GOLD在审视组织面临的机遇与挑战时，从实际出发，较好地处理了组织愿景、价值体系与市场导向的协调。摩托罗拉公司诊断认为，MSPG迫切需要能够理解公司愿景与战略，进而推动组织发展的全球中心型领导者。MSPG要保持业务增长，需要具有领导型思维的管理者，而不是管理型思维的管理者；需要以顾客为中心的管理者，而不是以职能为中心的管理者。在此背景下，必须设计与实施一个全球化组织领导力发展项目，综合使用培训、行动学习和全球在线跟踪系统等多种方法，为MSPG培养结果导向型的、全球化的、具有企业家精神的高潜能领导者。
2.项目参加者选择
虽然英美组织领导力发展的对象日益扩大，在某些一流组织中，几乎覆盖每位组织成员（如通用电器公司）。但对于具体的领导力发展项目而言，仍然存在选择项目参加者的问题。
项目性质决定了GOLD选择参加者的特殊之处。谁能入选GOLD？
第一，入选GOLD的人必须位列高潜能人员名单中。他们是公司最优秀的中层管理人员。他们的年龄普遍为30～40岁，男女比例约为2∶1。第二，入选者来自各个经营地区，包括亚洲、北美洲、拉丁美洲和欧洲，销售部门、市场部门、研发部门均有人入选。为了避免负面后果，很多公司的高潜能员工名单是保密的。这些公司普遍认为，如果公开了名单，那些知道自己不在名单中的员工会产生消极情绪。然而，对GOLD这样一个快速提升高潜能领导人才的计划来说，它无法做到面面俱到，必须公开挑选标准。
MSPGR的高级经理负责选择参加GOLD的学员。入选者必须位列高潜能人员名单，并获得其他高级经理认可，以确保不让任何一个在其他高级经理眼中缺乏潜能的人入选。
3.领导力发展需求测评
摩托罗拉学习与发展部门在设计GOLD之前进行了领导力需求评估。
全面、深入的需求评估确保了GOLD的针对性。时至今日，不少组织，包括全球500强公司采用一组自上而下的胜任特征模型设计发展计划。GOLD幸运之处在于，MSPGR所面临的关键的经营问题以及领导人才短缺显而易见，从一开始就促进了项目设计以市场为导向。
GOLD的需求评估努力回答四个问题：①要实现MSPG未来发展目标，当前的管理实践怎样才能适应未来经营需要；②要实现预期经营绩效，MSPG的领导者需要具备哪些关键领导胜任特征；③采取哪些措施，才能使当前无效的领导人才识别、甄选和培养过程变得能够满足业务增长需要；④在发展过程中，MSPG需要考虑哪些重大的变革问题。
4.项目设计
在结构上，GOLD设计团队的工作目标是为未来领导团队提供一个独特的学习环境。GOLD不是一个独立的项目，经过8个月的工作，设计团队完成了一个有着三个相互联系内容的速成式领导力发展计划。它们分别是培训、行动学习和数据挖掘平台。
5.项目实施
（1）培训
GOLD的培训重点内容为全球及跨国战略思维与行动、愿景与战略的匹配、以客户为中心、跨文化领导以及领导与管理变革。在对20位管理人员进行试验之后，第一期有30~35人参加GOLD。一期GOLD培训分3个阶段，每个阶段时间为1个月。在第一阶段，学员们要与公司战略主管共同探讨MSPG愿景和战略方向，探讨的主题为MSPG从产品导向向结构导向转变。外聘教师讲授有关愿景目标与战略匹配以及跨文化能力等内容。这两个主题是发展MSPG领导者的基础，特别是跨文化能力，对MSPG在思维方式和组织结构上实现全球化是至关重要的。培训的第二阶段为战略规划。学员要解决和实施全球及地区战略有关的问题。这一阶段的最后五天，学员们将用大部分时间在跨地区和跨部门的团队中共同完成一个以客户为中心的营销模拟训练。培训的第三个阶段为领导组织变革。学员接受来自同事、经理和团队成员的360度反馈，还要完成个人评价和工作群体文化分析。第三阶段培训以这些分析为基础，主要内容是进行个人行动计划练习。这项练习主要通过360度反馈和咨询师引导下的集体讨论解决学员提出的问题。
（2）行动学习——“经营挑战”
GOLD设计团队修正了传统行动学习模型，GOLD行动学习模式有三个显著特点：第一，所有被称为“经营挑战”的都以团队形式完成。第二，团队成员很少来自同一个办公室。一个典型经营挑战团队可能由一位来自德克萨斯州的营销经理、一位来自新加坡的工程师和一位来自北京的人力资源经理组成。这样的组合反映了全球化工作团队的性质。只有全球化的领导团队才能解决全球化问题——GOLD体现了这一点。第三，经营挑战项目不是由学员提出的，而是由高管层提出的。高管层挑选的项目都是战略性的经营难题，这些问题让他们深感困惑、夜不能寐。
（3）数据挖掘平台
GOLD的第三个内容是形成数据平台。这既是一个有关GOLD毕业生的数据库，又是一个领导力发展跟踪系统。公司管理层可以通过GOLD的数据挖掘平台在世界范围内为新项目或业务机会挑选合适的领导者，GOLD的数据挖掘平台还可以跟踪GOLD毕业生的职位轮换、国际派遣、跨部门工作经历和晋升等情况。
6.后续强化与支持
GOLD的评估令人印象深刻。GOLD进行了充分的培训中和培训后评价。学习迁移评价是评价学员在工作岗位上应用从培训及经营挑战中学到的技能和知识程度。GOLD结束三个月后，学习和发展部门与每个团队取得联系，以讨论团队工作进展情况以及培训内容在经营挑战中的应用等问题。此时，学习与发展部门根据经营挑战团队的学习迁移程度，预测他们的长期表现。结果显示，那些成功应用了从GOLD中所学知识的团队，大都能战胜日常工作之外的挑战和困难。那些培训后三个月内濒临解体的团队，发生学习迁移程度很低。借助评价所有经营挑战团队，设计团队每年对全球范围的行动学习进行评价。通过年度评价，设计团队的成员收集了丰富的行动学习数据，了解了跨地区团队所面临的典型问题以及高绩效团队的特征。
在对经营挑战团队进行第二次年度评价时，学习与发展部门设计了一个连续性评价等级：①团队放弃了经营挑战项目，经营挑战团队也解散了；②经营挑战团队停止了运转；③经营挑战团队正在进行经营挑战项目；④经营挑战项目完成后解散了；⑤完成了挑战项目，经营挑战团队又启动实施一个新的战略。在距离GOLD案例发布的最近一次评价中，经营挑战团队分布结果是：①1个团队放弃；②6个团队停止；③8个团队在进行工作；④4个团队完成挑战后解散；⑤5个团队启动实施新的战略。也就是说，只有30％的团队（7个团队）失败了或者遇到了困难，而40％的团队（9个团队）成功地完成了挑战。
每隔6个月，学习与发展部门会对8~12个月之前参加了GOLD项目的毕业生进行一次全面学习迁移研究。在调查中收集到了不少学员将所学技能和视角进行自觉整合的案例。例如，一位学员说：“在参加GOLD培训以后，我分别在日本、中国内地和香港处理过业务。我对其他文化更加敏感了，在任何场合，我都尽量不让自己表现得像一个典型的美国人。”
7.项目总体评价
从GOLD启动开始计时，摩托罗拉学习与发展部门等待了两年半的时间才开始调查GOLD对MSPG的长期影响。设计团队认为必须要等这么长的时间，组织才能发生与GOLD相关的显著变化。统计数据表明：70％的GOLD毕业生的工作在一年之内发生了一个或更多方面的变化。
GOLD的毕业生大多数能胜任领导一个新项目，因为他们的领导技能得到了提升。学习与发展部门的总体结论是：GOLD这个速成式领导力发展计划的确推动了企业的成长。
（二）GOLD对国内企业的启示
对于国内企业而言，GOLD这个经典案例至今具有金子（gold）般的镜鉴价值，无论是在思想观念、思维方式层面，还是在实务操作层面。摩托罗拉公司把GOLD用作通信事业部响应全球化挑战和机遇的战略安排，有两大闪光点：一是深刻理解并积极顺应全球化带来的以多元文化为特征的组织情景变化；二是把组织的全球化领导体系建设与资源开发作为当务之急，安排在重中之重的位置。反观一些中国企业的国际化努力之所以遭遇重大挫折，究其根本，正是在这两个方面缺乏正确认识、思想准备、战略规划和应对举措。
在组织内部关系构建方面，GOLD的一些做法今天在全球一流组织中已经成为惯例，但它们仍然值得国内组织借鉴。例如，国内组织内部的战略规划部门、人力资源部门传统上被定位为执行性质的职能部门，一段时间以来，在组织研究中，对这些部门角色扮演的讨论十分热烈。然而，在实务层面，它们所扮演的角色至今没有什么实质性的改变。在GOLD中，摩托罗拉的相关部门生动地扮演了企业伙伴和平等的服务者角色，产生了显著绩效。它说明国内组织进行组织内部关系革新是可行的和必要的。
再如，以经营挑战为载体，行动学习在GOLD的成功中发挥了关键作用。至今，国内组织开展行动学习的还是十分罕见，报告绩效的就更为罕见。中国企业领导者是否也可以效仿摩托罗拉的高级经理们，把困扰自己的战略性问题交给企业的学习团队，在行动学习中寻找解决之道呢？
