领导者要考虑正在发生的一切以找出原因，要确定原因与结果的复杂链条是怎样发生作用的。只有通过这种思维活动，人们才能找出带来期望结果的方法。愿景型领导者不是简单地构想一个愿景，然后贩卖给追随者。领导者提出的长期理想来源于，也包含着追随者的需要和观念。一个情境因素即组织文化。变革型领导者确定组织应该具有或需要创造怎样的情境——文化。组织文化的要素不是任意确定的。它们涉及组织中的人们所面临的4个根本问题：适应——人们怎样处理外部力量的要求；目标达成——组织中众多目标的本质、界定和重要性；协调——人们怎样一起完成工作；共同的价值和信仰——人们在多大程度上在引导他们行为的重要价值观和信仰方面达成一致。Sashkin评估两个指标：领导者的行为在多大程度上促进了这些组织功能的实现；领导者在多大程度上有效地引导价值观和信仰发挥正面作用，以支持这四种功能的运行。在进行测评时，Sashkin将这两个指标合成一个标准：“原则性的领导”（principled leadership）。
（三）魅力型领导理论
House一直非常强调动机在领导过程中的重要性，至今仍在从事相关探索。其“1976年魅力型领导理论”所界定的领导者特质和行为几乎都与领导者和追随者的动机密切联系。在此基础上，House及其他研究者继续就魅力型领导者如何唤醒、引导、转化追随者的动机进行深入、细致的研究，提出新观点。这些新观点反应在魅力型领导的激励理论和基于价值的领导理论中。
早期魅力型及变革型领导理论提出领导者行为对追随者具有深远影响，但未对如何获得这种效能进行详细说明。Shamir、House和Arthur提出更加完整理论来说明魅力型领导的激励作用。魅力型领导的激励理论解释了魅力型领导者如何变革追随者自我概念，如何通过融合追随者认同和组织集体认同实现唤醒与转化追随者动机的过程；认为诉诸终极价值和强化追随者自尊与价值意识是这一过程的关键。从被激励者的角度看，该理论假定个体能被下列因素所激发：唤醒个体的归属、成就和社会影响这样一些潜意识需求的领导者行为；坚守终极价值，并坚信这些价值是和领导者共有的；能够对追随者的自我概念产生如下影响的领导者行为：追随者依据他们对愿景、使命、共同价值及集体的认知，对自我价值进行评价。从激励者的角度看，杰出的领导者通过以下行为对追随者的动机产生正面影响：清晰地提出一个超验的、意识形态的目的，该目的体现的是与追随者所信奉的相一致的终极价值；有选择地唤醒与愿景实现相关的追随者动机，以使追随者的自我评价在更大程度上以目的实现为基础；表现出对追随者的信心、正面评价和对其取得优秀绩效的期望，以增强他们的自尊和自我价值意识；将目标及为之进行的努力同追随者自我概念中的积极方面联系起来，利用自我表现、自我肯定的动力，进一步强化追随者的自尊和自我价值；强调意识形态的、集体的终极价值，以此鼓励追随者从工具理性取向转为道德取向、从关注个人所得转向关注为集体所作的贡献。该理论说明追随者的自我牺牲行为和他们对愿景及集体的认同，说明魅力型领导变革了追随者的自我概念，把追随者的认同和组织的集体认同联系在一起。该理论的重要贡献之一是：详细解释了在领导过程中强烈的集体身份所扮演的角色。Fiol、Harris和House对20世纪所有美国总统的文章及演讲进行分析，为上述激励理论提供了实证证据。他们的研究表明，魅力型总统比非魅力型总统更多运用修辞，这与莎莫等阐释的激励过程具有一致性。
作为概念多见于国内研究文献的基于价值的领导理论是House“1976年魅力型领导理论”的扩充，它同样建立在魅力型领导的激励理论基础之上。House等认为，价值在领导者激发追随者过程中扮演了关键角色，特别是在需要追随者完成一些与个人利益无关任务时。在激发追随者过程中，领导者首先提出蕴含组织核心价值的富有感染力的愿景（这里的核心价值要求是能够诉诸追随者情感、产生强大激励作用的终极价值）；然后，通过展示对愿景、对自身、对追随者的信心并树立角色榜样强化组织核心价值，进而激发追随者的持久动机和热情，提高追随者自我效能感；最后，授权追随者实现愿景。House等认为，内化于魅力型领导者愿景的终极价值，本质上是自足的。
基于价值的领导具有以下特征：①明确表述一个清晰的、有吸引力的愿景。激励型领导者能建立起追随者对新愿景的承诺，或者强化已有的愿景（如果愿景已经确立）。愿景包括两个主要部分：核心意识形态和预想的未来。核心意识形态决定了一个组织代表什么，它为何而存在。它包括确立组织的核心目的——组织存在的深层原因（不仅仅是为了赚钱）和核心价值——组织的基本原则。愿景的第二个部分预想的未来，就是组织要努力实现的或创造的、某种需要巨大改变和进步才能获得的东西。它包括一个长期的、大胆的目标和对组织及其成员美好未来的生动描绘。②用强烈的、富于表现力的方式来传达愿景。一个愿景的成功取决于它本身有多清晰、被传播得有多好和多吸引人。内在于领导者愿景的是像公正、公平和社会责任这样的终极价值——能诉诸于人们的情感，有着强大的激发作用。领导者还要说服追随者，愿景不仅仅是空想，重要的是要在愿景和实现愿景的可靠战略之间找到明确的联系。③展现强烈的自信和实现愿景的信心。领导者的信心、乐观和热情是有感染力的。反之，如果领导者自己都失去了信心，变得犹豫不决，那么怎么可能期望追随者相信愿景。④传达这样的信息：对追随者抱有很高的期望、对其能力也充满信心。愿景的激励效果还取决于追随者在多大程度上相信他们具有实现愿景的能力。领导者要表现出对追随者抱有很高的期望、对追随者的能力充满信心，从而给追随者创造一种自我实现的预言——我们所期望的经常就是我们所得到的。“自我实现的预言”解释了一种信念或期望（不管对错）怎样影响着某种情境的结果或人们行事的方式。在领导情境下，增强领导者对其追随者能力的信心将使追随者表现得更好。⑤树立角色榜样以强化内在于愿景的价值观。有效领导的前提可以总结为“示范领导”。谚语称“行动比言语更响亮”，那些最受人尊重的军事领导者就是和士兵一起共担危险与艰难，带领着部队冲锋陷阵的。要求追随者为了组织愿景做出个人牺牲的领导者应该以身作则、树立榜样。⑥授权追随者去实现愿景。当领导者把自己及组织置身于巨大挑战时，他们不可能事事亲躬。不能或不愿授权的领导者注定要失败，因为他们没有充分利用追随者的能力。高级执行官主要职责是提出愿景、有效传播愿景并引导执行愿景的过程。从许多失败的变革尝试中可以总结出一个重要教训：高级执行官应该鼓励中层和基层管理者采用同公司战略和愿景相一致的方式变革他们的部门，而不是告诉他们具体该怎么做。
此外，House等还在理论上说明了易于出现基于价值的领导的情境：
环境压力及不确定性较强、有机会关注道德、目标不清晰和绩效—奖励关联不明确等，其中部分情境因素的影响已通过实证研究得到验证。从“1976年魅力型领导理论”到基于价值的领导理论，House等学者将需要变革的组织环境纳入魅力型（或基于价值的）领导产生并发挥效用的情境条件，围绕怎样激发并引导追随者动机，重点研究领导者特质和行为方式。
Conger和Kanungo提出了魅力型领导归因理论。他们强调魅力是一种归因现象，是由追随者的感知来定义的，因此真正需要研究的是那些引起魅力归因的行为。也就是说，应该去研究领导者到底采取了什么行为，使追随者能感知到领导者的领导天赋，愿意竭尽全力支持他们、全心全意忠于他们。而且，一旦做到用纯粹的行为术语来诠释魅力型领导，便易于理解它在正式组织中的运用。Conger和Kanungo设计出一份问卷，测量领导者行为的6个稳定的维度：环境敏感性（如识别机会和限制）、对追随者需求的敏感性、对抗现状、愿景清晰度、非传统的行为方式和勇于承担个人风险。此外，Conger和Kanungo认为，领导者的权力来自技术专长和愿景的吸引力。当魅力的舞台转移到商业组织，相关愿景涉及盈利战略时，必须建立并维持对技术专长的感知——Conger和Kanungo对魅力的去神秘化界定拓宽了魅力概念，使其更具当代特色。魅力型领导归因理论虽然是一种行为理论，但也涉及对领导者个性特征的界定，如对环境因素的敏感、敢于承担风险和做出个人牺牲等。
事实上，对“魅力”的争议一直没有停止。在美国，人们往往把魅力同罗斯福、肯尼迪这些令人钦佩的领袖联系在一起，而在欧洲，魅力却常常让人联想到独裁者。在欧洲历史上，利用权力操纵他人为自己个人目标服务的人曾被看成是有魅力的；希特勒等独裁者曾用魅力控制公众，承诺只要追随者服从领导者指令，就能变得像领导者一样有权力——惨痛的历史教训令欧洲人对魅力心怀警惕。为回答质疑，Howell和House撰文区分了两类魅力型领导：个人化的和社会化的。个人化的魅力型领导是自我膨胀的、掠夺性的、独裁的，希特勒对德国的统治就是这种领导的极端例子；社会化的魅力型领导是无私的、集体主义的和平等主义的，他们的存在更为普遍，广泛见于政治、公共服务和商业领域。不过，Howell和House并没有否认魅力型领导也包括个人化类型。
（四）其他新领导理论
Kouzes和Posner在《领导挑战》（T he Leadership Challenge）一书中所报告的研究发现同Bennis的非常相似。他们归纳出“榜样领导”的5种惯常行为：第一是“挑战流程”，指寻找机会，敢于冒风险，尝试用更好的方式来完成工作；第二是通过发掘未来的目标和号召他人参与来“激发共同愿景”；第三是“使他人能够行动”，通过培养参与、合作精神和增强追随者有效参与的能力来实现；第四是“示范达成愿景的方法”，实现方式包括：
明确自己的价值观念、把行为与共同价值联系起来以树立榜样、安排一些小的成功来让人们明白愿景是如何得以实现的；第五“鼓舞心灵”，意在借助情感力量激发追随者的动机，具体做法有：承认每个人为集体工作所作的贡献、花点时间来庆祝努力过程中所取得的各种成绩。他们提供与领导相关的商业咨询服务，将“榜样领导的5条惯例”（the five practices of exemplary leadership）作为注册商标。同Bass和Bennis等的理论相比，Kouzes和Posner的“5条惯例”更关注行为变量，而且研究的是更加具体的行为，这与他们作为咨询服务提供者的实践取向有关。
根据在200多个组织中进行的一系列定量研究，Kotter和Heskett认为，领导的有效性取决于领导者对文化的影响和他们改变组织文化的能力。Kotter和Heskett列举了一系列有效领导者的个性特征和行为方式，其中比较重要的有6种行为方式：营造危机感以激活追随者、将追随者的需求融入愿景、挑战现状、讨论愿景、构建愿景和授权追随者实现愿景；3种个性特征：有远见、局外人的视角和局内人的知识。在他们的模型中，组织文化不是领导的情境条件，而是衡量领导力的指标——判断领导者特质和行为方式是否合适的标准就是看能否促使组织文化的变革。
（五）新领导理论的共同特征
新领导理论的兴起，标志着英美领导研究的重大转向。新领导理论真正做到了对领导与管理加以区别。在新领导理论研究者看来，管理是为应对工业化时代组织的复杂性，保证组织按一定秩序协调运营；领导则是为回答系统内外的变革诉求，引发运动，创造变化。好领导是在不损害个人权利的前提下，推动领导系统中的人们到达一种对于他们以及与之相关的人们来说更好的境地。领导主要借助以下方式得以实现：确定方向、促使人们结盟、动员与激励。新领导理论各流派从不同角度、在不同方面剖析变革型领导（愿景型领导或魅力型领导等）特征，相互影响、相互包含、相互补充。其共同主张，体现着领导与管理的重要区分，也反映出新理论与之前领导研究的差别。归纳起来，主要有以下几个方面。
