这样使公司上下左右都能顺畅沟通，工作氛围无拘无束。他们还把办公室建造成“敞开式大房间”，所有人都在一个大房间里办公，无论多高的领导层，都不单独设立办公室，同时也不以职衔相称，即使对董事长，员工也是直呼其名。
随着信息时代的到来，现在员工与过去相比有了明显的区别，他们都有了熟练的技巧，并拥有一技之长，他们对工作的看法，往往比谁都深入清楚。因此管理者在解决问题时可多方听取意见，营造一起合作、共同参与的融洽氛围，鼓励大家共同努力。
摩托罗拉的员工就有多种形式为公司谏言献策，如他们参加“总经理座谈会”、“业绩报告会”，公司网站所建的“畅所欲言”、“我建议”小组论坛等。通过这些渠道，他们反映个人问题，或投诉，以及向公司高管提出合理化建议，公司管理者便可及时对这些存在的问题进行处理，从而创造轻松、愉悦的工作环境。
作为公司管理者，就是要把组织内各个部门及每位员工拧成一股绳，然后朝一个方向合力，激励员工为实现共同的目标而前进。如何成为一名“激励型领导者”，主要体现在五个方面：
一、与员工建立信任
管理者要想在员工内心建立信任感，就必须明确向员工表明：你已将他们的利益铭记在心，你的所有行为都是为实现这一目标而努力。一旦从员工那里获取了理解，组织内就能上下一气互惠互利，管理者帮助员工实现个人理想，而员工为管理者实现整体的目标。
其次，管理者要乐于听取员工的意见，愿意公开接受批评，这是赢得员工尊重的最好方式。在体育界，教练不会因为失败而公开指责运动员，他们总是自己来面对外界的责难；只有回到内部，在“大家庭”的氛围里，教练才会批评犯了错的运动员，同时对表现优秀的运动员给予表扬，这样就能让众人心服口服。
在企业中管理者就如同教练，他应时时尊重并支持员工，尽最大能力为员工提供支持与帮助，时时重视员工利益，这样才能实实在在地获得员工尊敬并与员工建立信任。
二、有效地激励员工
优秀的管理者从来就懂得如何激励员工，他们首先建立一个能让员工茁壮成长的工作环境，然后激发员工内心对于成功的渴望。有些员工比较被动，需要有人一直在背后鞭策才能前进，而有的员工比较主动，喜欢宽松的工作氛围。激励型领导者所制定的规章必须适合每位员工，并能最大限度地激发员工内心的热情。
作为管理者，不仅要具备解决问题的能力，还要具备激励员工自己去解决问题的能力。有时候管理者做得太多，有可能抑制员工的自我成长，减少员工的工作主动性，这样将不利于组织的发展；但有时候管理者若做得太少，员工在工作中得不到积极的支持，又感觉困惑和失意，导致前进的动力不足。所以，优秀的管理者就是要在这两种方式中找到平衡，在不同的时候运用不同的方式。
三、明确的团队纪律
并非每位员工都愿意遵守规则，所以，明确的纪律是组织维持标准和确保稳定发展的另一种有效方式。正如俗话所讲，“大棒有时比胡萝卜更管用”。不管是产品的质量规则还是行政方面的行为规则，纪律意味着员工都必须遵守。
对于那些经常迟到、早退，或不按时完成工作的员工而言，管理者应当及时给予批评，并警告这些员工若不改正这些习惯，将要承担没有奖金、没有补贴甚至失去晋升机会的后果。
明确的纪律并不是一种惩罚，在更多时候，它表现为一种价值观。管理者应以身作则坚守纪律，而不仅仅是通过自己的语言来展示纪律。当员工看到管理者也在一丝不苟地遵守规章时，他们自然会肃然起敬，从而同样严格要求自己。高效的纪律产生自律，员工最终能自己为自己的行为负责。
四、认可员工的成就
对于工作出色的员工，管理者必须给予认可。认可其实是纪律的背面，认可的意义丝毫不低于纪律的价值。合理的认可，能让员工获得自信心，提高工作积极性和热情，并意识到自身的工作很优秀，使员工取得更大的成就。同时也能让其他员工意识到，只要工作出色，就能受到组织的重用。
当然，我们得把认可和奖励这两个概念区别开来。认可是对员工出色的工作给予承认，而奖励是对被认可后的员工支付利益。现在许多企业以绩效作为考核员工工资的标准，对于员工是否完成绩效进行评估，并给予相应奖励，这一做法就将组织的人力开发和薪酬画上等号，而实际上这两者是独立的：薪酬与工作业绩相关，而人力开发则和员工的自身成长相关。优秀的管理者必须将“薪酬仲裁者”与“才能开发者”的角色区别开来。
五、成为员工的导师
每位员工其实都希望被指导，管理者应努力成为员工的导师。导师有多重含义，既是指导的老师，又是朋友和同事。如同小孩总是从父母的行为方式里获得对世界的认识一样，员工也是从管理者的身上获取对于组织的价值观。所以管理者对待员工既要有老师的严谨，又要有朋友的亲切，还需有同事的平等，塑造每位员工拥有正确的工作态度与行为。
管理者在对员工进行指导时，自己也要以身作则，如当管理者建议员工在重要事情上注意聆听，而自己却总是喜欢与人争论，这就削弱了他自身话语的分量，不但不能让员工信服，反而还会失去员工的尊重。
对员工的指导是一个管理者领导力的重要部分。而具体指导行为的发生并不需要特定的场合，也不一定要事先规划，它在工作中随时随地发生。管理者要对员工的努力给出积极或消极的反馈，但要铭记的是，每次的沟通应以积极的反馈为开始，以全力以赴地改善为结束。
